饮人，是长期被中国创投圈所忽略的一群人，这群人中大部分从业者勤勤恳恳，踏实质朴，长时间通过劳动创造价值来获得回报，他们缺乏知识，也几乎不相信企业家精神，对资本的理解仅限于股权或者说分红权，回报周期等等。
随着中国经济水平的提升，80、90、00一代逐渐成长为城市消费的主流人群，他们对餐饮的诉求完全不同于上代人，这一庞大群体的需求重新塑造了餐饮行业的发展格局，用以满足不同细分人群的餐饮品类创新如火如荼，餐饮行业对知识、资本、企业家精神的渴求也从未像今天这样如此强劲。
多年对企业家的研究，对身边创始人成长历程的观察与分析，让我萌发了撰写餐饮创始人成长系列专题的想法，今天就从六大维度简单谈一下我对餐饮创始人成长的观察：
一、从一专到多能
二、从门店螺丝钉到门店设计师
三、从孤胆英雄到团队领袖
四、从人情到效率
五、从问题发现者到难题解决者
六、从生意到事业
一、从一专到多能
大部分餐饮人或者说大部分创业者的成长大都经历这样的阶段，最开始在一个领域精深精进，然后主动或被动地变成了多面手，餐饮创业者的成长更典型，要么从后厨洗碗、小工到炒锅，副厨、厨师长、行政总厨到自己或合伙创业，要么从前厅服务员到大堂经理到店长，到创业，或者与餐饮关系密切的外行进来，比如品牌策划、商业地产租赁、食材或辅料供应商等，因为餐饮进入门槛极低，导致各种外行进入，但市场上持续存活的品牌依然大多是餐饮出身或在餐饮行业浸淫多年的从业者。
从一专到多能，本质上是从单线程思考，到多线程思考，或者从对内容的关注升维到对流程、对系统的关注，或者从专注于事，到专注于人以及人、事匹配。
以后厨出身的从业者而言，在从业之初，比如炒锅师傅，只需要对自己负责的几道菜做好即可，关注主要食材辅料的品质、切配、炒制、摆盘等，每天不停重复整个过程，但一旦成为厨师长，就要关心后厨的人事安排，人员的积极性，各工种的招募选拔，核心岗位的人才培养、激励，关注后厨的流程、制度，关注后厨与前厅之间的协同，关注后厨的环境、条件、动线、设备等。
从厨师长成长为行政总厨后，又要关心产品的研发，食材溯源或品质等级的管控，关注储备人才的成长，关注菜单的设计、优化、调整，关注整体的成本、毛利率、净利率，关注厨房的设计、装修，厨房设备厨具的优化采买，关注因为菜单升级而牵扯出的前厅后厨运营细节的升级，同时还要处理与老板、前厅老大、核心供应商等复杂关系。
从行政总厨变成创业者之后，除了后厨的事交给放心的执行者去做之外，自己还要操心选址开发，操心前厅的环境动线设计，操心合伙人及合伙关系，操心投资的钱怎么来多长时间收回，操心财务问题，操心各个板块的用人安排，操心人心齐不齐、稳不稳，操心下一个机遇，操心更多的资源整合，操心生意好或坏之后的安排等等。
从单店老板到多店老板又是一重单线程到多线程的蜕变，操心选址格局，是特定区域高密度覆盖，还是单个区域多品类覆盖，是单一模式大面积扩张，还是衍生出的多元模式平台式扩展；是内部融资还是借助资本，内部融资的股权如何分配，店长厨师长的批量化供给如何解决，怎么安排扩张节奏，怎么寻找更牛逼的营运和总厨，怎么更高效率地做品牌做营销，怎么面对单店、区域或城市等各层面的竞争，怎么协调内部各部门对有限资源的争夺，怎么安排自己的时间？
创业者就是一系列任务的集合，一系列责任的集合，一系列麻烦的集合，而不只是光鲜的老板身份、股东地位、利润回报而已。
二、门店螺丝钉到门店设计师
作为服务员，只需要服务好自己所负责区域的顾客即可，无非笑跑答有礼貌，无非疲乏困顿的时候坚持坚持，充其量会带带新人，只需要做好领导安排的，岗位要求的事，就可以拿到属于自己的回报，剩下的事再大都与自己无关。
很多初次创业的餐饮创业者其实也是如此，拿到店，搞好菜单，找好人，每天按部就班循规蹈矩地做生意就完了，从来没想过或没想明白过“为什么”，为什么同样地段同样品类生意不一样，为什么别人优秀的做法我照抄不误却收效甚微，为什么我们服务那么好客人却不买单，为什么我产品这么好，翻台率这么差。
我在内部分享会上给服务的老板们讲过一个创始人的成长阶段，船员-大副-船长-设计师。
服务员相当于船员，只负责自己要负责的简单任务即可，属于动作层或任务层。
店长助理或副店长相当于大副，协助店长管好一家店，属于执行层或任务分解层。
船长类似于店长，总体负责整个店面的开店、管理，属于目标制定及任务分发层。
很多店长或餐饮老板一辈子的角色可能就是简单地把一个店或多个店当做了一门生意，每年有个目标，反正想办法赚更多就行了。只有很少的创业者才会升级到设计师这一阶段。
设计师是设计这条船或一个门店的人，他几乎懂得这条船运行的所有原理及每个功能模块之间的关系，甚至懂得更好的船、更便宜的船、更大的船不同的设计方式。
对于餐饮创业者而言，设计师思维来看待门店，就意味着我们不只简单地知道我们做什么，怎么做，还要知道为什么这么做，为什么做这个。就像我们看剧，看综艺，不只是看剧情图开心，还要看到这个剧或这个综艺是如何设计的。
比如前厅的服务，很多餐饮创业者对做什么及怎么做好服务特别娴熟，有一大堆的方法论，市场上也是层出不穷的方法论，但为什么要做，一问三不知，或回答的不清不楚。
一个面馆，看到别家免费提供大蒜，他跟着提供，别家提供口香糖，他也跟着提供，别家面里多几粒花生，他模仿，别家做会员，他也做，当别家连着在隔壁开了七八个不同品类的快餐，成为附近社区的“食堂”时，他傻眼了，原来别家的生意从来都不是冲着销量去的，而是冲着锁定顾客去的，只需要在特定区域内把效率、成本、顾客体验提升到最优，就大概率可以锁定顾客，借助品牌的力量做品类扩张，又极大地降低了获客成本、供应链成本、招聘及住宿成本，还能与社区顾客增进感情、增进认同感。
设计师视角下，前厅后厨，人员或流程的每一个细节都处于“生成”状态，或“待优化”状态，为什么必须这么做，能不能有更好的办法，更低的成本，更高的品质，更高的效率，更好的体验等一系列选择；每一个细节也都牵一发而动全身，比如顾客满意度的提升，需要产品的品质升级，需要服务员的服务技能服务意识服务意愿升级，顺着服务意愿升级这条线，服务员的薪酬、住宿条件、管理方式、即时激励政策都要改，服务员薪酬调整又牵扯出公司整体薪酬结构的优化，用人标准的优化，招募渠道的变化，培养方式的变化等等，这一系列变化又挑战了现有人力资源管理负责人的知识或能力结构，挑战了创始人的胸怀、格局、视野。
设计师视角下，简单的一个客诉不再是单个客人或服务员或菜品的问题，而又可能是店长的选育用留问题，是供应商的选择问题，是利润与体验的平衡问题，是一类非主流刚性需求的涌现问题，也可能只是前厅培训问题，员工住宿问题，经理沟通问题，奖惩不公问题等。
创业者不是循规蹈矩、按部就班、靠模仿别人就能成功的行业螺丝钉，整个行业各个环节各个链条都在发生关键变化，所有这些需求端、供给端的变化，都会化为各个品类各个品牌各个门店在整条价值链的某几个节点上的创新与探索，同时一直在向每一个城市、每一条街区、每一个门店渗透，并持续塑造着未来餐饮的格局。
三、从孤胆英雄到团队领袖
每一个创业者都是孤胆英雄，在最关键时刻的突破都是孤独无助的，甚至遭受到各种意料之外的否定、质疑、误解、打击，餐饮创业者，因为价值链条更长，整合的资源更多，资源相对传统，比如租赁、装修、食材采购等，每个资源交易方都想从餐饮创业者身上刮一层，但又不能破坏与这些交易方之间的信任，甚至还要强化与他们之间的信任以获得更好的租赁条件、更高品质的装修、更具性价比的食材等，所以整个过程对创始人都是一种挑战，每一种及每一次的挑战都需要创始人的勇气、热情与智慧，创始人在整合资源道路上最重要的突破都必须有赖于自己基于目标或利润或梦想或责任的一种胆魄，为了这些目标、梦想、利润或责任，创始人有时候不得不低头，甚至遭遇一些委屈乃至屈辱。
这是孤胆英雄的必修课，餐饮品牌早期的成功无不有赖于创始人个人英雄主义般的闯劲。
但世间大道，物极必反，阴阳相长，创业期的英雄主义，在扩张期有可能就会变为一种瓶颈或障碍。
我见过一个餐饮老板，5家门店，选址拿地靠他，营建装修他要盯，产品研发他要管，前厅服务他也有想法，他还设计把关营销活动，忙得不亦乐乎，自己偶尔也觉得自己是全才，在各种拍板、请示、把事搞定的过程中沉醉自嗨。
但闲下来聊天时，却向我抱怨，自己很孤独，关键时刻大家相互推诿，不敢担责，自己为大家的收入操碎了心，但公司遇到问题，大家首先想到的还是自己的收入，表面上和和气气，实际上争权夺利不担责。
这就是典型的孤胆英雄式瓶颈，整个世界里就只有“我”，以及更强大更优秀的“我”，没有他，所有的利他都是为了更牛逼的那个“我”，一将功成万骨枯，也在所不惜。
很多创业者对此不自知，却又对权力、身份地位十分上瘾。
而所有成就大事业的人，与此相反，他们既是必要时刻的孤胆英雄，又在大部分场合里是团队领袖。
任正非在2012年撰写的《一江春水向东流》一文中，曾谈及自己的人生哲学，“一个人感知到自己的渺小，行为才开始伟大”。
任正非在创业之前是科学家，属于孤胆英雄，创立华为之后随着管理规模的膨胀，逐渐体验到组织几乎无限的能量，才逐渐把自己的股权降至1%，自己的决策权设计为轮值董事长、EMT 等权力架构，这才有了华为今天的国际地位和在美国全力围剿之下的生存能力。
餐饮创业者要完成的一层蜕变就是从一个孤胆英雄转变为团队领袖，把自己当做事业平台的设计者，成就合伙人及高管们梦想舞台的搭建者，带领大家找到方向，一起成就这份事业、这个行业。
每个人都是自私的，这是人的本性，让更牛的人为己所用，唯一的办法就是想办法成就他内心的梦想，每一个有野心有结果的人加入任何一家组织都渴望在这个组织中看到属于自己的版图，随着事业规模越来越大，每个人想要的肯定越来越多，创始人最本质的一个角色就是激发并控制每一个关键角色的欲望。华为基于人性的洞察与对优秀人才欲望的激发与控制形成了系统的科学分钱体系，一个图谋长远图谋伟大的餐饮创业者也一样要洞悉人性，设计出激发并控制合伙及干部队伍欲望的一套体系，从独享到共享，从孤胆英雄变成团队领袖。
只有这样，才能突破生意或事业的天花板，才能真正“达己”
四、从人情到效率
餐饮生意很多都是从人情生意开始的，最亲的家属、亲戚或拜把兄弟、同乡同学，也是因为人情关系互帮互助走到一定规模，可以说成就这份事业之基的是人情及人情铸就的这些复杂关系，但与孤胆英雄类似，影响公司进一步发展的也是人情。
面对餐饮行业的变革，竞争对手的进化与围剿，业绩或利润的下滑，只顾人情的原则自然会受到各种挑战，所有触及既得利益者的变革或人事、薪酬、股权调整都自然而然地会受到抵制或冷落，甚至着眼于提升效率优化成本提升体验的安排，也会因为理念不同思路不同策略不同引起不必要的争议或误解，新旧之间力量的对抗一旦遇到极度敏感的当事人，事情复杂度又会骤然上升，变革难度骤然加大，各方压力凭空而来，很多新政策新突破胎死腹中。
行业领袖海底捞早期也遭遇过类似处境。
海底捞原来的股权是张勇和施永宏夫妇四人平分，但为了海底捞进一步发展，张勇以原始股价（8000元总股本）收回了施永宏夫妇18%的股权，这时，效率就大于人情，或者说效率必须大于人情。
但我注意到，身边很多餐饮创业者，念及同创之情，无法对已经跟不上公司发展节奏成为公司发展障碍的合伙人下手，错过一次又一次的发展机遇，最终泯然众人，在各种人情的厮磨中，消解了斗志，磨平了棱角。
从人情到效率，不是不念人情，而是从更长远格局下念及人情，公司的股权安排、人事调整也并非非此即彼、非黑即白，所有权、经营权、分红权、名誉权都是分配资源，都可以为人情安排提供足够大的灵活空间，合伙人的成长也并非一层不变，甚至卸下包袱或许是对方内心的夙愿，但对方只是害怕失去过多机会和利益而已，公司的发展往往只有一层窗户纸的距离。
五、从问题发现者到难题解决者
这个世界上最不缺乏的就是表面问题的发现者，每一个都对国际局势、国家发展、区域发展、城市建设、社区服务、公司发展、团队建设、他人问题等有自己极为“精准”“独到”的见解，甚至这些见解也不乏认同，但很多人仅限于“发现"，公司发展却需要更多人”参与“”建设“。
餐饮创业者也大多是从问题发现者一步步成长为难题解决者，才逐渐将事业发展壮大的。
很多已经成长为店长或厨师长的餐饮人，常常对公司政策持怀疑态度，对公司各项管理制度充满不满和抱怨，但迫于公司压力，还是打折扣地执行，这类人不乏执行力，甚至不乏做好一家店所需要的所有能力，但唯独缺乏成为问题解决者的动力。公司的分配机制是影响这种动力的原因之一，但大部分原因还是这些爱抱怨的中层干部对自己的角色假设。
或许，很多中层干部都是在满腔热血中才争得这份职位，但成为店长后，当自己依然满腔热血地努力时，却发现每一个难题背后都有一系列的问题，牵扯不同层面的人和事。做经理时只需要把店长交代的事情做好即可，做店长却要自己硬生生想出业绩提升的办法，好不容易模仿其他品牌的门店做一次营销活动，公司IT系统竟然不支持，因为连锁经营，促销力度必须与其他门店一致，希望在菜单上讨好本店周围规模较大的母婴人群，却得不到公司产品部门的支持，想要招募自己得心应手的下属，却被公司级合伙人硬塞到自己门店各种亲戚、朋友，想做一个系列的培训提升服务团队的技能，服务员却喊累暗骂自己没事找事。
终于，在遭遇各种碰壁、打击之后，爱抱怨的中层干部成了活在固定体系中的僵尸，公司要求什么就做什么，公司没要求就什么都不做，不惹事不生事，不主动不积极，不反对也不担责。
如果不出意外，这类人终其一生只能挣到一个店长应该挣到的收入，但一旦转化为难题解决者，自己财富的天花板就会再次打开。
剧本就变成了，一个店长为了解决员工培训问题成了公司培训体系负责人，一个店长为了解决服务满意度提升和服务标准化问题成长为了公司营运负责人，一个厨师长为了解决产品好吃问题成长为了公司产品研发负责人，一个营运负责人为了解决团队动力问题成长为了公司CEO，一个行政总厨为了解决前厅后厨的协同问题成长为了公司的COO 乃至CEO 。
创业者，最原始的角色就是麻烦的解决者，公司规模越大，麻烦越多，创业者的角色就变成了最值钱的麻烦自己最擅长解决的麻烦以及必须自己解决的麻烦的解决者。
中国领导力专家刘澜老师对领导力的定义是”动员团队解决难题“，对创始人以及渴望成为创始人的人而言，就是既要从孤胆英雄变成团队领袖，又要从被动的问题发现者，变成积极主动的难题解决者。
谁解决了一个模块的难题谁就是这个模块的老大，谁解决了公司难题，谁就是公司老大，谁解决了行业难题，谁就是行业领袖，这是不可逆的规律。
六、从生意到事业
餐饮在最初只是一种生意，甚至对很多餐饮而言都是一种”临时安排“，走投无路了做餐饮，有闲钱了做餐饮，先做几年餐饮再做其他的，很少有人从一开始就笃定这辈子只做餐饮。
这辈子只做餐饮的人，有的是匠人，对菜品痴迷，注定会成为产品大师，有的是生意人，熟悉通过餐饮赚钱的套路，有的则不满意行业现状，想在某一个地区某一个品类做出傲然成就。
视餐饮为生意的人，很容易受到偷工减料的诱惑，受到靠加盟挣快钱的诱惑，受到快速扩张的诱惑，受到大房子豪华车的诱惑，而不少餐饮人死在了做加盟，把个人信用完全透支，死在快速扩张，把所有资源用尽，死在偷工减料，活生生把好生意变成坏生意，死在大房子、豪华车、众人羡慕的眼光，停滞在安逸窝。
只有把餐饮当做事业乃至毕生使命的人，才能在各种失败和诱惑中不断突破，层层递进，逐渐成长为餐饮企业家。
在很多餐饮人眼里，好地段，好团队，好产品，供应链，几乎就是餐饮好生意的全部了，很少有人注意到，餐饮行业也一样拥有成就一番事业最核心的资源——企业家精神，也即，如果一个餐饮创业者拥有使命和创新驱动的企业家精神，那么财富的增长只会成为他下一份事业的工具或资源，而不是他前进的障碍；困难或者大失败只会成为磨练他心智强大其内心的养分，而不是摧残其斗志的匕首；拥有企业家精神的餐饮创业者不会害怕困难，反而会害怕发现不了问题或困难，拥有企业家精神的餐饮创业者不会害怕人才有多贵，反而害怕优秀的人才不会来或留不住，拥有企业家精神的餐饮创业者不会害怕层出不穷的技术变革、信息化洪流、新品类的涌现、新品牌的竞争，反而会担心自己赶不上新趋势新机遇。
从生意到事业，背后是创始人对自己人生的重新假设，是用团队领袖替代孤胆英雄，用设计师替代循规蹈矩者，用行业贡献超越狭隘人情，从独享到共享的一种事业设计，是创始人一种基于长远目标而非短期取舍的更决绝的雄心，是创始人从财富积累者向价值创造者的一种蜕变。
选择餐饮就选择了与食打交道，选择了与以食为天的人打交道，顾客以食为天，我们以食和顾客为天，要真正做到以食为天，以顾客为天，餐饮创业者不得不完成一系列的蜕变与成长，才能在食和顾客的帮助下，成就一番近乎伟大的餐饮事业。
作者简介：
刘帅，专注于餐饮创新与创始人成长、股权分配、组织创新，欢迎大家一起深度交流。
九十年代是一个特殊的年代，是餐饮崛起的年代。邓爷爷大笔一挥拉开了改革开放的序章，从八十年代港台和国外电影、电视进入国人的视线后，大家对大饭店有了一种崇拜和向往，她是那样高端与神秘，原来吃和住不是只有招待所和小吃部那样的接地气，还可以这么高雅和富丽堂皇。
华侨饭店是当时首家涉外三星级饭店，坐落在美丽的南湖湖畔，那时听说谁到那应聘通过能上班了都羡慕不止，曾有个高中同学据说应聘后给分到 布草房，那她每天上班都是喜滋滋的。当时在三星级以上宾馆上班不单单是工资要比普通单位高出很多，还有就是国人学习港台及国外给小费，让工资外的收入增加不少，甚至几倍或十几倍。再有就是在那样的宾馆上班有一种优越感，能进入那里上班可以说是百里挑一，首先是年龄、外貌，然后是语、数、外等文化课考试，考试后还需体检，最后是一级级的部门面试，大批淘汰后才会被录用。再有就是在星级饭店上班被尊重，可以和亲朋好友说在哪里上班，那代表你的颜值、你的收入是别人都羡慕的。
那时在这样的环境下没考上大学的，或者没有找到国营单位上班的，只要认为自己外在条件达到，就都会尝试去星级宾馆应聘。当时星级宾馆很少，而且从来不缺人，所以在新开业或扩大规模的时候才招聘，机会是非常少的。
当时的我大学刚刚毕业，那一年刚刚取消毕业分配，但是学校也给分配了，是大大泡泡糖的办事处工作，没有编制，属于临时的就没去。母亲的一个朋友开了一家规模不大的工厂，后来暂时在那里和老板的儿子一起跑业务。那时家里一直在托人找一家国营单位上班，工作了大约有半年的时间，托人找的国营工作一直没有消息，可以说没有特殊关系找到了也不会是很好的工作，等的越久越渺茫。忽然有一天报纸大版幅登了一条招聘信息，是吉林省最大的，也是最高的“23层旋转餐厅”，投资也是最大，名头也是最响的“国际大厦”，隶属于“中信集团”。那一时刻刺激了城市中每一个年轻人的心，大家都在期待招聘时间的到来，而我也是那些有着“驿动的心”中的一员，也在等待着。。。。。（未完待续）
我叫林在龙（化名），出生于贵州一个偏僻的小山村里，是普普通通创业者中的一员，从一个大山走出来的创业者，我用自己的智慧和勇气，从一个国有企业的司机辞职创业，将一家小餐馆做成了本地知名品牌。在激情和梦想的引领下，成为了餐饮行业领军人物。
故事要从2005年的夏天说起。当时，我还是一个什么都不懂的青年，初中毕业待业在家，每天面对家门口的巍巍山峦，不知道要干什么？该干什么？胸中一腔莫名的热血和冲动不知道该如何发泄，像一只无头的苍蝇，找不到飞行的方向。
一天，在省城某单位当司机的远房表叔来到我家，当他了解到我的情况后，试探着问我，愿不愿意去当司机，给单位开车？为了走出大山，我二话不说就答应了，就是这个偶然的机会，改变了我的一生。
在表叔的帮助下，我学会了开车并在省城的某国有企业谋得了给领导开车的职业，对这个来之不易的工作，我倍加珍惜：按时接送领导，从不误事业，也从不请假，把我的所有时间都用在开车事业上；一旦有空，我就精心打扫车子，把车子随时弄得干干净净、一尘不染。
不论是生活还是工作，领导都比较信赖我，就这样，踏踏实实的开车开了5年。到2010年，领导到了退休的年龄。退休时，问我是想好好开车还是有什么别的打算没有？开了5年的车，我还从来没有想过我除了开车，还要干什么？领导的发问让我想了好几天，经过思考和评判，我就说想开个饭店。领导也表态非常支持我。
因为领导看我是一个用心的人，平时应酬都带上我，这让我接触了很多有社会地位和有权有势的各种人，出入了很多饭店酒楼。我也用心观察，琢磨，觉得最了解的就是饭店酒楼了。
就这样，在领导的鼓励下，我辞去了稳定司机工作，开始着手筹备自己的餐馆。我先是四处寻找合适的店面，经过一番周折，终于在市中心的一个繁华地段找到了一间合适的铺面。接下来，我开始研究菜品，希望能研发出独具特色的美食。
餐馆开业之初，我坚持用优质的食材和热情的服务，赢得了顾客的青睐。很快，我的餐馆生意不错。
然而，成功并不是一帆风顺的。在经营过程中，我遇到了人生的第一个困难和挑战。我发现生意每天都不错，忙的团团转，到月底一盘点，除去各种成本开支，赚不了什么钱，这是为什么呢？我开始观察，思考。经过认真的筛查，我把目标最终锁定在收银员的身上，发现这个问题后，我不动声色，没有惊动任何人，经过一个星期的证据收集。把收银员私藏单据贪污挪款的事实摆在了她的面前。通过这个事情，我总结不仅仅是收银员的问题，主要责任在于我没有建立良好的管理制度，对人性没有进行很好的把控和规范。所以，要把餐馆经营好，不能只干活，管理非常重要。
为了应对管理知识缺乏的问题，我请教了之前的领导，和行业里的头部餐饮老板，通过一系列的改变，餐馆引进了先进的餐饮管理系统，优化经营流程。注重培养员工的专业素养和服务意识，努力打造一支高效、热情的团队。
在我的改革和带领下，餐馆逐渐走上了正轨，生意越来越红火。逐渐的我培养了一个经理，餐馆基本上都是经理在管理，我腾出了很多闲暇时间。我开始思考下一步的打算，开始谋划更大的发展。要想在竞争激烈的餐饮市场中脱颖而出，必须不断创新和进步。
经过一段时间的沉淀和考察，2015年，我开始拓展业务，将餐馆品牌化，注重品牌和餐饮文化打造，培育分店，将饭店注册成一家连锁餐饮公司。同时，还注重品牌建设和市场推广，通过各种渠道提升公司的知名度和影响力。
经过几年的努力，到2019年，我的餐饮公司逐渐发展成为当地知名餐饮品牌，拥有十来家分店。正当我自我感觉春光无限的时候，一场疫情，将我的企业拖入了破产的边缘。面对一下子归零的营业额和每个月高昂的成本支出，我被打懵了。那段时间，我不知道该怎么办，疫情要持续多久？一切都是未知。
在惶恐中我想到了前领导，他耐心的听完我的诉说，给我建议了几点：第一：缩开支：要做好这种情况长期的准备，建议我逐步关停几个综合评价不好的店面，并和房东磋商取得房东的谅解，降房租和缓缴房租。第二：稳员工，员工的基本生活费要保障，员工和管理人员是重启和东山再起的基础。第三：转思路，传统的顾客上门肯定不行，但是每天的吃是少不了的，让我转变经营思路。第四：担责任，疫情有很多服务人员很辛苦，我把已经采购的物资让厨师做成快餐，让员工送到疫情服务人员社区人员等需要的人手中，承担了社会责任。
围绕以上四点思路，随着疫情的起伏，我的饭店也开一阵关一阵，跌跌撞撞。虽然没有让我的企业发展壮大，但是我抗过了疫情对餐饮行业毁灭性的打击，保存了员工和管理人员团队的完整。并拓展思路，发展上游产业，把饮食安全和原材料质量控制在自己手中。
回首创业之路，创业是一场充满艰辛和挑战的旅程，但只要坚持自己的梦想，勇敢追求，就一定能够实现自己的目标。如今，疫情让我成长了许多，对于目标，内心更加笃定。只要有梦想、有勇气、有坚持和努力，就一定能够在今后的道路上取得成功。为实现人生价值而努力奋斗。
