饮管理之采购管理
采购进货是餐厅经营的起点和保证，也是菜品成本控制的第一个环节，要搞好采购阶段的成本控制工作，就必须做到：
(1)制定采购规格标准，即对应采购的原料，从形状、色泽、等级、包装要求等诸方面都要加以严格的规定。当然，并不要求对每种原料都使用规格标准，一般只是对那些影响菜品成本较大的重要原料使用规格标准。
(2)餐厅只应采购即将需要使用的菜品原料。采购人员必须熟悉菜单及近期餐厅的营业情况，使新鲜原料仅够当天使用。
(3)采购人员必须熟悉菜品原料知识并掌握市场动态，按时、保质保量购买符合餐厅需要的原料。
(4)采购时，要做到货比三家，以最合理的价格购进尽量优质的原料，同时要尽量就地采购，以减少运输等采购费用。
(5)对采购人员进行经常性的职业道德教育，使他们树立一切为餐厅的思想，避免以次充好或私拿回扣。
(6)制定采购审批程序。需要原料的部门必须填写申购单，一般情况下由厨师长审批后交采购部，如超过采购金额的最高限额，应报餐厅经理审批。
申购单一式三份，第一、二联送采购部，第三联由申购部门负责人保存，供以后核对使用
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“ 对供应商的绩效评估结果只有两个，即好与坏之分。供应商表现好，说明符合期望，正是我们餐饮企业所追求的，可以进一步探讨下一年双赢的合作机会。供应商表现不好，说明存在问题，双方就需要一起去分析原因，指定对策，寻求改善。↑一提到采购的绩效管理，绝大多数餐饮老板头脑中就一个概念：降成本。如果在粗放式的餐饮采购管理时代，老板本身就是厨师或者有多年的餐饮从业经验，亲自采购把关、品质把关，无可厚非。可问题是这样的企业能做规模化连锁吗？老板既要管采购还要抓产品和运营能有精力吗？重要的大宗农产品国家的托市保护价逐年递增，猪肉鸡肉都有大小年价格波动的规律，哪有那么多成本可以降？降成本只是狭义概念中的采购管理。
笔者梳理的餐饮企业应该从如下四个方面进行采购的绩效管理，供餐饮人探讨。
一、外部投资人或股东对企业采购的考核
这个不多说，比如股东对采购组织的发展和完善，采购组织扮演什么样的战略地位，采购部对企业的利润贡献，采购部和其他部门的协调度等等。
二、企业对采购部门的绩效考核
传统餐饮企业往往考核指标狭隘，只有一个目标：降成本。可是重要的大宗产品国家的托市保护价每年递增、蔬菜随着季节的变化价格浮动巨大、猪肉鸡肉等都有大小年价格波动的规律、国产牛羊肉供需严重失衡价格飞、新产品成本结构陌生的情况下，哪有那么多成本可以降？一个餐饮企业对采购部门的目标制定应该是结合公司年度整体的战略要求，结合战略发展或年度利润目标而设定。举例来讲：根据历年国家对大米收储的最低保护价格可以推断出明年国家收储价涨幅不超过5%，那么可以要求采购组织对大米的采购价格控制在5%以内，以此依据进行奖罚。再如，一家牛肉采购量较大的连锁餐饮企业，可以考虑研发猪鸡肉类或水产类的新品，从战略上分散牛肉价格上涨对利润的影响，也有利于采购部门绩效的完成。
另外，采购组织内部的优化、学习、进步等也可以作为企业对其考核的指标，比如企业可以要求采购部门每年多少人完成进修学习、采购人员的流失率、采购专业认证的考取、新招聘具有专业品类采购经验的主管等等。
三、采购部门对采购人员的绩效考核
当企业对采购部门的考核目标制定出来后，就可以根据采购主管、采购员的品类分工和专业类别进行分解，考核KPI落实到每个人身上，比如可以根据肉类、粮油类、蔬菜类、调料类等区分，对不同原料对未来一年的价格走势制定合理的考核区间，并不是“降低成本”，而是合理“控制成本”，一味降低成本，只会带来品质的降低进而影响产品的使用和客户服务水平的降低。
通常采取的考核方式有定量分析和定性分析。定量考核：比如控制土豆的成本上涨幅度不超过4%、鸡肉的价格上涨幅度不超过5%、一次性筷子的价格降低3%、采购订单的错误率低于2%等等。
定性考核：比如电脑和宣传品采购必须采取招标方式，要求采购经理、采购主管完成管理能力的培训和提高、采购专业资质的考取、某种重要原材料源头的直接采购、替代品的寻源、新采购员的招聘等。
四、企业对供应商的绩效考核
对供应商的绩效评估结果只有两个，即好与坏之分。供应商表现好，说明符合期望，正是我们餐饮企业所追求的，可以进一步探讨下一年双赢的合作机会。供应商表现不好，说明存在问题，双方就需要一起去分析原因，指定对策，寻求改善。而且对供应商的绩效考核也是由多个部门共同完成的，比如品控部、物流仓储部、财务部等。
常用的考核指标有：价格的评估、质量合格率的评估、让步接收率的评估、送货的准确性和及时性的评估、合同履约率的评估、质量保证能力提升的评估等等。不能只有考核没有反馈，供应商参加例会是最有效的沟通方式，应该成为供应商管理的一种常用机制，比如小南国、吉野家、7-11等莫不如是。另外还要引起餐饮企业老板注意的是，降低成本或者控制成本并不是采购部一个部门需要承担的任务，战略采购的特点之一是采购部提前介入新品研发，餐饮企业可以同时给市场部、研发部或者厨师长设定降低成本或者控制成本的KPI指标，把他们和采购部拴在一起，当做一根绳上的蚂蚱。否则，当你的研发部和厨师长受到“关照”非万字酱油、泰国香米、非转基因大豆油不用时，采购部再怎么努力也是难为无米之炊。
当然随着总理提出的“互联网+”战略的提出，餐饮业作为关系民生约3万亿元的市场，食材成本接近1万亿的规模，越来越多的资本布局改造传统餐饮食材供应链的行列中来。去中介化，更透明是互联网本质之一，很多新兴的餐饮食材o2o平台很好的帮助解决联合采购和联合配送的问题，为企业既提高了效率又降低了成本。餐饮企业已经进入了精细化管理时代，进入到了供应链和供应链竞争的时代，甚至可以说是“高危”企业，两位数增长的好日子可能很吃力了，当你的餐厅房租、人工、食材成本不可逆时，你需要一个完整的供应链规划来管理好你的“后院”，细扣每一分钱。要知道每降低一元钱可是节约的实实在在的利润，比增加一元的销售额作用要大，我们餐饮人的精细化供应链管理之路还需要越走越远。
作者简介：
文韬武略 微信号：Leebeck82 英国皇家采购和供应学会5级会员， 众萃冷链北区BD总监，专注于餐饮供应链的研究。
感谢供稿
厅采购作为餐饮经营的重要一环，如果遇到不良的供应商，不但损失了钱还会影响形象。下面一起来听听餐饮行业人士是如何与商贩斗智斗勇了。
< class="pgc-img">调料原料保质不保期
这种问题餐厅应该确立自己的购货原则：保质期不到6个月的货物，拒绝接收;每一种原料入库的时候，要标明剩余的保质期时间，并且确保入库的原料在距保质期三个月内必须用完，保持原料的新鲜性。
< class="pgc-img">防范采购时以次充好
最重要的一条就是要严卡质量关餐厅制订统一的验收标准，最重要的是出料率指标。
海鲜原材料不新鲜
防范这样的“猫腻”就是要给供货商确定好海鲜成活的时间，保证一定时间内海鲜原料的成活率，并且在保证的期限后按照成活率付款。除此之外，就是食材偷梁换柱的问题了，防范这样的“猫腻”就要看好货、与供货商商量好价格后，餐厅不自己亲自拉货，而是暂时放在那里，让供货商把货物自己送过去，货到验收后付款。
< class="pgc-img">冻货原料的以冰代料
这种现象也是非常常见的，防范这样的“猫腻”，就是冻货直接由供应商送货，按解冻后的规格验收、付款。
仔细挑选食材的质量，看紧自己的口袋
农贸市场的小商贩们是非常现实的商人，并且见多识广，每天市场里发生的一切都是生意成败的复制，他们都看在眼里、研究在心。身边成千上万次的交易涉及到社会的层层面面，折射出社会各层面的千姿百态，他们都身在其中，他们比酒楼老板更清楚酒楼的经营寿命。
< class="pgc-img">当他们挤破头赊账也要给你送货时，你酒店生意最好的时候;当他们群起向你讨要货款时，就是你行将结束酒楼经营使命的时刻。所以，在餐饮经营采购，一定不要只听他们说，而是要仔细看货质量，把紧自己的口袋这样才能让自己在餐饮采购管理中不至于吃亏。更多餐饮经营知识干货分享，请关注“餐饮经营管理培训_餐饮管理培训课程_汉源餐饮教育官网”官网。
