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• 2004年的一天，蒋建琪被街上一堆聚集在奶茶店门口排队的人群吸引住了。奶茶既然能让消费者排长队，那么市场就一定存在供需失衡，有创新的可能。

• 2005年，蒋建琪用椰果包代替奶茶里的“珍珠”，推出了固体冲泡奶茶，香飘飘。

• 2010年12月，销量突破10亿杯，香飘飘绕跑地球从1圈到3圈。

原点人群，市场聚焦：事实上，产品上市之初的2004年，香飘飘并没有大规模生产销售，只选了温州、福州、无锡、苏州四个城市，每个城市也只选一所大学、一个中学、一个超市、一个卖场测试原型产品，并派人追踪每天的销售情况，绘成图表。半年测试下来，销量令人满意，这给了香飘飘放大全国，做市场的信心。

高举高打，渠道渗透：2005年蒋建琪决定进军全国市场，作为杯装奶茶的开创者，通过广告高举高打在湖南卫视投放了一两千万的广告，这一举措迅速的向市场释放了产品（杯装奶茶新品类）信号，再配合全国糖酒会进行招商。全国市场热烈响应，香飘飘供不应求，订单、资金源源不断地汇集到公司，度过了从0到1、从原点市场向全国市场过渡。

抢占空位，心智之争：喜之郎很快发现杯装奶茶这个新品类的成长空间，推出了同类产品“喜之郎CC奶茶”，做品类延伸，以图通过喜之郎高知名度品牌抢占新品类增长红利。而恰恰这时的喜之郎面对着2线作战，果冻之争、海苔之争。这两场作战，喜之郎都赢了尤其是在与波力的海苔之争，但偏偏在奶茶上喜之郎却犯了基本常识错误。

强势品牌做品类延伸时，如果延伸品类为弱势品类没有竞争性品牌则沿用老品牌可以带来认知优势，如果延伸品类为强品类且有品牌型竞争对手，则要启用新品牌，这时企业成为资源后台，新品牌成为前台抓手。要分清企业战略与品牌战略的边界，你不能既且又，一是看竞争、二是看品类、三是看认知优势，喜之郎很快意识到自己所犯的错误。

聚焦主业，明确定位：香飘飘2007年出台了宏大的发展计划：第一，投资3000万，上一个方便年糕的新项目；第二，开奶茶连锁店，进军餐饮行业；第三，进军房地产市场。2007年下半年，重新命名品牌优乐美奶茶再战香飘飘。香飘飘经营的失焦与喜之郎启用新品牌（优乐美）做市形成鲜明对比。到2008年下半年，优乐美的销量不断攀升，2009年上半年甚至逼近了香飘飘。

• 本质上不是对手做对了什么，而是我们自己做错了什么，这才是赢的核心——君子无所争，必也射乎，不中正其身。

痛定思痛，2009年香飘飘关掉了年糕项目，卖掉了设备；两家奶茶店也做了转手了；房地产项目正常结束后，不再涉足，重新聚焦奶茶，知止不殆。并开始向消费者清晰且明确的传达香飘飘是杯装奶茶的开创者和领导者（我是谁），是全国销量最大的杯装奶茶品牌（热销）这一关键信息。开始了绕地球跑圈（戏剧化表达）。反观优乐美，则采用情感+形象广告，你是我的优乐美，一句广告语，并没有向目标消费者清晰的传递：你是谁、有何不同、何以见得，在争夺心智认知之战中，高下立见。香飘飘从3亿多杯到7亿多杯，2010年跃升到10亿多杯，优乐美痛失战机，香飘飘成了名副其实的杯装奶茶的开创者和领导者。

• 产品之争核心：战场在市场，产品代表企业出战，企业工作的重点围绕产品展开
• 渠道之争核心：战场在货架，铺市率、渗透率，企业的重点在终端货架
• 广告之争核心：战场在心智，有传播胜无传播、高势能胜低势能、声量大覆盖声量小
• 品牌之争核心：战场在心智，有定位胜无定位，企业工作的重点围心智展开

——知战之地，知战之日，可千里会战《孙子兵法》

重新定位，小饿小困：奶茶有个大问题——热饮。这造成了香飘飘淡旺季明显，在成为品类老大之后，香飘飘面对的最大的两个问题一是如何平衡淡旺季，香飘飘面临着与承德露露一样的问题。一是如何突破品类边界，从品类内的竞争到拓品类的竞争。于是有了，小饿小困，和喝点香飘飘的新诉求。一，重新定位品类功能、二，拓品类转化咖啡、饮料潜在顾客，三，开创新场景小饿小困——香飘飘迎来了第二春。

上世纪80年代，哈佛大学迈克尔·波特教授提出的五力分析模型，包括：新进入者的威胁、供应商的议价能力、购买者的议价能力、替代品的威胁、现有企业之间的竞争。

其中替代品的威胁是指能够满足同样或类似需求的其他产品。产品的替代是一种常见的竞争现象。一个产业之内相互竞争的企业之间，之所以构成相互竞争的关系，原因就是他们的产品是相互替代的。替代5要素：转换成本、价格、体验、便利性。

• 时代抛弃你的时候，来不及说再见：需求的形式与内容，消费者想要的是更快、更便捷，至于是一匹更快的马、还是一辆车，消费者似乎并不关心。聂云宸2012年在广东江门创立喜茶、2015年奈雪成立、2020年6月，蜜雪冰城官方微博宣布全球门店数量突破1万家——杀死你的，与你无关。

大多数情况，消费者更愿意选择奶茶店的现调奶茶。奶茶店提供的产品不仅多样化，还可根据每个人的喜好定制饮品，如佐料可以自选；含糖量可高可低；温度可以常温和加冰。飘飘这样的冲泡式饮品，“太过于枯燥和标准化了，它和方便面的本质是一样的”。2020年上半年，香飘飘交出了上市以来最差的成绩单：香飘飘上半年实现营收9.91亿元，同比减少28%；亏损9252.64万元。2020年3月，喜茶在C轮融资中的估值达到160亿元。

香飘飘赢得了战场，却输掉了战争。香飘飘没做错什么，只是输了。通过杯装奶茶开创、领导者身份完全可以借助品牌认知优势做线下门店，解决便利性、提升体验性、跨越热饮的杯装边界，岂不快哉，但是香飘飘没有。事实上，在2007年香飘飘真的有开店的想法，甚至还开了2家奶茶店做试水。只是，2007年这个时间点对于趋势来说太早了，5年后喜茶在广东江门才开出了第一家店。

• 区分企业战略、市场战略、品牌战略之间的边界，是经营者的决策依据。产品生命周期寄生于品类生命周期、但是企业却可以通过企业战略的选择、调整、布局跨越产品、品类生命周期——千江有水千江月，万里无云万里天。品牌是企业在市场的像，企业才是真身。

企业战略决定做什么、不做什么。企业的资源是有限的，在企业（组织）层面的战略首先是不做什么、做什么。选择做什么样的行业（赛道）、瞄准什么样的市场机会、做什么样的业务板块、拉出一条怎样的产品线规划。既：行业-市场-业务-产品线

市场战略：你可以把市场战略理解为绘制一张“作战地图”企业战略已经把行业、市场、业务、产品线规划好，好比粮草、兵马都已经准备好了。怎么打这个仗，先出哪个兵（产品）、先占领哪个山头（原点市场）、后出什么兵、怎么从一个点、到一条线、再到一个面，形成一个怎样的局。

品牌战略：产品是占领货架的，品牌是占领心智的。上兵伐谋，品牌战略就是上兵伐谋。就是你要举一杆什么样的大旗，去号令天下、去讨伐天下，这杆旗有多重要，它关乎投入、可断生死。落下来就是：品牌命名、产品系列化包装、差异化购买理由。

• 第一阶段，香飘飘通过产品创新，开创杯装奶茶新品类
• 第二阶段，聚焦资源，高举高打，抢占品类领导者空位
• 第三阶段，重新定位，拓品类竞争，转化品类外客户
• 第四阶段，困于品类，失于企业战略，措施从杯装奶茶到奶茶第二增长曲线

——能攻心则反侧自消，从古知兵非好战；不审势即宽严皆误，后来治蜀要深思

作为品牌的香飘飘杯装奶茶是成功的，而作为企业的香飘飘公司是失败的，富士同样面临胶卷这个品类的衰亡，但是它知道在企业战略层面，这个品牌机会没了没关系，找别的机会，在分析过去企业形成的资源能力之后，发现过去生产胶片的能力是什么呢——精细化工、纳米合成、以及对胶原蛋白的处理，所以最后找到医学用途的发展，特别是对胶原蛋白的处理，甚至由此生产了一个抗衰老的护肤品艾诗提，卖得非常好。这就是把企业战略和品牌战略分开来看的结果。

把品牌战略等同于企业战略，甚至把企业战略完全的靠一个品牌去呈现，最终香飘飘丧命于品类换代，被新奶茶品牌取代，城头变幻大王旗，是非成败转头空。

香飘飘测赢商测试题：

一、2004年，你在街头看到一家奶茶店，生意十分兴隆，人们排着队买珍珠奶茶。你心中羡慕不已，这个时候，你准备：

A.参照这一家奶茶店的模式，立马在旁边开一家奶茶店

B.把奶茶变成“方便面”，做速溶杯装奶茶，做奶茶届的“康师傅”

二、品牌刚起步，需要找到竞争对手，开始抢市场，抢谁的生意？

A.和奶茶店抢生意

B.和商超里的各类饮品抢生意

三、你开始大范围铺货，一时之间供不应求，你开始有钱可以打广告了。这个时候，你要向消费者洗脑，怎么和大家说？

A.喝“品牌名奶茶”（如：吃康师傅方便面）

B.喝品牌名（如：吃肯德基）

四、好景不长，在你风生水起的时候，一大批跟随者出现了，几十个奶茶品牌蜂拥而至，甚至有一家果冻起家的品牌，沉浸食品行业多年，无论是资金实力渠道能力还是团队规模完全碾压你，这个时候，你准备干啥？

A.开始着手一系列应对策略，时刻准备作战

B.暂时放任不管

五（1）、没想到对手十分强悍，很快意识到了自己所犯的错误，而且有壮士断腕的勇气，他们将市场上的旧品牌奶茶全部回收，推倒重来，重新命名品牌、更换包装，推出一个全新品牌。接着，他们开始对你们穷追猛打，价格战，渠道战、广告战，用他们强大的销售团队和密集的经销网络对你进行攻击。甚至销量开始追上你，这个时候，你怎么办？

A.继续放任，我们专心开拓我们的市场，给公司制定“宏大”的公司发展规划。开始进军其他产业，让我们品牌做大做牛。

B.坚守杯状奶茶市场，和他们斗争

五（2）（接上一题A选项）这个时候，你开拓的市场已经包括线下奶茶店、方便年糕项目、房地产，你的几个项目生意居然都十分好。奶茶店已经进军餐饮届，一家店每年可以挣50万；房地产也是相当暴利。但是杯装奶茶的竞争对手基本上已经追上你了，第一的位置摇摇欲坠，你内心开始焦灼，这个时候你该怎么办呢？

A.立刻砍掉其他与杯装奶茶完全不相关的业务，着手到与对手的竞争中

B.合理分布兵力，有所侧重，让多行业逐步稳住

六、你已经决定开始竞争，你准备重新投放广告，这个时候，你准备强调什么？

A.强调好喝。让消费者知道我比竞争对手好喝，选择我！

B.告诉消费者，我卖得好。让消费者知道更多人喜欢我，选择我！

七、与竞争对手的距离已经拉开了，基本稳住了第一品牌的地位，成为奶茶届的标杆。但是，通货膨胀来袭，原材料涨价，这个时候，整个杯装奶茶行业开始吃力了。你准备怎么办？

A.当然涨价，保证利润

B.控制住价格，这个时候涨价很可能会被竞争对手反超

八、没想到这个时候竞争对手开始降价，但却并未给你带来任何不好的后果，因为，这个时候涨价让你品牌力更强，你销量不降反涨。逐渐，你第一的位置终于守住了。这一次，你可以真正称呼自己为行业老大了。但是问题又来了，近两年，你似乎遇到了瓶颈，销量增长不见起色，你开始苦恼，该怎么办？

A.知足吧，好好守住杯状奶茶的市场，不要想什么花心思

B.这个时候，可以开始去突破其他的市场了，在更大的市场中竞争

九、不久后，市场上出现又开始出现瓶装奶茶，公司不断接到经销商及市场一线销售人员反馈，它们销量火爆，并且抢走了我们的销量，你是否及时开发瓶装奶茶，争夺市场？

A.瓶装奶茶应该符合消费者对你自己品牌的认知，这一次可以去争夺市场

B.不分心，依旧做好杯装奶茶

十、你准备再次投入竞争，这一次，你准备在哪个市场中竞争？

A.整个热饮品

B.整个食品行业

十一、你开始思考，自己到底是什么，奶茶到底是什么，消费者为什么选择你。你觉得这个时候，你应该怎么打？

A.强化天冷喝一杯奶茶的场景，让消费者对自己需求增加

B.和咖啡、红牛、士力架等竞争，在常见的生活状态解决方案中，找到自己的位置

感兴趣的朋友，可以把答案发至评论区讨论。

END

一切有为法，如梦幻泡影

如露亦如电，应作如是观

茶界的重量级选手『奶茶桶』来了！

19元一桶，1000cc超大容量

还有萌翻天的杯套&周边袋

把我司直男喝弯了…

壹 - 1000cc超大容量

台盖最新出的奶茶，叫金珠珠奶茶，不能用“杯”来衡量！1000cc的容量，它就是个桶！

1000cc有多大？

1000cc有多大？高度也就差不多跟我的脸一样长，宽度也刚好能挡脸，and then…

直径是常规的1.5倍

直径约12cm，比常规的要宽一半

容量也是常规的1.5倍

650ml的常规杯子，它能装差不多2杯

贰 - 用炭焙味的乌龙做茶底

用了全新茶底岩香乌龙，独有的兰花香，和手摇后的奶茶碰撞后，浓郁的炭焙的茶香，入口却很小清新~

叁 - 被金色加冕的珍珠

一出生就被金色加冕的“金珠珠”，都是每日现煮，Q弹的很，在珍珠里属于有嚼劲的派系。

1000cc奶茶+金珠珠，当代女大学生在线表演暴风吸入及自我麻醉~

肆 - 19元一杯，只卖30天

昨天正式上线！也有常规size，16元一杯，加3元升级成奶茶桶，不过桶装的只卖一个月哦！

伍 - 能把直男掰弯的周边

这次出的周边超有心意，不仅能戳中萌点，还能互动起来，不拍照打卡都亏了！

能云吸奶茶的袋子，还分正、反面，钢铁直男都直不起来！分分钟变萌男~

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还是熟悉亮眼的台盖绿！目测接下来，会有不少当代女大学生抱着桶、吮吸奶茶。

台 盖

| 地址 |

① K11店天河区珠江新城K11 B2层B210单元

② 百信广场店白云区百信广场三期一层BX3L1002

| 人均 |18元

| 营业时间 |10:00-22:00

群撩私人威信号：lemonsay-gz

当今这个快速变化的商业世界中，企业之间的竞争已经从传统的市场争夺转向了更为深层次的品牌竞争。随着消费者对品牌价值的重视日益增加，企业开始意识到，真正的竞争优势不再仅仅来自于价格战或产品功能，而是在于能否在用户心中建立起独特的品牌印象和价值。

品牌时代的到来标志着一个以用户为中心的商业哲学的兴起。企业家们开始站出来，宣传自己的使命、愿景和价值观，这些理念往往都是从用户价值的角度出发，以此来重塑和提升品牌形象。在这个时代，谁能更好地洞察用户需求、创造用户价值、尊重用户，谁就能在用户心智中建立起难以逾越的壁垒——也就是品牌。

杯装奶茶的开创者香飘飘显然深谙其中之道，在一次又一次的品牌竞争中脱颖而出，占领着细分领域的龙头地位。然而，如今这套营销打法似乎面临着瓶颈。

巧胜优乐美

香飘飘，这个名字可能已经在你的脑海中和“杯装奶茶开创者”画上了等号。没错，自2005年问世以来，香飘飘就以其独特的口味和便捷的包装迅速占领了市场，首年销售额就达到了4.8亿，成为了当之无愧的行业翘楚。

但是，市场总是充满变数。食品巨头喜之郎看到了商机，推出了“喜之郎CC奶茶”，试图分一杯羹。不过，初次尝试并未能撼动香飘飘的地位，喜之郎CC奶茶最终败下阵来。2007年，喜之郎CC奶茶更名为优乐美，开始了全面的竞争策略，从明星代言到广告投放，从媒体合作到渠道控制，优乐美可谓是下了血本，试图一举超越香飘飘。

面对优乐美的全面攻势，香飘飘并没有选择正面硬碰硬，而是采取了两个关键的应对策略：聚焦和定位。香飘飘决定砍掉所有与奶茶不相关的业务，集中精力打造自己的核心产品。同时，通过精准的市场定位，传递出自己是杯装奶茶的开创者和领导者的形象。

在广告宣传上，优乐美虽然投入巨资，但其广告语(我是你的优乐美)相对模糊，缺乏明确的市场定位。而香飘飘的广告语呢？和优乐美一比，简单粗暴，而且反复强调、每年强调，从2005年到2022年一直没变过，是什么呢？那就是——香飘飘奶茶，杯装奶茶开创者，一年卖出xx亿杯，杯子连起来可绕地球xx圈。从2008年绕地球1圈，到2022年绕地球40圈，一直没变过。

这个案例生动地展示了在品牌竞争中，资本和资源虽然重要，但更为关键的是品牌能否赢得消费者的心，以及能否在消费者心智中建立独特的定位。香飘飘的成功，在于其精准的市场策略和有效的品牌传播，这不仅凸显了品牌定位的重要性，也展示了在激烈的市场竞争中，如何通过精准的市场策略和有效的品牌传播来赢得消费者的选择。

陷入转型泥潭

在奶茶店遍布街头巷尾的今天，香飘飘作为冲泡奶茶的代表品牌，面临着前所未有的挑战。随着现制茶饮市场的崛起，消费者对即饮饮品的需求日益增长，香飘飘如何调整策略，适应快速变化的消费场景与习惯，成为了其生存和发展的关键。

根据2023年财报，香飘飘实现了营收和净利润的双增长，结束了长达三年的业绩下滑。然而，与疫情前的2019年相比，香飘飘的核心冲泡业务营收仍有所不及。这表明，尽管香飘飘在短期内取得了一定的成绩，但长期的发展仍面临挑战。

香飘飘自2018年起采取“冲泡+即饮”的“双轮驱动”战略，推出了兰芳园和Meco果汁茶等即饮产品，试图打造第二增长曲线。然而，即饮业务的增长势头未能持续，2020-2022年营收增长乏力。香飘飘通过加大产品更新和渠道渗透，试图扭转局面，但销售费用的增加也给公司带来了压力。

2023年，香飘飘的销售费用猛增53.42%，达到8.6亿元，财报解释称主要是增加广告费及市场推广费支出、组建即饮销售团队增加人力支出所致。

香飘飘在即饮业务上投注了大量资源，组建了千人规模的销售团队，并在2023年增加了经销商数量。公司在一二线城市的销量占比较大，且以校园及校园周边、便利系统等原点渠道为主。尽管电商营收有所增加，但线上销售占比仍然较小，香飘飘更多依赖于线下铺货。

香飘飘面临的最大挑战是如何在新消费时代找到自己的增长点。公司需要继续深化产品创新，加强品牌建设，同时优化渠道策略，提高线上销售比例。此外，香飘飘还需关注海外市场的发展，逐步调整海外业务模式，以适应不同市场的需求。

短期流量爆火或不能“逆天改命”

近日，香飘飘因一起包装事件成为舆论焦点。有网友发现，香飘飘在日本某门店的即饮产品包装上印有嘲讽核污水的文字，该事件迅速在网上引起热议。随后，香飘飘公司及其高层领导的一系列回应和行动，使得事件不断升温。

5月4日，香飘飘官方微博发表声明，称赞其员工“是好样的”，这一表态引发了更广泛的关注。紧接着，公司董事长蒋建琪和总裁杨冬云也相继表态，通过接机回国员工、奖励员工等行为，进一步推高了事件的热度。

该事件对香飘飘的业绩产生了显著的正面影响。根据蝉妈妈数据显示，5月2日和3日，香飘飘官方直播间的销售额仅为1000-2500元，而在包装事件发生后的5月4日，销售额飙升至100万-250万元。5月5日和6日的销售额分别为75万-100万元和25万-50万元，实现了销售额的大幅增长。

除了销量上的增长，香飘飘在资本市场上也受到了投资者的青睐。5月6日至今三个交易日累计涨幅达7.45%。

对于此次舆论事件，凌雁管理咨询的首席咨询师林岳在接受《华夏时报》记者采访时表示，虽然是员工的个人行为，但公司后续的行动也体现了认可和支持，整体来看此次事件正面大于负面，短期内对业绩和口碑的提振也是明显，但这种现象不会太过于持久，企业如果刻意为之可能会有反效果，还是应该回归冷静，认认真真把产品做好。

香飘飘此次包装事件虽然引发了广泛的关注和讨论，但从长远来看，企业的发展仍需依靠稳定的产品质量和持续的创新。舆论事件可能会带来短期的业绩增长，但企业的根本仍在于产品和服务本身。香飘飘需要在享受短期红利的同时，更加注重长期的品牌建设和市场发展策略。