饮企业原材料的核算一般采用实际成本计价.
一、原材料计价
餐饮企业外购原材料应以采购过程中的实际成本为依据,其成本包括:不含税价格和采购过程中运杂费、合理损耗等两部分组成.
二、原材料核算
1、原材料购进核算
原材料一般由厨房提出"原材料请购单",采购员据此办理采购.采购入库时,仓库保管员以"原材料请购单"为依据并验收入库,后填写"入库单"交财务部门入账.
某酒楼向某食材供应商采购海鲜共计500公斤,每公斤(不含税)200元,货款10000元,增值税1300元(取得增值税专用发票),运杂费200元(现金付讫).
借:原材料 10200
应交税费-应交增值税(进项税额)1300
贷:应付账款 11300
库存现金 200
"原材料"属资产类账户,用以核算酒店仓库各种原材料的实际成本,当购进原材料验收入库或发生盘盈时,计入借方;当耗用或盘亏时,计入贷方;余额在借方,表明库存原材料的实际成本.建议酒店对"原材料"设置二级明细科目或存放部门更细的科目设置.
2、原材料发出核算
厨房领用时,需要凭《领料单》去仓库领料;仓库定期填制《领料单汇总表》交财务部门据以记账.
某酒店厨房领用大米100公斤,单价6元,金额600元.
借:主营业务成本 600
贷:原材料-粮食类 600
如果是调拨业务,仓库管理员应填写"原材料调拨单"作调出依据.
3、原材料储存核算
原材料购入未投入生产前仓储阶段也需要核算.原材料发生盘亏、盘盈或毁损时,由仓库管理员填写《原材料盘点短缺(溢余)报告单》或《原材料报损单》报管理层,在查明原因前,计入"待处理财产损益"以保证账实相符.查明原因后,区别不同情况结转账户.
某酒店月末盘点发现,大米短缺50公斤,金额300元;水果溢余10公斤,金额500元.
经财务部门审核无误后,根据《原材料盘点短缺(溢余)报告单》调整账面结存数额:
借:待处理财产损益-待处理流动资产损益 300
贷:原材料-粮食类 300
借:原材料-水果类 500
贷:待处理财产损益-待处理流动资产损益500
注意:不能将短缺和溢余金额直接相加后做财务处理!丁是丁卯是卯!
经查明,盘亏的大米是发料错误,经批准后予以转账:
借:管理费用-存货盘亏及毁损 300
待处理财产损益-待处理流动资产损益 300
经查明,盘盈的水果系自然
小餐饮，如何随时了解毛利率变动状况，掌控出品成本，及时止损？是中小餐饮企业的当务之急。
餐饮企业虽然是服务业，但其产品生产方法，和工业企业非常相似。
但是，工业企业，有固定的产品生产过程和生产周期。可以事先填制分类领料单，提前领用各类原材料。财务根据车间生产领料单，可以准确核算各种产品成本。
然而，餐饮企业，产品生产过程及生产周期非常短暂。财务不能及时准确地，核算每道菜品的生产成本。
所有餐饮企业的普遍做法是，每月月末最后一天进行库存盘点。利用“倒挤”成本的方法，粗略核算当月产品成本。等到财务核算结果出来，已经是下个月的五、六号了。
财务月末核算的结果，有三个弊端：
一是，时间严重滞后，已经是一个多月之前的结果了。
二是，结果不准确，是上个月一个月的平均结果，对实际出品控制，没有任何指导意义。
更重要的是，这样的事后结果，不能每天随时发现毛利率的变化情况，不能及时做出相应的成本管控对策。毛利流失已经发生，而且是一个多月的毛利流失无可挽回。终而复始，月复一月，年复一年，成本管控如同脱缰野马，损失严重。
中小餐饮企业，如何随时了解毛利率变动状况，掌控出品成本，及时止损？是中小餐饮企业的当务之急！
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中小餐饮企业 ，如何每天精准控制毛利率？
个人观点，以供参考。
应链系统总给餐饮企业一种不明觉厉的感觉。为什么会“觉厉”？是因为“不明”。为什么会“不明”？因为两个原因，餐饮行业长期关注前端运营，大部分餐饮人对于后端管控并不在行，往往交给一个“专业的人”打理，企业家本人就长期处于“似明不明”的状态了。另一个原因则是，供应链系统着实是有点复杂。
< class="pgc-img">餐饮供应链系统架构
前面的文章讲过，供应链管理可以粗略地分解为采购、仓储、生产、配销、门店库存、门店营业、供应链营业这七大部分。可见，供应链管理涉及部门之多，内容涵盖餐饮企业经营的全过程。自然，供应链系统也都不便宜，即便是在各行各业中处于数字化“白菜价”的餐饮数字化领域，一家连锁企业的供应链系统全套下来至少也得个几十万。
一个又贵又复杂的系统，买来必须要发挥作用，不然钱就打水漂了。发挥作用就是落地，要落地，就要先找到切入点。越是一个涉及全局的系统，就越不能全面铺开平均用力，所以，切入点的选择就非常重要。
连锁餐饮的供应链系统落地，该如何选择切入点呢？落地的路径是什么样子的呢？本文给出最典型的两条路径，两条路径的切入点不同，方向也不同，餐饮企业根据自己的情况二选其一即可。
< class="pgc-img">路径一：从门店库存入手，再向后端渗透
路径一：从门店库存入手，再向后端渗透
对于中式正餐企业，或者是以直营店为主体的快餐连锁企业，适合从这条路径。
该路径着重在门店管理，全部完成需要三个月时间：
第一个月：完成样板门店的整体进销存流程
第二个月：完成对全部门店的系统化推行
第三个月：完成中央厨房的进销存基本流程
根据需要，后续再进行中央厨房系统的深度建设和精益化管理
第1个月-第1步落地：门店简单进销存
参与：样板门店
周期：一周
目标：在系统内呈现出门店的库存
方法：手工进行门店入库、门店盘点
备注：
1、刚起步时，为了最简单切入，可以暂时不管门店销售出库，只做入库和盘点，以盘记销，只要确保门店的期末库存数据能呈现出来即可。
2、门店智能电子秤验收入库，可从本步骤开始直接导入，培养采用电子秤验收对接系统的操作习惯。
第1个月-第2步落地：门店订货与配送
参与：样板门店、中央厨房物流部
周期：一周
目标：在系统上完成门店与中央厨房的订货配送流程
方法：门店通过系统订货，中央厨房按照系统数据进行配货
备注：
1、门店入库不再完全手工录入，大部分应从订货单推导出来。
2、中央厨房暂不需要进行严格的入库管理，为了配送出库，可以暂时以“大数”进行入库，确保在系统上有库存可发货即可。
3、如果有供货商直送商品，可以在中央厨房建立分派流程。也可以先让门店手工入库，然后在后续的中央厨房步骤中再建立分派流程。
4、本步骤的门店订货依然是手工订货（PC或手机），如升级到智能预货，至少要第4步以后开始从样板店尝试。
第1个月-第3步落地：门店完整进销存
参与：样板门店
周期：一周
目标：与POS系统对接，通过销售数据冲减原料
方法：建立门店标准成本卡，打通POS系统，实现销售冲减
备注：
周期中不包含制作门店标准成本卡的时间，制作标准成本卡应从第一步时就开始并行进行。
第1个月-第4步落地：门店成本分析
到此步骤刚好1个月时间，完成了至少一家样板店的全部供应链流程梳理。
参与：样板门店、成本会计
周期：一周
目标：在月末看到毛利与分差数据
方法：将前面的步骤串联起来，全面检查进销存单据完整性，通过月末盘点，呈现全月进销存与成本数据
备注：
1、盘点前要进行模拟演练，尤其注意入库完全，冲减充分，不存在负库存。
2、分差过大没关系，但要学会追查原因的方法。
3、本步骤主要目的在于呈现数据，而不是毛利提升。如需毛利提升，应导入门店成本管控运营咨询。
第2个月-第5步落地：全部门店推广
参与：全体门店、中央厨房物流部、成本会计
周期：一个月
目标：完成全部门店供应链流程的上线
方法：集体培训并考核通关，然后在全体门店范围内复制已经在样板店建立的流程
备注：
1、建立微信群，每日通过早会、夕会的方式，同步每一个店的上线情况。
2、这个步骤中没有其他新上线的整体功能，但在全店推广过程中应不断磨合流程，对流程细节进行修正。
第3个月-第6步落地：中央厨房进销存
参与：中央厨房采购部、仓储部、物流部
周期：一个月
目标：系统管控中央厨房的采购、仓库、发货，完成中央厨房库存对账
方法：建立一个最基本的进销存完整流程：采购订单→供货商→入库（采购/生产）→出库（领料/配送）→盘点→核对库存
备注：
1、采购订单先采用手工录入方式，后续可进一步升级为MRP生成采购计划。
2、采购订单应打通供货商，将供货商尽早纳入一体化系统管理，即先完成SRM的采购订单的环节。
3、生产环节只管两头，即领料和生产完工入库，生产过程不管。因此可以不录入生产BOM，产成品。
4、这个步骤中并没有考虑业财一体化问题，如果需要打通财务系统自动做账，则可根据情况在本步骤并行进行，或安排在后续步骤。
后续-第7步落地：中央厨房生产
参与：中央厨房生产部、仓储部
周期：一个月
目标：实现产成品通过直接材料计算生产成本
方法：建立一个最基本的生产核算流程：BOM→领料单→生产完工单→生产入库单→车间盘点→生产成本核算报表
备注：
1、不一定一上来完全覆盖全部产品，可先选择部分典型产品进行尝试。
2、本步骤只考虑以产品成本核算为目标，不考虑生产过程工序。
3、本步骤已包含BOM建立时间。
4、注意拆分、净菜等生产流程，与原料组合生产流程，应分别跑通。
后续-第8步落地：中央厨房精益化
参与：中央厨房各部门
周期：根据情况
目标：根据情况，对各个环节进行过程精益化管控
方法：以下环节根据需求上线：门店智能预货（以销定采）、MRPII（采购与生产计划预估）、SRM（供货商协同）、WMS（仓位与分拣）、TMS（运输调度）、MES（工艺流程与生产指令）
备注：
精益管理不应追求大而全，应按照实际情况，按需上线，且选择基础落地已经不错的部分进行精益化。
