者 丨曾 莉

来源：新餐饮洞察

—

最近，洞察君看到这样一个故事：

深圳餐饮行业因为疫情而进入萧条之时，一家火锅餐厅无奈转战外卖却获得了生机。

行业人士点评，“店长”是成功的关键因素之一。

店长作为餐企一线的指挥官，听得到炮火，是公司战略决策的关键执行者。

面对疫情、政策、竞对等诸多不确定性因素，我们如何培养出自己的优秀店长，带门店打胜仗？

洞察君通过与多位行业人士交流研究后，总结出关键六招。

以顾客为上，优化门店稽核体系

很多老板都知道把门店盈利情况作为店长考核项，包含供应链、营销成本、销售增长和利润率等具体指标。

但开店迎客，顾客为本。

除了这些常规的硬性指标外，我们还要从客户满意度出发，建立与用户体验相关的“软性”指标。

从用户体验角度出发，主要包含环境质量，服务质量，出品质量三个维度。

餐企需要根据企业经营特色制定这三个维度的流程标准，以此作为考核项。

比如尤为注重服务的海底捞，就将服务创新作为门店员工晋升的必要项。

如今到海底捞就餐时，一入座，顾客就会收到手机保护套、消毒巾这类贴心服务细节，都是海底捞员工在实际工作做的创新实践结果。

把服务创新作为考核必要项后，每个员工都会积极思考如何更好满足顾客，才有了网上种种“海底捞变态服务”的热搜新闻。

当所有的考核指标根据餐企经营特点进行全面细化并落地执行后，就会看到每一个店长会对门店的人员管理、顾客满意，经营成本等更加细致全面地负责。

重视线上反馈，学会从评价找问题

即使在2022年，依然有不少传统餐饮人会忽视线上平台的用户反馈。

门店员工包括店长可能会找借口，“我们的用户年龄都比较大，不看这些线上评价”，或者说“我们的生意已经很好了，线上评价好不好都不影响生意”。

不管门店当下堂食表现如何，为了品牌长远的发展考虑，线上都是要极其重视的版块。因为年轻人都习惯通过大众点评这样的平台找餐厅。

这些线上指标，能很好反映门店的实际经营状况，刺激门店更好地优化服务和产品的质量。

哪些可以作为线上经营的考核维度呢，门店星级、差评数量、投诉数量、投诉处理的结果都是考核的重要维度。

餐企可以根据门店经营现状制定自己的具体标准。

曾两个月上大众点评5星的千岛湖鱼味馆在冲5星阶段，十分注重差评率，店长20%的绩效奖金与差评率有关。差评率在5%以内，奖金全拿；5%-7.5%以内，只拿一半。

老板想要什么结果，就考核什么。所以，这家传统正餐厅，店长从不关心线上评价，到每天都关注评价反馈，遇到差评比老板还着急。

启动赛马机制，让店长们“动”起来

在建立门店稽核体系后，需要将门店评价结果与薪酬激励体系结合，打造赛马机制，全面驱动员工。

当门店的评价体系被详细列出来，每一个店长表现如何，就会变得公开透明。

同时为了唤起组织活力，餐企需要打造内部“赛场”。

组织里最大的毒瘤是怠惰，防止怠惰的最好方法就是互相PK，进行评级，进行相应的人员调整。

PK做的好的就有西贝。

2015年8月底，贾国龙宣布，当年所有开业3个月以上的门店进入赛场。每季度竞赛一次，竞赛不比营业额和利润，比顾客满意度、员工积极性和门店的基础管理。

赛场被贾国龙搞成了西贝最有效的训练场和人才培养系统。即使一家西贝门店在所处商圈已经数一数二，仍然面临内部排名。

西贝裁判主要来自于门店，是轮值裁判。西贝会跨区裁，每个季度从门店抽出员工，经过集中培训赋能使之成为裁判员。

贾国龙认为，西贝赛场的核心目的，就是培养未来的优秀店长、厨师长。裁判与所裁门店间互相学习，放胆让他们“互搏”，可以“在战争中学会战争”。

这样才能，最大限度的激发员工的潜能，让员工实现爆发式成长。

而在启动赛马机制后，有降职的人怎么办？餐企还需要让“落马”的店长看到希望。

所以开放赛马机制的同时，还可以有降职竞聘返岗机制，让“落马”店长有动力继续学习提升，重回原岗位竞聘。

因为优秀的人才是经得起折腾的，降职降薪后依然愿意留在平台的店长，至少对品牌是有认可度的，只是短期内能力达不到，需要一定时间的培养，同时还需要一个机会来验证这段时间的成果。

打造成长体系，让好人才源源不断

建立考核标准后，还要系统搭建内部的成长机构，帮助门店管理层得到系统完整的提升。

以海底捞为例，海底捞学习发展中心只培养中高级人才，例如大堂经理或者店长。

店长可提名大堂经理作为店长候选人，参加学习发展中心举办的培训课程。

这个课程需要脱产进行学习，包括讲座和实践培训，长达15 至 30 天。培训结束时，店长候选人还需接受评估。只有通过该等评估的候选人方有资格成为店长。

持续有优秀员工输入学习、提升，这就形成了一个巨大的店长储备和蓄水的人才池。

当然，除了单纯的内部培训外，餐企建立的培训机构也可以根据需求向普通员工和对外开放，作为品牌文化宣传的窗口。

比如喜家德建立的内部培训中心还有座水饺博物馆。

水饺博物馆介绍中国传统的饮食文化的同时，还展示喜家德的企业文化，由自己的员工讲解，通过面对面的交流，去影响企业员工、同行以及消费者，让大家更了解喜家德。

让店长成为老板，建立主人翁精神

针对优秀店长，餐企可以放开加盟入股资格，连住利益，锁住管理。

有了这个机制做基础，店长就不是一个单纯的打工者了，而是自己门店的老板，他就有更强的主动性，更强的话语权，更强的自驱力，也会有更高的忠诚度。

为了唤起店长的主人翁精神，行业内餐企各有各的办法。

这里洞察君主要讲下喜家德的“ 358”合伙人模式。

喜家德店长不仅可以分享利润，还可以成为合伙人。

3 就是 3％， 即所有店长考核成绩排名靠前的，可以获得3％干股收益，这部分不用投资，是完完全全的分红。

5 就是 5％， 如果店长培养出新店长，并符合考评标准，就有机会接新店，成为小区经理，可以在新店入股5%。

8 就是 8％， 如果一名店长培养出了5名店长，成为区域经理，并符合考评标准，再开新店，可以在新店投资入股8%。

而20 就是20％， 如果店长成为片区经理，可以独立负责选址经营，此时就可以获得新店投资入股 20％的权利。

这种方式不仅让员工的利益和企业利益息息相关，形成高度统一的利益捆绑，还极大地调动了店长培养人的积极性。并且店长与新店长之间，利益相关，降低沟通成本，也避免了不必要的竞争。

在这样的机制下，喜家德优秀店经理的流失率不到5%，而普通餐饮企业的人才流失率高达30-50%左右。

精神激励法，让店长有荣誉感

马斯洛对于人的需求进行分层，在满足生理、安全等基本需求后，人会追求尊重和自我实现这样的更高需求。

哪种需求对员工表现影响更大？

两位剑桥大学教授曾做了一个实验，比较了金钱激励和非金钱激励对美国快餐连锁店员工的相对影响。

结果这个研究证明非金钱激励的效果非常强大。具体表现为实行非金钱激励干预后，快餐店的平均利润率从30%增加到36% ；金钱激励使免下车取餐的服务响应时间加快了19%，而非金钱激励使得免下车取餐的服务提速25%。

可见，好的企业人才管理制度，不仅需要物质激励，还需要非金钱的精神激励。

那如何设置精神激励？可以从“社会认可”和“有趣任务”来思考。

社会认可，可以从建立多种榜样机制来设计。比如山东凯瑞做的内部员工公号“瑞读社”里有《早安 凯瑞》系列推文，重点展现凯瑞的动态和员工风采。

每周三期文章的顶端版块是“最美凯瑞人”，展现凯瑞各个岗位的优秀代表。

而定期分享的行业讯息及企业动态，几乎每期都会展示近期的员工培训活动状态。烹饪色彩学、服务员选拔、品牌后厨争霸赛、篮球赛等等。

这也是企业设计的“有趣任务”表现，展现了凯瑞员工丰富的工作生活。

海底捞刚公布的财报显示实现营收411.11亿元，净利润为-41.64亿元，这是其上市来首次亏损。

海底捞选择关闭300家门店，但关店不裁人。

因为“我们的核心竞争力呢，其实还是我们的这些人”，海底捞CEO杨利娟表示。

海底捞用实际行动表示，餐饮企业的高质量发展要以人为本。

很多海底捞店长即使高薪也难被挖走，这或许就是答案。

如何打造自己的“厉害店长”，欢迎你提出更好的招数。

天给大家分享下餐饮行业招到好店长、以及让店长帮你解放双手的一整套思路，适合小餐饮店的老板们阅读。

鉴于文章中所有观点都是站在“资本家”角度考虑的，可能有些内容会引起餐饮行业打工人的反感，还请轻喷~

毕竟立场不同，作为一个老板，如果用人不能以结果为导向，那最后亏钱的往往是自己。

01

先说招到好店长的办法，我觉得用一句话就可以完全概括：舍得花高价钱去招人试错，快速筛出对你有价值的人。因为你不是海底捞、也不是西贝，你那名不见经传的小店有啥优势能吸引人才过来？除了你自有的人脉关系外，就只剩钱这一条了。

根据我干餐饮这些年的经验，你在招一线员工时可以想着怎么节省人力成本，但在招店长这块，真的是一分钱一分货，你开8000的价格招人，那些觉得自己值1万的店长，甚至都不愿意瞅你店一眼。

所以为了吸引牛人帮你管理门店，你第一步要做的，就是舍得花高价钱去招这些牛人。

关于这点，我提醒下有些异想天开的老板，别去想什么把自己店的员工培养成店长就能省钱了，那纯属扯淡理论，要知道90%的员工之所以只配当员工不配当店长，不是因为他们之前没遇到伯乐，而是因为他们的格局、以及做事能力根本培养不成店长；另外，即使你遇到一个半个可培养成店长的人才，当你费劲力气把他培养起来后，你会发现，他要求涨薪时根本不会顾及你的知遇之恩。

02

顺利招过来你中意的店长后，接下来你要做的事情有两件，一是在短期内快速考核他，二是“窃取”他的经验。

考核店长这块很好理解，你请他来就是为了让他解决问题的，那你就要看他之前的管理经验适不适合你的门店，他来了以后，你店里那些员工招聘、线下管理、线上营销啥的琐事是不是不用你再操心了？如果是就留下，如果不是就换人继续试错。

至于“窃取”店长经验这块，对于后期降下来店长成本就很关键了。“窃取”这个词很难听，但餐饮老板必须得会，只有你学会了，你才能拿捏住你的店长。手段非常简单粗暴，就是找一个你店里员工中的亲信，单独告诉他好好跟着新来的店长学，未来提拔他。你这个亲信听到有涨薪的机会，肯定是非常愿意学的，这招比你手把手教他都好用，久而久之，你这亲信就是你门店的后备店长；同时，你自己也要在店里多呆呆，尽量把店长肚子里那些货，偷偷梳理一套方法论出来，这样你就慢慢能架空他了。

03

完成第二步后，你招这个店长通常就不再是你店面的必要角色了，这时候，咱们老板就要开口去和他谈新的合作方式，发展他成为你门店的店长合伙人，降低他底薪的同时低价卖给他一部分门店股份，让他完全接手你这个门店，以此来解放你的双手。

咱们老板也注意下，对于小餐饮店来说，给店长合伙人的股份比例最好达到甚至超过50%，这样才能有效激发他为店面拼搏的斗志；否则的话，你店面的盈亏到他兜里就剩仨瓜俩枣了，他是不可能为你店面上心的。

这么谈完以后，只会有两个结果：（1）店长同意合伙，那你未来就不用再为这个店操心，而有精力去搞新店了，肯定血赚；（2）店长不同意合伙，那你完全可以编个理由让他走人，并尝试提拔下你那个亲信为新的店长，你也不亏。

这么折腾一轮后，你会发现，甭管店长是去是留，你的压力都会比之前小很多，这就是你花高价钱招他的目的。

今天就和大家分享这些，后面会继续给大家分享餐饮营销、外卖运营、及行业分析方面的干货。

厅如何培养一个好店长呢？今天，我们就来聊一聊关于餐厅店长管理方面一些需要明确的问题。

01

明确：店长都该做些啥？

店长具体职责根据不同类型的店而不一样，但总体上来讲还是会有不少的相似之处。作为门店的一把手、负责人，店长需要把控门店运营的各个方面。

1、店长是一个餐厅的代表。

店长是一名普通员工也是公司中低层管理，这就是店长的特殊性，在工作中必须站在公司立场上，在员工管理中又要权衡两方立场，但是在日常的工作中又需要带领整个餐厅员工一起达成经营目标。

2、店长是餐厅整个团队的主心骨。

店长在餐厅管理工作中给员工所传递的价值观、荣誉观，、对员工产生影响会很大，所以店长必须在日常管理过程中以身作则。直接点说店长好坏直接就能决定该餐厅的生死。

3、店长是餐厅盈利目标的实现者。

对于店长来说，他是门店实现盈利目标的带领者，这就需要店长对门店运营不断统筹规划，管理好门店，做好门店日常计划，最终带着门店实现更高的盈利目标。

做好餐厅管理需要好的工具

02

明确：店长必须备哪些素质？

从基层提拔的员工，并不一定就适合做店长，且一个好店长也不是直接放在人群中就可以被发现，是需要去选择，去培养的。

店长需具备的最重要三点：

1、品格诚实。

品格诚实是能力发挥的基础，它包括了道德、品行、人格、作风。不贪，是对公司诚实，也是个人诚实。店长必须有良好的职业操守和道德品质，才可能以身作则。店长须多花心思，磨练自己，才能有上行下效的效果。

2、良好的身体素质。

“身体是革命的本钱。”餐饮业一般工作时间比较长，门店经常作业12小时以上。大多时候还需要干体力活，必须能承受长期抗疲劳的考验。

3、心态阳光。

一个门庭若市的餐厅背后一定是有个十分“阳光”的店长。店长每天都可能遇到各种意想不到的问题，加上长时间的工作和业绩压力，店长在面对这些问题和压力的时候，就需要积极面对，保持乐观豁达的心态，给店员们一个轻松的工作环境。对店员不能放纵也不可过度批评，需要激发店员们对工作热情，发挥责任感与敬业精神，搞好店铺的氛围，同时还要对完成销售目标充满信心，用自己的行动感化及说服店员，因此店长是否具有积极向上的心态就至关重要了。

03

明确：如何培养出一个好店长？

1、多层面评估。

店长既要能把控好餐厅的大方向也要能紧抓细节，既承担餐厅领导者又要作为公司的追随者，还必须紧紧抓好餐厅内部细节。这就非常考验一个店长的个人能力，所以要从多层面去评估，需要根据每个人的个性和擅长，选择性的有的放矢，从多方面培养店长的能力。

比如有人执行力很好，但缺乏领导力，可以让他多试着作为一个小的领导者（领班）来管理；有人有很好的领导力，但缺乏发现问题能力，可以多让他将门店问题拿出来与其他餐厅对比。

2、轮岗培养综合技能。

店长一定要了解餐厅各个职位的特点，从迎宾到收银，从前厅到后厨，从服务员到保洁，甚至对外要能很好跟顾客沟通，在内还要能修空调电灯泡等，因此各个岗位轮值就很必要，一定要在店内、店外轮岗并且合格才行。

在麦当劳，每一个有能力的管理者至少有半年时间是在基础岗位上。从炸薯条做起，再陆续通过服务员和保洁等岗位，接着到基础管理岗位，包括基本的订货排班，等到一年多后再到一级助理岗位，才能负责门店基本管理，据说每一个麦当劳店长都能精准的画出门店下水管道的分布图。

3、总部培训学习计划。

在一定阶段总部要有相应的培训与学习计划，不是单个门店，而是一个大区甚至是整个公司总部，给予多方面的学习培训计划，去考察更优秀的餐饮企业，接触到更优秀的人餐饮，给予员工的不仅仅是企业的重视，而是会给整个团队带来精神上的震撼。

热敏打印纸送货到店

作为一家餐厅的经营者和管理者，经营层面需要解决哪些问题，管理方面需要解决哪些问题，这是门店店长每天都需要面对的难得要领的问题。说实在的，在资源与模式稳定的情况下，店长决定一个门店的兴衰成败，所以培养一个餐厅真正需要的好店长，势在必行。