强悍的餐饮业“师徒制”：看看他们如何进行人才“传帮带”！

来源：餐饮加盟

作者：小吃加盟· 发布时间

2025-10-13

核心提示：1478 期“在餐饮行业，拜师学艺曾经是入行的主要途径。入行10年才能掌勺，是传统师徒制的“规矩”所在。但在追求连锁化、规模化

1478 期

“

在餐饮行业，拜师学艺曾经是入行的主要途径。入行10年才能掌勺，是传统师徒制的“规矩”所在。

但在追求连锁化、规模化的现代餐饮业背景下，传统的师徒制显然不能满足大规模的用人需求。在人才培养上，如何将传统师徒制的传帮带与企业快速发展的需求结合？

从海底捞到巴奴，从星巴克到喜家德……来看看，那些优秀的餐企是如何进行人才的“传帮带”的。

”

■ 餐饮老板内参白刘阳

餐饮业“师徒制”的4类经验

▼

恪守传统，十年出师，师徒联营

代表企业：二合馆

蓝色的火苗上，一口炖锅坐落其上，王大亮正在做一道酸辣乌鱼蛋汤。

这是他在二和馆的第18个年头。此前，他一直跟随师傅李志顺学习厨艺。如今，他已经从学徒成长为店里的技术负责人。

在追求店面数量和规模的当下，二合馆是个异类。从2003年至今，董事长李志顺坚持用传统的师徒制培养人才。他甚至主张，到二合馆学厨，要做好10年之内不挣钱的准备。

如今，二合馆中共有15名大厨持有公司股份，他们全部都是跟随李志顺学习时间长达10年以上的徒弟。

这种师徒联营的经营方法效果极为明显。最明显的是，二合馆的人才队伍十分稳定。自二合馆开业以来，核心骨干几乎没有流失，这就使得二合馆的菜品品质一直维持在高水准。

从人才培养的角度来说，以师带徒、口传心授，这种小灶式的培养方法不仅能最大可能地发掘人的潜力，更要重要的是，可以从情感、利益各方面保持人才队伍的稳定性。但是，弊端也极其明显：人才培养速度跟不上。

仍以二合馆为例，虽然口碑极好，但4年时间只有两家店面。李志顺拒绝扩张的理由很简单，厨师不够。

职位和利益捆绑，调动店长带人积极性

代表企业：海底捞、喜家德

在海底捞，有一个十分形象的说法，能下蛋的母鸡才值钱。管理人员的晋升与自己培养人的速度息息相关。

拿小区经理来说，一定时间内，如果能够培养6个店长，就可以管6个店；如果只能培养3个店长，就只能管3个店。能管6个店以上的小区经理会被提升为一级小区经理；如果还能够培养更多的人才，同时自己负责的店面业务情况很好，小区经理就可能晋升为大区经理。

在业内传为佳话的是，张勇带出了杨小丽，杨小丽带出了袁华强，袁华强又带出了林忆。他们一个带一个，先后成为海底捞的骨干。

喜家德则采用了“358模式”。

如果一个店长A培养出了新店长B，A即可成为小区经理，并可在新店投资入股 5% 。同样，店长A如果培养出了 5 名店长，即可成为区域经理，再开新店时，A可以在新店投资入股 8% 。如果店长A成为片区经理，再开新店，就可以在新店投资入股 20％。

在这种制度下，培养人才的数量与店长的收入直接挂钩，能够极大地调动店长培养新人的积极性。至今，凭借小小的水饺，喜家德已经诞生了十几个千万富翁、数十个百万富翁。

“训练员+考试”，凭借标准化大量复制人才

代表企业：星巴克

2600家门店，每年培训几万个员工，这是星巴克在人才培养上的骄人成绩。更为难得的是，全球各地的星巴克能够保持咖啡口味的一致性。无论是人才培养速度还是培养质量，星巴克都可以成为餐饮界的楷模。而这，都得益于星巴克独特的“训练员”模式。

曾在星巴克供职5年、任区域咖啡大师的Ray表示，在星巴克，每一个新入职的伙伴进入门店后，会有店经理、训练员以及入职员工三人一起参与制定培训计划。其中，训练员，也就是俗称的“师傅”，虽然没有物质奖励，但成为训练员是能否得到晋升的必要条件。

在学员培训结果上，为了保证培训的一致性，星巴克制订了相应的培训手册的标准。当新伙伴的培训期结束后，会组织统一的考试，只有通过考试，才能够成为一名正式的星巴克员工。

这种“训练员+考试”的方法，不仅用师徒情感维系了人才队伍的稳定性，还能够在短期内快速培训大量标准化的人才。

举行拜师仪式，传统和现代“传帮带”结合

代表企业：巴奴

巴奴的培训负责人阳光告诉内参君，一个新员工入职巴奴，首先会在新员工中心进行为期12天的培训，以理论培训和实操训练为主。

之后，巴奴会根据员工性格和岗位的不同，分配不同的师傅。在师傅的选拔上，巴奴会在每个岗位上挑选优秀员工作为师傅。师傅分配完以后，会举行拜师仪式。员工在接下来的10~15天内，师傅会一对一手把手地传授相应岗位的工作技能。

培训结束后，巴奴会对新员工进行统一考核，考核过关后，才予以转正。

阳光强调，在巴奴培训新员工是必须尽的义务，员工想要晋升组长、主管，就必须要带出相应数量合格的徒弟。

师徒制的启示：餐企如何做好传帮带

▼

云味馆创始人米线哥迟焕涛曾经说，现在培训的问题是，老员工不愿教，新员工不愿学。人都是有惰性的，所以，需要有相应的制度来引导人的行为。

1、利益引导。

从海底捞到喜家德，从星巴克到巴奴，师傅培训徒弟或者与晋升挂钩，或者有相应的物质奖励作为引导。

在以前的师徒制下，“教会徒弟饿死师傅”是许多人内心真实的想法。但是通过利益引导的方式，传授技艺从一种被迫的行为，变成主动的行为。

2、建立相配套的考核标准。

Ray表示，一对一培训的优势是学员的的培训过程全程有人指导，对于疑问也能够及时给与辅导。但是问题在于，不同的人带出来的徒弟水平会有差异，而餐饮企业最重要的就是要能够保证店面产品口味的一致性。

所以，星巴克的模式在标准化培训上有独到之处，除了训练员的指导，还制订了相应的培训手册，新员工必须通过考核才能够转正。

3、培训前给新员工“调心”。

餐饮业是基础服务行业，许多员工可能十几岁就已辍学，大部分人的价值观还未健全。迟焕涛表示，首先要解决的问题，就是价值观问题。

比如，云味馆第一节培训课不教技能，会先教新员工“调心”。巴奴的员工培训会有专门的“谈心课”，课堂内容包括孝文化、恋爱观、如何理财等，对新员工进行“价值观再造”。

｜小结｜

无论是海底捞的师徒制、还是喜家德的358模式、亦或是星巴克的“训练员”模式，大牌企业在人才的接续和培养上可谓不遗余力。

云味馆联合创始人何炜曾经有一个经典的比喻：产品力、营销力就像一个哑铃的两端，而哑铃的中间，起支撑作用的是组织力。企业的发展速度必须要与人才的培养速度相匹配，否则无论是用力过猛还是力度不够，都会被打回原形。

人才培养是个大课题，每个老板都有自己的经验和方法。

· END·

统筹丨张琳娟

编辑｜师丽丹视觉｜尚冉

一篇我们说了人力资源的第一个模块。今天，我们来说第二个模块培训！

我认为，培训模块在整个餐饮人力资源体系里，具有着主要的地位！因为，决定连锁餐饮有两个决定性因素可以使得企业规模上到一个台阶！其中一个就是人力资源的培训模块！

< class="pgc-img">

培训

我们的培训不光是培训基础的员工，最重要的其实是一个员工到管理层的全部过程和学习的内容。

很多企业觉得，培训就是简单的门店的SOP手册，就连这些很多小型的私企都不是全部具备。更别说管理课程的设置了！

我从事的欧美企业和上市公司，是非常重视培训体系的设置和打造的！我一直都说，中国企业的管理层都是无师自通，无论学历如何，都可以在三个月内无师自通！或者在外面听了几节课就可以做到管理高手！我就想，中国这是有多么强大啊！能把以前学习倒数的学生一下子成为优等生！这显然是不现实的，学过并不代表掌握，掌握并不代表可以经过作用，更别说一知半解！

下面我简单介绍一下，常规的培训体系的建立！

首先，第一个模块就是入职培训。入职培训里面包含如下几个重点的模块：

1、员工手册

2、规章制度

3、企业文化

4、绩效考核以及岗位职责

5、薪酬及其福利

6、投诉及其沟通制度

7、实操培训

这里我要重点说一下投诉及其沟通制度！很多新员工进入陌生环境都会承受着很大的压力！所以，投诉及其沟通的机制要非常的完善。而且沟通是由培训人员主动沟通，而不是被动沟通，这样才可以有效了解员工动态，最主要的是一对一沟通，避免演化成共性问题，形成集体反应！这样可以有效的降低离职率！

< class="pgc-img">

其次，晋升培训。晋升培训需要根据企业特性和人员素质的高低进行设计！因为，素质不同，接受的东西的快慢也就不同！所以，很多时候需要按照企业的特性进行设计，我接触的有的企业，一个《事件报告单》都不会书写，都要进行培训！所以，这个要根据企业而定！我下面列举一下我设计的课程里面，重点的课程目录希望大家可以进行企业对照！

1、值班管理

2、订货管理

3、排班管理

4、实操培训管理

5、机器设备保养和维护管理

6、基础财务管理

7、安全保全管理

8、人员发展管理

9、半变动成本管理

10、基础营销管理

11、领导力及其沟通力管理

12、绩效管理

13、基础人力资源及其行政管理

14、会议管理

15、突发事件及其客户维护管理

以上是门店管理的基础课程设计，根据人员状况，进行时间长短的设计，这样可以有效地对门店管理人员进行标准化和职业化的打造！形成完善的基础管理架构！

当然，这些管理培训需要按照自己企业的实际情况进行设置和编写这样才可以更贴合企业！我并不希望拿来注意，这样有可能给企业带来硬伤！

基础管理设定完成，下面就要进行中层管理培训的设定！

这里面，除去已经学习的课程外！这些课程就不需要餐厅管理人员全部需要学习。管理课程包括：

1、区域人员管理

2、区域商圈管理

3、区域人员规划管理

4、员工投诉管理

5、区域开发管理

6、成本核算管理

7、人力资源规划

这些当然只是一个中层管理者的基础课程，这里我要重点说一下，中层管理已经脱离门店管理，这和门店管理有着质的飞跃！所以，不要像有些企业，店长都去学，很多店长由于理解能力不足或者自身水平问题，会错误理解其中的管理逻辑，以偏概全，起到反作用。所以，选择合适人员就需要人力资源的人员评估体系进行评估，确保人员培训的正向性！

最后，我要说一下高层管理培训，这里面就要进行有针对的培养，培养对象包括各部门负责人、大区经理、副总经理等！这些人员往往需要更多的专业课程和更多的市场考察！这里关于他们的培训包括如下几个方向：

1、企业外部培训

2、行业峰会沟通

3、行业考察

这三项我觉得是高层管理者需要定时参加的，了解外部状况和市场发展，避免闭门造车，与市场脱钩！

他以上就是简单的餐饮企业培训体系设置。这里我要着重说一句，所有的培训都需要有理论和业绩的考核！这两点比课程设置更为重要！

培训一定要因人而异，不要拔苗助长，理解不同，操作就会有天壤之别！就像小学生和大学生看史记，得出的答案是不一样的！

谢谢大家，明天我们接着分享人力资源的下一个章节—薪酬。

如果大家觉得有用，希望点赞，转发，收藏，叫更多人可以分享，谢谢！

近年关，餐饮商家往往会出现“用工荒”现象。

这是一个老生常谈的话题，近年来，从事饮服务行业的人员在不断减少的同时，并没有太多的“新鲜血液”注入。即使面对高额薪资诱惑，原服务人员的流失和新人的缺失情况也非常严重。另一方面， 90后年轻群体往往由于其心态不稳，频频跳槽，加剧了餐饮行业人员的流动性。

有人说造成这种现象的根本原因在于餐饮商家的培训制度或者用工方式不尽人意，没能留住员工。