何企业发展到一定阶段，总会遇到增长瓶颈，市场也会陷入审美疲劳，发展第二品牌成为必由之路。对很多餐饮品牌来说，第一品牌积累了丰富的成功经验，规模放大，在某个特定的餐饮细分类目中成为第一，但为什么第二品牌往往都很难延续前面的辉煌？

按理说，成熟的餐饮品牌拥有稳定的供应链，成熟的经验，成熟的扩张路径和资源，以第一品牌的优势依然拖不动子品牌，这似乎成为中国餐饮领域一道长期难解的“天问”难题。

在中国广袤的西北风味美食体系中，西贝莜面村无疑是这个类目里的第一品牌。出生在内蒙古巴彦淖尔的贾国龙在1999年创办了西贝餐饮，到去年年底，西贝在全国形成了360家门店的规模。

二十五年历史，不到四百家门店，这发展速度不算快。从细分的角度看，西北菜分量足，与南方菜系——譬如川菜、粤菜、江浙菜系等相比而言比较粗粝，在整个中国餐饮大格局中，西北菜的拥趸者并不广泛。对创始人贾国龙而言，西贝发展第二品牌，促进企业进一步扩大，甚至实现IPO，是必要的选择。

1、龙堡惨遭关店

8月15日，据中国商报报道，西贝旗下的“贾国龙中国堡”转型为“龙堡”后发展停滞，在呼和浩特探索下沉市场过程中遭遇失败，当地门店已全部关闭。第三方平台大众点评可见，呼和浩特的三家龙堡门店均显示“歇业关闭”。

龙堡相关人士向联商网表示，集团后面是否还会继续探索这部分业务，目前没有得到官方消息。公司不会彻底放弃某个业务而是在不断打磨更合适的业务形式。

早在今年三月份，“龙堡”的前身——“贾国龙中国堡”遭遇关店，一部分店面原地变身，做起了“小锅牛肉”生意。但当时贾国龙没有彻底放弃“中国堡”，西贝方面称，中国堡全新升级更名为“龙堡”并重新布局，将以内蒙古呼和浩特作为试点，探索下沉市场。

事实上，迄今为止，龙堡已经是三易其名。

2022年11月，贾国龙在北京开出了第一家空气馍店，并以自己名字命名为贾国龙空气馍，开业后更名为贾国龙中国堡。不到1年间，贾国龙中国堡位于北京的门店数量达到53家。新开门店数量甚至一度超越主品牌西贝莜面村。按照彼时规划，贾国龙中国堡全国门店要快速做到300至500家。

开业后的贾国龙中国堡形成了北京烤鸭堡、嫩蛋外婆菜堡、爆炒黄牛肉堡、酒焖红烧肉堡等看上去很美的产品，中式特色菜与汉堡的差异化组合，吸引了很多愿意尝新的消费者。

然而，进入2024年，贾国龙空气堡突然急转直下。杂乱的产品系列，不便宜的价格让贾国龙中国堡在今年3月份决定更名转型为龙堡。

从2015年开始，西贝就在快餐领域频频试水，如今的“中式汉堡”是经过一系列折腾之后的新产物，在此之前，西贝已经推出过燕麦工坊、酸奶屋等等。据统计，龙堡是西贝在快餐领域的第8次尝试。

贾国龙曾公开表示，“只有做快餐才能把西贝推成国际大牌。”西贝内部此前曾多次表态，该项目要做“中餐麦当劳”，借助合伙人制实现规模化复制，并成为西贝门店数量最多的“万店”子品牌。但现实是残酷的，从中国堡大面积关店到升级龙堡，再到龙堡关店，该项目被称为餐饮界“最短命”的品牌。

一些餐饮行业人士表示，新推出的品牌在短短一年时间内就改了三次名称，这显然证明西贝内部对这个项目的整体商业计划并没有想清楚，草率上马，草率经营，草率调整，一有问题就改名称，改品类，堪称“兵家大忌”。

另一方面，对西贝来说，进入“汉堡”这个细分赛道，可能本身就是一个错误的选择。且不论中国汉堡市场的两大顶级品牌麦当劳、肯德基在中国已经经营多年，市场渗透率极高，而且品牌知名度高，全国各地门店的标准化程度高，这些优势在当下几乎没有哪家中国餐饮企业能够望其项背。另外，汉堡快餐领域还挤满了其他的“国产竞争对手”，来自福建的塔斯汀、同样来自福建的华莱士，另外还有国外二线品牌的德克士、汉堡王等等。

在汉堡领域早已充分竞争的市场格局之下，不知贾国龙为什么会选择汉堡这个领域作为自己新的事业起点。

汉堡这一品类本身已经极其成熟，鸡肉汉堡和牛肉汉堡是主打款，在产品创新上有所突破并不容易。塔斯汀的卖点与贾国龙如出一辙，宣扬“中国汉堡”，推出了酸菜鱼、鱼香肉丝等汉堡品种，但这些独具创意，甚至也许是有点黑暗料理意味的新品类，要赢得消费者的认可恐怕很难。

2、焦虑的西贝

1993年，贾国龙成功注册西贝餐饮有限责任公司，开始往全国发展。贾国龙的第一站是深圳，他接手一家海鲜酒楼，开业9个月就亏损了上百万，贾国龙随即关掉酒楼。第二站选在北京，1999年，不信邪的贾国龙再一次选择海鲜，开业不到4个月又亏损100多万。

两次惨痛的失败后，贾国龙意识到，内蒙古人在北京做海鲜本身就很荒诞。莜面和内蒙古的特产成为贾国龙新的方向，这是西贝成功的开始。2002年末，西贝莜面村的营业额高达1个亿。

今年1月份，贾国龙发布2024内部致辞中表示，2023年集团整体营收超62亿元，创历史新高。

贾国龙希望，在2024年，西贝莜面村国内门店突破400家；快速发展贾国龙小锅牛肉业务，门店突破100家；全面启动西贝海外业务，西贝海外业务在美国成功破局。

虽然去年西贝莜面村的营收创下新高，但从贾国龙对于2024年的目标可以看出，门店达到400家，也就是一年新开店不足100家，这已经足以证明西贝的扩张相当缓慢，增长乏力。贾国龙在2022年9月份还表示，希望西贝在2026年上市。根据贾国龙披露，西贝在2020年和2021年的营收数据分别为52亿元和55亿元。从2021年的55亿到2023年62亿，两年时间才增长了12.7%，平均一年增长不到7%，这样的速度想要实现上市，挑战颇大。

这些年来，贾国龙尝试了大量的副品牌“二次创业”，但基本都是虎头蛇尾，昙花一现。据统计，自2016年至今，贾国龙已先后推出了9个副线品牌：

2016年推出西贝燕麦面，当年宣布暂停；2017年推出麦香村，当年宣布暂停；2017年推出满满元气枣糕，曾获经纬中国300万美元融资，官网已无该品牌；2018年推出超级肉夹馍，2020年暂停；2019年推出酸奶屋，2021年悄悄停业；2020年推出弓长张，未如期开业；2020年推出贾国龙·功夫菜，被临时叫停，目前西贝尚有“功夫菜”这一品牌；2022年推出贾国龙·中国堡，2024年一线城市门店关闭；2023年推出贾国龙·小锅牛肉。

有熟悉西贝的人士称，西贝愿意花很多钱去打磨一个新品牌或新产品，但总是缺乏足够的定力和耐心，去持续优化产品或品牌模型。所以这么多年来，西贝干快餐，总是‘来得快，去得也快’。甚至有人戏谑地认为，贾国龙导演子品牌项目虎头蛇尾，熟知他的人知道这是他的常规操作。

3、餐饮副品牌为什么难获成功？

近年来，餐饮企业推出第二品牌成为寻求第二增长曲线的重要策略。据海底捞最新的财报显示，其推出的副牌包括嗨捞火锅、苗师兄香锅、五谷三餐、焰请烤肉铺子、汉舍等品牌，覆盖了火锅、快餐、烤肉、中式正餐等多种经营业态。在去年9月，海底捞首次推出了火锅子品牌“嗨捞火锅”，人均消费65-70元，但是一年之后，目前嗨捞火锅仅开出2家门店。

对于如此庞大的副品牌门店，海底捞并未披露它们的经营利润情况，而这些品牌在市场上的影响力和存在感也低得近乎闻所未闻。

据联商网报道，呷哺集团于2022年9月推出的高端烤肉品牌“趁烧”，聚焦于“烧肉+酒+茶”，价格定位在250元以上。 “趁烧”曾在上海、广州等地合计开了8家门店，但都在今年陆续关闭。

另外，今年九毛九宣布停运旗下子品牌“那末大叔是大厨”、海底捞旗下子品牌囿吉山在北京暂停营业、奈雪旗下副牌台盖的全国最后一家店也于今年4月份倒闭。

餐饮行业是一个需要高度创意创新的行业，照抄、复制既有的品类模式来取得成功的可能性很低，唯有从0到1，并且坚持不懈地兢兢业业做好产品和服务，才能长期存活下去。对创始人来说，第一次的创业成功具有极大的偶然性，当然也少不了后期经营过程中的定力、坚持和持续改善。但是，在进行二次创业，推出新品牌时，他们已经失去当初对市场理解的敏感性或者已经很难再次创造一个新方向的机遇可能。

譬如贾国龙从中国堡到龙堡，如前所述，汉堡这一细分赛道已经高度成熟，高度饱和，并不是独创性的从0到1，想成功就很难。而反观这些年来成功的一些新式快餐式餐饮品牌，譬如在面条这个赛道上涌现出来的新品牌——陈香贵、马记永等等，它们在原来散落各地的兰州拉面这一品类基础上，从0到1地开发出了标准化、品牌化和连锁化的新模式，反而取得了战略意义上的成功。

对于贾国龙已经拥有的西贝莜面村而言，第二副牌能赢得成功的大方向，可能反而在于聚焦于某个独特的品类——这一单品可能已经普遍存在，但是比较分散、大众化、标准不统一，比如来自内蒙古的某款特色产品，通过标准化和连锁化实现对这一产品的品类创新，从而实现成功。事实上，西贝莜面村的成功岂不正式遵循了这样的路径？

源：正和岛

作 者：孙允广

“西贝永远不上市！”贾国龙说，加上“永远”两个字是必须的，就是要把话说绝，断了人们的念想。

西贝永远不上市并无对错，只是组织的一种选择。在西贝这场大游戏里，贾国龙称自己是编剧、导演兼总设计师，他不想被一张财务报表束缚，而是要“把利分给奋斗者”，并且独创了一套分钱哲学：“先给钱，再干活”“陷入精算逻辑，累死你”“要想好，大让小”……

靠着这套奋斗密码，贾国龙驱动3万名员工共同成长，一年入账60亿，比肩海底捞。

01 要“巧立名目”地发钱

贾国龙说，西贝激励的逻辑是“幼儿园逻辑”。

所谓“幼儿园逻辑”，就是创造性地、“巧立名目”地发奖金——如果发成固定工资，就起不到效果了。

2018年西贝4天的年会，100多位年轻干部上台述职，光PK奖金就发了300多万。

在西贝，各创业分部、总部职能部门报上来的年度奖项，百分之百全批。

“我是送我女儿去幼儿园时受到启发的。”贾国龙说，我发现墙上有一大片小红花，每个孩子名字后面都有，都不少。

老师就是在巧立名目地奖励小朋友：

你吃饭好，吃饭小标兵；

睡觉好，睡觉小标兵；

唱歌好，唱歌小标兵；

……

反正就各种理由奖励你，没发现孩子自从进了幼儿园都很开心吗？

贾国龙说，西贝干部要学会创造性地发奖金，创造性地激励。讲得更直白，就是要学会赚钱之前先分钱，而不是赚了钱之后再分钱。

善于分钱，才能越赚越多。

济南恒隆广场店，从2017年9月开业，当天营收80万，季度营收750万，至今保持着西贝三代店月均营收纪录。

店长李阳，他激励团队有绝招。

2017年圣诞节，恒隆店的大菜是“阿克苏苹果烤鸡+浇汁莜面套餐”，149元一套。一大早，李阳就让门店A、B、C三个区的部长报销售目标，每区50份，共150份。

李阳不肯善罢甘休，每区追加到60份，共180份。

以前都是结束后统计销售，这次是提前发提成，每份提成10元，每区600元，每区散服5人，每人任务12份，开卖前每人120元先拿到手，然后拍照，造势。

然后A、B、C三个区进行PK，第一名奖励100元，第二名奖励5毛钱。

5毛钱一张票子，或者一个钢镚儿，现场发给团队，然后拍照，发到大群里，领导、伙伴，全看得见。获奖者分100块钱，年轻人并不在乎那点钱，关键是很好玩儿，100块跟5毛钱比，翻了200倍！

玩法还有很多，或者当天闭餐工作交给最后一名，另外两个区早下班，或者输了的给赢了的买奶茶。

在贾国龙看来，西贝的组织基础就是“赛”，一个人在什么环境和场合最积极？比赛的时候。

奖励从滞后到提前，向员工传递一个信号——“信任”。李阳说：“如果你对员工产生了怀疑，他的潜能往往就激发不出来。”

如果有没完成12份任务的员工，钱也不用退，120元就是奖励。

即使你今天一份没“开”，你的上级帮你卖3份，也会在对讲机里说：某某某今天卖了3份，不错，继续努力一下。

这就帮你建立了自信。上司就是要对下属负责。你心里就会觉得亏欠他，就想着明天多卖点补给他。

总之，先投入，才能打胜仗。

02 分钱，千万别陷入精算逻辑

湖畔大学同学有一次和贾国龙争辩：一名基层员工市场价月薪5000，你为什么非要给6000？

贾国龙回应，给他6000，首先他肯定高兴，再给他赋能，让他干出7000的活来。等到他能力涨上来再提高收入，理就不通，西贝就成不了人才洼地。

“利益向一线倾斜这一点，谁也别动小脑筋，总觉得两万多员工，每人多给一万块，一年两个多亿就没了。”

贾国龙经常敲打干部：“人都是有良心的，多给两个亿，没准给你干出四个亿，至少干出两个亿，不会让你多掏腰包。设计待遇、福利时陷入精算逻辑，累死你，你能算过两万多名员工吗？”

张慧，今天的西贝首席运营官。他曾为西贝菜品标准化做出重大贡献，早年是西贝一家大店的总经理，六年奋斗，张慧显著提升了门店业绩，其间贾国龙送给张慧该店15%股份，但因前期项目投资过大，始终不赚钱。

2011年总部回购股份时，张慧万万没想到，公司一次性把600万现金打到自己账户。

“我没那么高大上，就是公道地回购股份。当然如果一个人骗他、唬他，说公司账上没钱，项目还亏那么多钱，不给你，也能说下去。”

贾国龙说：“在这些事情上我一直是，你算的500万，我多给你100万都行。”

这个故事讲的是西贝领导力的一条原则：“要想好，大让小”。

贾国龙解释说：“跟下边人算账，压在中线上的利，给你；压在中线上的害，我揽回来。当领导的如果能把这个问题解决好，下边人就服气。”

贾国龙坚信，价值是创造出来的。“我有同学做建筑设计，最烦碰上砍价的老板，60万报价想尽办法抠成50万，结果人家就给你干出20万的活，傻不傻？”

越是高级干部，越是要激发他的创造性，他为你创造了更大价值然后分走一部分，这才是公平的。

03 贾国龙“穷光蛋”时的故事

或许你会说：“先分钱，再赚钱”固然没错，但那是因为西贝已经赚了大钱啊，这样写，是不是“饱汉不知饿汉饥”啊？

1997年，贾国龙第一次走出老家临河，在深圳开园丁酒楼，9个月赔了100多万。贾国龙夫妇关了店，退回临河。

▲西贝创始人贾国龙

采购员的董俊义听说老板从深圳回来了，觉得太可怕了，心想，“仅凭西贝在临河的2家火锅城，得多少年才能挣出100多万啊？”

有一天董俊义正在厨房划菜，贾国龙在前厅喊他，心想“老板不会是要收拾我吧，他可没少收拾我”。

连叫两次没应，贾国龙直接去找董俊义，从兜里掏出一叠厚厚的、皱巴巴的钱，塞到他手里。

原来是贾国龙听说自己平时忙完采购还特操心，又当电工又通厕所，顾客闹事时还挺身而出，便“凑”出2000块钱奖励自己。

“当时老板哪有钱啊？工资几个月都发不出，几乎倾家荡产，难怪那叠钱里还有5块、10块的零钱！”董俊义回忆说。

后来，只读到小学三年级的董俊义，成长为西贝顶梁柱。成立了西贝董俊义分部，加上负责的西贝海鲜业务，年营收近10亿。

人们通常认为，西贝生意兴隆，一定是赚了好多大钱！其实不然，2003年，西贝创立的第15个年头，贾国龙在董事会上透露，公司净资产第一次转变为正数。

当时的西贝行政总监温一恩吓了一跳：“没钱怎么能大手笔投资开店、投资员工学习？”

翻完西贝历年财务报表才发现，2003年西贝营收首次突破1个亿，净利润438万，但冲抵公司历年累计亏损后，公司所有者权益只有21.03万。

温一恩大惑不解，问贾国龙：“西贝都干了15年，怎么还没有存一点钱？”

这是贾国龙在2003年的回答：

“我的钱都存在组织能力上，存在公司品牌上了。西贝未来组织能力与品牌势能强了，赚钱是水到渠成的事，对此我信心十足。”

有人说西贝随时可以很赚钱，只要贾国龙不“闹”，也有人说贾国龙根本“不爱钱”。

贾国龙听到后说，人都是趋利的，自己创业的初心也是为了改变自己的命运，怎么能不爱钱呢？更可况，企业要创造的那些美好，也要靠挣钱支撑。

贾国龙如何看待钱呢？

“视金钱如粪土，容易让人理解成钱没用。钱有用啊，钱是肥料啊！”他有一句话：“钱是待释放的能量，能量是释放出的钱。钱释放得越多，能量就越多。”

贾国龙评价今天很多中国企业学华为。学华为，就是学任正非，学不了任正非把利分出去，学华为白学。“任正非本事比我大多了，不一定都学得来，但舍得分钱这一点我还是能学来的。”

创业31年，贾国龙有一点想得越来越透：用合理的价值分配，撬动更大的价值创造。

先把分利规则定下来，作为老板，这个才是最有力量的。你不能跟员工说，你先干，干出来我再给你钱。

贾国龙说，“其实就是用分利的方式分权、分责。 ”

04 赔过大钱的人，才能挣大钱

在西贝，有一个“容错文化”。贾国龙说，谁犯错，谁成长。

王小华是个硕士毕业的女书生，2015年，西贝开北京公益西桥店，她当店长。

当时的营业执照已经办好，但正在走流程，还没拿到手。王小华开店心切，商场随口一句“不行你先开，有商场替你说话”，开了，不料没几天，被某部门抓住不放，要重罚西贝100万。

1分钱没赚，就被罚100万！

初当店长的王小华简直想跳楼，给分部老大王龙龙打电话，哭得稀里哗啦。王龙龙安慰她：“大不了咱把店关了，把东西搬走，再开一家店，怕啥！”王龙龙越这么说，小华哭得越厉害。

后来，王龙龙出面解决此事，自始至终，别提处罚，一句重话都没对王小华讲。

有人问贾国龙，难道无论员工犯了多大错，西贝都不处罚员工？西贝容错文化固然好，但有没有“度”？

“试错就是试错，没有界限。但要有文化，西贝蓝图中对创新的解释就是：敢于试错，持续优化。”贾国龙说，首先，这事我完全不知道，西贝干部的权利很大，基于公司文化，完全有自由裁量权。

回到王小华的故事，员工犯错，企业兜底。

贾国龙常说，人从错误中学到的最多，成长也最大。她认了错，改了错，结果刚一成长,你把她开除了，你傻不傻啊?

换来个新人，没错过，也许更麻烦。

犯错是有概率的，王小华错了，损失100万，来，换你去，没准损失更多呢。再说，做企业要有一点父母心，王小华要是你女儿呢？

西贝的传统就是因事修人，分部老大都是赔过大钱的人，后来才挣了大钱。

05“不要脸”的人，才能进步

在西贝，犯了错，要成长。

西贝曾在每家门店里放着一台一人高的红冰箱。所有有问题、被投诉的菜品，都被放进冰箱内，每晚闭餐后进行复盘。

每天的红冰箱会议，屁大点儿事儿，找真因就找2小时。

贾国龙自己承认，这种管理并不是最省时间，甚至可以说很慢很费劲。

员工犯了错，把他揪出来，让他认个错，罚个钱不就行了吗？

贾国龙偏不，他坚持天大的错不罚款。他认为 “处罚文化只会掩盖问题，变成猫和老鼠的游戏。”

还有一点很重要，西贝并不回避冲突。

有一次高级副总裁张兴旺被供应链改造的事情，弄得焦头烂额。贾国龙批评他的团队，西贝线上甄选商城里的商品不显档次，说他的团队还不是生意人。

△图片来源于大众点评

张兴旺觉得没面子，当众反驳贾国龙：“你说的方向我认，但你说商城里那些是大路货，我会犯那样的错误吗？”

贾国龙说，犯错是不可避免的，你不犯错，就不可能成长。

眼看气氛僵硬了，有高管出来圆场。说，贾总，其实您和张老师的方向不冲突。

“我俩必须有冲突，”贾国龙瞪圆眼睛说，“怎么能没有冲突呢？没有冲突就是回避矛盾，咱们不要回避争吵，就是要用语言打拳击，互搏中出智慧。最怕风平浪静，谁也不争论，最后问题搁置。”

别怕冲突，人没那么脆弱。面子有时不是用来保护，而是用来撕破的。

关于面子问题和自我批判，任正非在华为有一句名言：“不要脸的人，才能进步。”

吴春波在《华为没有秘密2》中写到，任正非在华为内部说：“我唯一的优点是自己有错能改，没有面子观。”任正非还多次声明，在华为，他最“不要脸”，所以进步最快。

△华为总裁任正非

谈到张兴旺的“脸皮薄”，贾国龙说：“人们常说‘秀才造反，三年不成’。为什么？秀才通常在乎过程中的面子和感觉，而武将不是，武将最终打赢了才有面子，没打赢扯什么面子？”

当你敢去叫板的时候，双方关系才会健康。 别人接受你叫板，说明他也是高手。

06 海底捞你学不会，西贝你学不起

“大手大脚，效果特好！”有人这样形容西贝的花钱方式。

西贝每次季度会，都在北京、上海市郊的五星级酒店召开，每次季度会茶歇的点心、水果、干果、零食种类就有几十种。

曾经有一次季度会，近千位店长、厨师长直接拉去北京朝阳公园包场看全球顶级舞台秀《舞马》，一张票千元上下。

贾国龙说：“西贝的使命是创造喜悦人生，我们要随时随地给顾客提供一顿好饭，提供美好的生活品质，首先我们自己要过美好生活。自己过的不是美好生活，我不相信能给别人提供美好生活。”

在“吃”的预算上，西贝从来不卡干部。

“干餐饮的如果自己不把吃饭当回事，就干不好工作。对我们来说，吃饭就是工作，吃胖就是工伤。”贾国龙说，自己一顿吃不好，三天不高兴，吃到一道粗制滥造的菜都想骂人。为什么要这样？

因为我们必须保持我们对饭菜口味的鉴赏力。

假如你连着几天没吃到好吃的菜，会直接降低你的口味标准，会把普通菜当好菜，你店里的饭菜质量下降了，你根本感觉不到。所以，你爱顾客的具体行动，便是自己成为一个美食家、馋鬼。

西贝的利润还用在了，西贝人的集体学习上。2017年，西贝咨询费花了4000万，员工学习费用花了1个亿。

贾国龙觉得好的课程，一拨拨送干部们去上。很多动辄几万、十几万学费的课程，别家公司去的都是董事长、CEO、总裁，西贝这边经常是分部总经理或总部的中高层干部。

刘一秒的思八达培训、林晊丞的支生健康课程……这些课程并不都直接和经营相关！

贾国龙认为学习就是一种生活方式：“学习跟吃饭要吃杂食一样，酸甜苦辣都是营养，关键是为我所用。好比你吃豆包长不出豆包，重要的是你的消化吸收能力。”

贾国龙觉得，集体学习真比光老板一个人学习重要。

很多公司是老板学完了自己给干部讲，为什么？第一省钱，第二可以和手下形成落差——要是咱们水平差不多，我还怎么领导你们呢？

但时间长了老板和手下落差越来越大，老板的意图，底下接不住会很麻烦。

有创业者犯难，问贾国龙：“我们给员工报名学习，可员工不爱学，就爱打《王者荣耀》，怎么办？”

“课要把员工镇住才行，”贾国龙说，“上的全是大路货的课，员工肯定觉得无趣嘛。学习一定要高配，比如一级员工通常学一天300元的课，你给他报3000元一天的，他怎么能不学呢？”

先前提到的董俊义，只念到小学三年级，以前怵被贾国龙拉去各种课程，觉得自己文化水平低，去学了糟蹋学费。贾国龙问他，“你长脑子、长耳朵了哇？”

“长呢哇。”董俊义喃喃道。

“坐那儿听！”

07 西贝为什么永远不上市？

贾国龙说，永远不上市并无对错，只是组织的一种选择。

因为不上市，西贝就可以玩儿一个“高投入、高费用推动的高收入，产生合理利润”的大游戏。“干餐饮够苦啦，要有好待遇，”贾国龙常说，“如果变成一台纯粹的挣钱机器，会很无趣！不可持续！”

多年来，西贝一直把钱投在人的学习培训，让人试错成长。弯路也是路，试错本身就是一种成功——成功地知道此路不通。

西贝这30年，就是一场奋斗者的游戏，就是折腾出来的。

在折腾中质疑，在质疑中折腾，一路创新，一路超越。

本文部分参考读客文化出品，贾林男著《西贝的服务员为什么总爱笑》，红餐网已获得授权。

高估了自己，低估了对手，远离了顾客，忽略了员工！”

最近在一场饭局上，贾国龙在反思西贝的这五年时，说了这四句话。这番话很符合贾国龙一贯的风格，直率、坦诚，不藏着掖着，不玩虚的，因此也吸引了很多人点赞并主动传播。

反思的结论是，作为创始人的贾国龙要“回归”西贝，继续做自己“擅长的复杂中餐”；过去数年投入巨大资源去做的快餐和零售，则一个“缩到最小”，一个“基本砍掉”。

西贝发生了大变化。

1 快餐：9年做了11个品牌

按贾国龙的说法，西贝是从2015年开始做快餐的。这9年间，算上今年6月开业的“西贝小牛焖饭与拌面”，西贝总共做了11个快餐品牌。这个数量相当可观，足以看出贾国龙本人对快餐的执念，一个不成，立马搞下一个，绝不拖泥带水。

其实，贾国龙之所以在快餐上如此“折腾”，那是因为他有个梦，也是西贝的愿景：全球每一个城市、每一条街都开有西贝，一顿好饭，随时随地，因为西贝，人生喜悦。这个愿景一直驱动着贾国龙和他的同事们，他说，自己到任何一个地方都会想这个事，包括出国也在想将来怎么能把店开过去，而且还开到每一条街上。

△图自餐宝典

那么，怎样才能实现这个愿景？

只有把店做小了，做快餐，才有可能。也就是说，快餐是西贝实现愿景的载体和工具。换个角度讲，如果有别的品类能够让西贝实现它的愿景，那么它“折腾”的可能就是别的而不是快餐了。

不过遗憾的是，迄今为止，西贝的快餐始终没能激起什么水花，11个品牌全部难言成功。那么问题来了：为什么西贝干不好快餐？

也许主要有两点原因：一是没有基因。就像在互联网行业，腾讯就是做不好电商，阿里就是做不好游戏；二是缺乏定力。像西贝的这11个快餐品牌，存在的时间都不长，其中今年3月亮相的“龙堡”，仅仅存活了一个多月。

其中，基因方面听上去比较玄妙，但在当今商业世界里，“跨界”可能就必然意味着要交学费、付代价。至于定力方面，“说停就停”虽然能体现出创始人的魄力和对企业负责的态度，但对团队的伤害却也是客观存在的：一是方向不明确，不知道接下来要做什么，自己想做的说不定啥时候就被老板叫停了；二是热情被磨灭，有动力也变得没动力，反正都是老板说了算，自己又何必操那份心？

今年，贾国龙决定把快餐缩减到最小，把重心重新放到正餐上，对西贝无疑是个大大的利好。

2 零售：3年前定下千亿目标

西贝开始做零售是在2019年，2020年开始加码。当时，因为在特殊时期，餐饮企业做零售成了一股风尚，许多企业都在尝试。根据餐宝典的研究和观察，餐饮企业做零售有独特的优势，包括产品研发、品牌、渠道等方面，如果企业能组建一支相对独立的、专业的团队，那还是比较有可能做成的。

西贝的零售因为起步较早，一开始做得还算不错。于是2021年9月，贾国龙定了个目标：到2033年，西贝要做到1100亿营收，其中西贝莜面村100亿，剩下的1000亿落在了“贾国龙功夫菜”身上。由此可见贾国龙及西贝对零售业务的期待有多大。

△图自餐宝典

不过，餐饮零售化在最近两年出现了一个很大的变数，就是预制菜。在许多人眼里，餐饮企业的零售产品等同于预制菜，而预制菜不断被一些专家、媒体和民众泼脏水、污名化，导致不少消费者一听到预制菜就有点抗拒。在这样的背景下，餐饮企业的零售化之路就有了较大的不确定性。

具体到西贝，2023年集团整体营收超过62亿元，其中零售端收入是3.4亿余元，占比仅约5.5%。另外，3.4亿这个表现，跟十年后1000亿的目标相比，差得也实在太多。既然投入产出比偏低，那么及时止损自然也是明智的。

3 放下快餐零售后，如何成为“大家的西贝”

西贝之所以要下大力气去做快餐和零售，一个主要原因是为了上市。因为西贝莜面村这个业务的天花板比较明显，难有大增长。而同样是做西北菜的九毛九，成功找到了太二酸菜鱼这个“第二曲线”（现在又有了怂火锅这个“第三曲线”），很难说这不会对西贝产生触动。

但是，几年下来，拥有巨大市场前景的快餐和零售，都没能成为西贝的“第二曲线”，之前计划的2026年IPO，看来故事要有新的内核。

这个内核也许注定只能是西贝莜面村，是贾国龙“擅长的复杂中餐”。作为比照，九毛九的“第二曲线”太二、“第三曲线”怂，也都是正餐；它虽然也做过小吃“2颗鸡蛋煎饼”，不过已经在两年前卖掉了。

那么接下来方向就比较明晰了：贾国龙“回归”，如何才能让西贝变成“大家的西贝”？

首先要解决的，恐怕是“贵”。

西贝被许多人吐槽“贵”，它的价格让很多人消费不起，这其实就是“远离了顾客”。但目前为止，针对网友的吐槽，西贝除了表示自己食材优质外，似乎也别无他法。

当然，西贝贵有贵的道理，简单粗暴的打折降价也并非什么好的解决方案。西贝过去最大的问题，顶多就是在产品价值的体现上不够直接主动，没有提前让顾客知晓。

不过，现在时机不同了，消费在降级。西贝如果不做改变，将会比较危险。

事实上，1988年创立的西贝，作为餐饮龙头企业，它还是很受市场欢迎的。今年7月，在NCBD（餐宝典）评选的“2024（第五届）中国餐饮金饕奖”TOP100榜单上，西贝高居第六。特别值得一提的是它的儿童餐，近几年做得相当出色，在业内首屈一指。而每一个儿童的背后，都是一个家庭。可以说，西贝在家庭用户这一块已经有了很好的基础。

△图自餐宝典

试想一下，如果西贝能够把性价比做高一些，让一家三口或四口外出吃一顿饭的压力小一些，那是不是就会更受家庭用户的欢迎，进而吸引更多的家庭用户？到那时，是不是就真的成了“大家的西贝”？

而这显然不是靠简单降价就能做到的，或许需要在“降本增效”上动真格。

4 结语

远离了的顾客，需要再拉回来；忽略了的员工，也需要重视起来。贾国龙为此给自己定了个目标，要一个星期请员工吃一次饭，吃饭也不是在西贝的餐厅，而是选择了别的餐厅。这样他既能听到员工的声音，也能“学习”别的餐厅的长处。

贾国龙是典型的内蒙人，豪爽大气，待人真诚，深得餐饮同行们的敬重，如同行业的“带头大哥”。他这次“回来”，并且是带着反思“回来”，相信他能带领36岁的西贝再创佳绩。