长标准化复制好处：
店长工作流程化：
让店长工作有导航可查，有成功路径可参考
店长工作标准化：
让店长工作有标准，减少自我摸索成长时间
店长工作培训化：
让店长从知道到做到，门店经营管理更熟练
店长工作考核化：
让店长工作可衡量，有规章制度及检查评估
< class="pgc-img">店长标准化复制培训心得：
一、对店长手册的认识：
1.不同级别店长应具备的能力操作
2.店长门店标准内容及店长分主题辅导和列行职责
3.店长应从销售—管理—经营—老板思维最后上升到赋能型店长
二、店长对员工管理：
1.月业绩下来，制定员工每日岗位目标=管理员工短期目标
2.减少离职率=给到员工价值感归属感（列如不同称号）成就感（认可?岗位奖励）
三、门店标准化管理经验
1.“知道清楚所知道的”，把成功的经验统一记录避免浪费
2.先理解公司战略-理解商品-了解人员-跟进销售
3.以身作则=列如操作标准、开会标准、班表标准
四、门店标准化复制重点语言
1.“把复杂事情简单化-简单事情流程化-流程事情培训化-培训事情考核化”
2.“最好老师在企业内部”
3.“流程标准必须固定，考核以标准为主”
4.“有标准才有动力”
5.“用一流的体系复制三流人才”
6.“所有复制都是简单叠加”
7.“店长就是标准第一人”！
< class="pgc-img">店长标准化复制培训心得：今日的學習讓我對標准化有了全新的認知，也學習到了認知運營比管理更重要，體會到了老板經常和我說的話：不能只顧低頭走路，更要抬頭看看周邊環境。忙的沒有效果是因為沒有標準，沒有每曰工作流程導致什麼事情也沒干好，達不到上級的要求。流程過于文字化、沒有步驟、方法、沒有工具也會導致很多工作無法落地，執行不起來。有了流程還需多加訓練加考核才能持續進行。今曰的崗位職責同時制定了店長级別，對店長的自查及考核更簡單易懂還記得住。今曰的學習除了可以運用在店長標準化上也可以運用在門店各個崗位上，可以加強優化各個崗位的流程并制定員工考核與級別。標準化是指導技術手冊不是考核，最重要的是：回去后找各崗位核心人員再次制定各崗位的標准及流程，給各部門管理灌輸標準化、按流程工作的重要性，通過日常檢查、培訓，考核讓工作執行下去。
< class="pgc-img">一、什么是门店标准？
所谓标准，是指依据科学技术和实践经验的综合成果，在协商的基础上，对经济、技术和管理等活动中，具有多样性的、相关性征的重复事物，以特定的程序和形式颁发的统一规定。
门店标准可分为技术标准和管理标准两大类。
技术标准是对技术活动中，需要统一协调的事物制定的技术准则。它是根据不同时期的科学技术水平和实践经验，针对具有普遍性和重复出现的技术问题，提出的最佳解决方案。
门店管理标准是企业为了保证与提高产品质量，实现总的质量目标而规定的各方面经营管理活动、管理业务的具体标准。
标准化是制度化的最高形式，可运用到生产、开发设计、管理等方面，是一种非常有效的工作方法。作为一个企业能不能在市场竞争当中取胜，决定着企业的生死存亡。企业的标准化工作能不能在市场竞争当中发挥作用，这决定标准化在企业中的地位和存在价值。
根据世界各国的经验，企业标准化工作要攀登三个台阶，要走“三步曲”。
第1步，制定好能确切反映市场需求，令顾客满意的产品标准；
第2步，建立起以产品标准为核心的有效的标准体系；
第3步，把标准化向纵深推进，运用多种标准化形式支持产品开发。
标准化要一步一步的跟着企业的市场运作来转，一直转到这个角度，登上制高点，这才能体现出标准化的作用和价值。这三步曲中的每一步，都要遵循市场经济规律，要抛弃计划经济体制下遗留的种种弊端，每个企业都要从自身的情况出发，通过创新开辟自己的道路。 标准化要赢得竞争，就必须创新。企业标准化不能再走老路了，创新才有出路。企业标准化不能孤军奋战，要同各部门协作配合、互相支持，发挥整体系统功
所谓管理标准化，就是将企业里有各种各样的规范，如：规程、规定、规则、标准、要领等等，这些规范形成文字化的东西统称为标准（或称标准书）。制定标准，而后依标准付诸行动则称之为标准化。那些认为编制或改定了标准即认为已完成标准化的观点是错误的，只有经过指导、训练才能算是实施了标准化。
创新改善与标准化是企业提升管理水平的2大轮子。改善创新是使企业管理水平不断提升的驱动力，而标准化则是防止企业管理水平下滑的制动力。没有标准化，企业不可能维持在较高的管理水平。
二、门店标准化的四大目的
在工厂里，所谓“制造”就是以规定的成本、规定的工时、生产出品质均匀、符合规格的产品。要达到上述目的，如果制造现场之作业如工序的前后次序随意变更，或作业方法或作业条件随人而异有所改变的话，一定无法生产出符合上述目的的产品。因此，必须对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行，使之标准化。 标准化有以下四大目的：技术储备、提高效率、防止再发、教育训练
标准化的作用主要是把企业内的成员所积累的技术、经验，通过文件的方式来加以保存，而不会因为人员的流动，整个技术、经验跟着流失。达到个人知道多少，组织就知道多少，也就是将个人的经验（财富）转化为企业的财富；更因为有了标准化，每一项工作即使换了不同的人来操作，也不会因为不同的人，在效率与品质上出现太大的差异。
< class="pgc-img">比如麦当劳手册-----标准化的典范
随着麦当劳的连锁店的发展，麦当劳人深信：快餐店只有标准统一，而且持之以恒、坚持标准，才能保证成功。
麦当劳的精髓：
? 麦当劳的最高政策：品质、服务、清洁、价值
? 基本精神：麦当劳为了彻底执行这套手册，指定了一套完整的体系。在品质控制方面，；有运营手册、内部结构、流程规定；在服务方面，有SAM促销手册；在清洁方面有建筑维修预防手册等；
? 麦当劳的基本政策
? 品质、卫生、清洁、价值
? 细心、爱心、关心
? 顾客永远第一
? 冲动、青春、刺激、永远第一
? 立刻动手、做事没有借口
? 一切由你
麦当劳手册原则：
1、简单化
2、专业化：
? 采购的专业化
? 库存的专业化
? 收银的专业化
? 商品陈列的专业化
? 店铺管理的专业化
? 公关法律事务的专业化
? 店铺建筑与装修的专业化
? 经营决策的专业化
? 信息管理的专业化
? 财务管理的专业化
? 教育培训的专业化
3、标准化
? 将一切工作按规定的标准去做，连锁经营的标准化，表现在两个方面：
? 一是作业的标准化
? 二是企业整体形象标准化
< class="pgc-img">李一环认为连锁企业应该建立：门店运营管理手册，店长标准化手册，门店销售手册，门店百问百答话术手册，督导体系，以及门店人才训练体系
<>< class="pgc-img">我们这个社会中，随着时代风口的变幻，一些行业异军突起，相应的一些行业黯然衰落了。如果我们再把视线拉长，用更长远的尺度来打量，那么现存的大多数行业可能将慢慢没落，甚至彻底消失。但是无论时代浪潮如何变化，时间跨度如何伸缩，总有些行业是不会衰微的，它会伴随着人类的生活而一直存在。
比如餐饮行业。
提到餐饮行业，我们就不能不提到一个人人皆知的世界级公司——麦当劳。
1955年，第一家麦当劳餐厅由创始人雷·克洛克在美国芝加哥创立，半个世纪以来在全球范围内急速扩张，截至2017年底，全球有超过37000家麦当劳餐厅，每天为100多个国家和地区的近7000万名顾客提供高品质的食品与服务。目前其品牌价值超过了1260亿美元，是最大跨国快餐连锁企业，稳坐全球餐饮服务行业的头把交椅。
麦当劳主要售卖汉堡包，薯条、炸鸡、汽水等等快餐食品，据统计，在2002年时麦当劳就累计售出1000亿个汉堡。所以，在盈利模式上可能许多人都会认为麦当劳的收入主要就是依靠其零售食品和加盟费。
实际上并不是这样。
众所周知，麦当劳运营的大部分店面都是加盟制的。它负责代替加盟商寻找合适的开店地址，然后对选定的地方进行购买或者签订长期的房屋租赁合同，再将店面转租给加盟商，获取这其中的差额，换句话说就是一个简单的转租模式。实际上，它是用加盟商们的钱买下房地产，然后将它转租给加盟商。
在这个过程中，麦当劳餐厅利用自己的影响力带来了巨大的客流量，往往带动了附近商圈的地价，大大增加了自己的议价能力，吸引了房地产开发商用很低的租金、甚至免租金的条件邀约麦当劳到某个区域开店，同时麦当劳再把店面转租给加盟商，收取高额加盟费，打通了地产上下游，形成了一个良性循环。
< class="pgc-img">从根本上讲，与其说麦当劳是一家餐饮企业，不如说它更像是一家经营房地产的企业，就像麦当劳创始人雷·克洛克曾经说道的：“麦当劳的真正生意是经营房地产，而不是汉堡包。”
当然，这种商业模式的成功也有赖于麦当劳餐厅出色的食品、优质的服务和良好的运营管理，毕竟只有把餐饮做好了，才能聚集庞大的人流量，从而为后续的良性运转做好基础。
麦当劳的现在经营重点早已经转向了房地产行业，它先考察合适的地段，然后买下或者租下地块，再寻找合适的加盟商，租给他们经营。目前主要收入就来自于房地产运营收入，其次才是加盟费和直营店利润，也正因为如此，它被业内人士戏称为“全球最大的商业地产王国”。
上面这个小例子来自连续创业者张雷的《商业模式转换定制方案》一书，从中我们可以看到商业模式创新带来的巨大效应。有时决定公司发展命脉的不仅来自表面上的产品或者服务，更来自深层次的创新性商业模式。
不同的商业模式，决定了企业的不同格局和命运。好的商业模式，能够在客户、合作伙伴、产品生产和营业利润等方面达成平衡，实现正向循环，正如知名管理学者彼得·德鲁克所言：“21世纪企业间的竞争已经不是产品与价格之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”
那么，商业模式是什么呢？它包含什么要素，有哪些常见类型？中小企业如何实现商业模式的转型呢........。对这些问题，张雷在本书中做了全面的分析和深入的思考，有理论、有案例、也有方法，详细剖析了卓越企业屹立不倒的内在逻辑，并且结合自己经验总结出了中小企业商业模式设计七步法。
尽管许多创业者和专家学者对商业模式做出了纷繁复杂的各种定义。但是在张雷看来，这些定义都大同小异，简单来说，商业模式就是公司通过什么途径和方式来赚钱。
< class="pgc-img">在传统的商业模式下，批发商和零售商是实现流通必不可少的环节，都是具体的实物交易，只能在店铺内交易，营业时间也有限。比如我们常见的商店、百货店、储物店等等都是传统商业模式的主要交易场所。
但是在互联网，尤其是移动互联网的冲击下，这些传统的商业模式正变得越来越脱离大众，弊端也日益显现，而中国经济的升级更深刻影响了消费者的消费观念和习惯，在这个背景下，中小企业的危机迫在眉睫。
中小企业转型，路在何方？商业模式创新就是其中的关键环节。
张雷认为商业模式创新虽然千头万绪，但是也有路径可循，只要从发展趋势、客户定位、业务系统、 创利模式、降低成本、自我复制、关键资能等七点着手就能掌握商业模式转换的方法，保持灵活性和应变能力，让企业在时代浪潮的冲击下立于不败之地。
变化是世界的常态。从过去到现在、从现在到未来，时代在变，消费者在变，商业环境在变、所以企业也不能不变。面对这些变化企业家只能去直面它、适应它，正如张雷在书中说道的：“不断的转换和创新是企业保持生命力的唯一途径，没有永恒的商业模式，只有永恒的创新。”
<>当劳不只是一家卖汉堡的公司，更是一家以人为本的公司，“成为雇员最喜爱的工作场所和方式”是其始终坚守的人才愿景。
麦当劳自1991年进入中国开始，从1家店发展到2000余家店，员工从700人到现今十万多人，员工的敬业度分数86%远超于其他雇主。
追寻麦当劳在中国的发展轨迹，或许可以找到些经验。
01 麦当劳的新员工培训
麦当劳非常重视新员工的培训，并且内部有着非常完善的新员工培训体系，使其能够尽快进入角色。
1 给新员工演示工作，让其试着做，并对其表现进行评价，手把手教会。
2 仔细观察新员工的行为并发现问题，通过反复提醒帮助其改正错误。
3 打开新员工的心扉，倾听其所有的烦恼，并相应给出建设性意见。
02 完善的学习发展系统
麦当劳中国的训练、学习和发展系统涵盖了企业所有的员工。同时，针对员工能力项鉴定——核心能力、领导能力和专业能力的提升，设计了一系列符合使用者需求的训练课程和训练实践。
在每一个不同的工作职责阶段，结合“绩效发展系统”提供相适应的培训活动。
例如，麦当劳中国最重要的部门——营运部门，从新员工加入公司餐厅的第一天起，学习、训练和发展贯穿员工的整个职业生涯。
上图：麦当劳中国管理组发展手册学习途径示例
03 餐厅员工的训练与发展
从新员工加入的第一天起，他们就将踏上了麦当劳为之设计的“成功之路”。每一位新员工都将遵循麦当劳“员工发展手册”，开始接受四个基本岗位训练（殷勤款待，清洁、卫生消毒和食品安全，安全和保全，团队合作）。
这些“员工发展手册”还有一个功能，就是包括了所有岗位相关的训练资料，所以在麦当劳很少出现在职的某一位员工不知到“怎么办”的尴尬情况。
执行员工训练系统的关键是餐厅员工训练员。他们是从餐厅内部精心挑选出来的。除了通过所有岗位标准考核外，他们还须符合训练人员的特质。
员工拥有手册可以进行自主学习，训练员拥有手册可以科学有效的对员工进行训练，一个手册看似普通但却有着非常重要的作用。由此可见，我们去麦当劳就餐时，不论多少人都能满足与顾客的要求，做到服务至上。
上图：麦当劳员工与训练员发展手册
04 最高学府:汉堡大学
2010年，麦当劳在上海设立“麦当劳中国汉堡大学”，它提供了高标准的训练水平和一流的师资及训练设施，传递最佳的学习体验。
汉堡大学里的课程持续5天，讲师团队由区域训练主管组成，课程核心是“业务计划的基础工作室”，学员在模拟餐厅里，整合并运用所学知识、技巧，制定一个与地区、全球方向一致的餐厅业务计划，支援麦当劳品牌使命的达成。
上图：餐厅领导实务课程&企业领导实务课程简介
05 建立并执行复制人才的程序
人才培养是快速发展的基础，连锁发展的关键在于系统复制，在这里指人才复制。麦当劳复制人才的程序由培训系统和运营系统人力资源管理融合而成，培训系统分为员工培训和管理组培训，这些培训已同日常运营管理和人力资源管理紧密地融合到一起，达到营训合一的效果，在工作中学习，在学习中工作。
从招聘开始，麦当劳就对应聘者宣传麦当劳的经营理念，这种传播渗透伴随每个麦当劳小伙伴职业生涯的始终。
1四个"一"员工培训系统
麦当劳员工培训以现场为主，主要培养操作技巧习惯和工作态度。
一支优秀的训练团队，由训练经理、训练协调人、训练员（每7名员工配备一个训练员）组成。
一套完整的训练工具，一套soc、训练员行动指南、训练管理行动指南、一对一肩并肩的训练方法，一套科学的训练程序。
一体化的追踪和奖励机制，追踪形式包括：通知的SOC追踪及不通知soc追踪。奖励机制，根据员工通过SOC数量，名牌被标注金点、银点和铜点。
当员工业绩表现优秀并表现出很好的潜力，将被列入到晋升发展的名单，晋升为训练员直至管理组。
获得成功的人，都有一个共同的特点：从零开始，脚踏实地。100%都是从炸土豆条、做汉堡包的工作做起的。
2三个"一"的管理组培训系统
· 一套科学系统的管理组学习资料
管理组在工作的同时，都会领取一套学习材料，一套经理发展手册（MDP），营运训练手册，品质参考手册，设备保养手册等系统的规定了餐厅运营过程中需要遵循的标准及需要学习的内容。
·一套分级课程系统
当升迁到管理组后，就进入了经理发展训练的平台，而且专业化程度原来越高，所有课程也具有一致的目标和阶段的连贯性，（2000年麦当劳的管理课程获得了清华MBA课程的认可，如修完全部内容可获得相应的学分）。
· 一套营训合一的学习鉴定程序
麦当劳人才成长的发展路径，从看招募宣传视频开始，三关考试、工作考察，职前简介引导思想，岗位适应培训、制定学习成长计划，岗位操作培训；脱岗自学。每个环节环环相扣，以上两部分培训不是独立的，而是紧密地联系在一起的。
06 一点启示
1观念的高度决定人才培养的高度
人才好比人的血液，输血就是引进职业化的人才，造血就是引进一套系统不断的培养职业化人才。
造血贵，但是一旦有了一个系统复制人才就很容易。输血救人一次，造血救人一生，“造血”是解决人才发展问题的根本。
麦当劳的一系列人才培养方法，源于对人才培养规律的认识和先进理念的把握。其结果是由理念而衍生发育出的必然产物，是指导人才培养的根本方针。
2系统精准的培训设计决定人才培养质量和速度
有了好的理念还需科学的实施方法，人才培养不仅是上上课，做做考核，人才培养需要精准的系统分层设计，需要多种方法的结合。
通俗的说小学生没有基础上大学的课不会有效果，同样大学生上小学的课也是浪费。
因此根据企业自身情况，人才复制的关键是下功夫设计出自己的培养系统。
3人才成长的环境决定人才复制的可持续性
用多种方法创造的人才成长环境，可以为人才培养系统，人才的成长不断提供前进的能量。公司内部不断自我更新，自我纠偏，由此创造出人才集群持续成长的生态环境。
文稿整理：HRunion ( 谢绝转载）
作者：李长洪
