起深夜食堂，很多人都会想到日本电视剧《深夜食堂》，主要贩卖人情和故事，独特却不像在做生意，过于理想化。今天带来一家同样位于日本的餐厅，IT背景的女老板有敏锐的产品思维和独特的经营理念，把一家小餐馆做成了爆品。
创始人小林せかい（sekayi），33岁，毕业于东京工业大学，是一位IT工程师，曾经在日本IBM和最大的菜谱网站工作了6年。后来辞职去工作到不同的餐厅工作，打下手，学习厨艺。
2015年9月，小林在千代田神保町写字楼地下一层，开了一家属于自己的小店，这里租金相对便宜，店铺不大，取名为“未来食堂”，定位独特，极具产品思维，也因此一炮而红，让店主小林直呼店里位置不够，让大家来年再光顾。
未来食堂
每天只卖一道菜+定做料理
在未来食堂的菜单上，每天都只有一道菜，以套餐的形式呈现，包括米饭、菜和汤，售价900日元（人民币约53元），但是每天不重样。
虽然大家餐厅都在做聚焦，但是真正只卖一道菜，这种冒险的举动，基本没有餐厅敢尝试。都在追求用户体验，怎么可能让用户没有选择？
小林之所以这样做，是因为她在之前餐厅学艺时的有感而发：”现在的消费者大多都挑食，只选自己爱吃的，几乎都不注重营养搭配。而且市面上绝大多数的餐厅，都不会督促客人注意每一餐的营养搭配，既然没有人来做这件事，我来！”
“别人我管不到，但是只要来我店里，那你就别无选择了。”
这么霸道的经营理念也是独一无二了。她说在她的店里她会监督客人做到饮食均衡，加上店内人手不够，每天只提供一道菜的独特想法就产生了。正是因为这种模式，所以才创造了午餐两个小时翻台率就高达10次的记录。
然后多花400日元，可以定做料理。
每天虽然只卖一道菜，但是，在未来食堂还有一个规定，如果顾客另加400日元，就可以基于当日店里有的食材和调味品，现点自己一道想吃的料理，这种点菜方式被小林称作“定做料理”。
这种基于现有食材的定做料理的方式，减少浪费，还会给顾客一种“专属料理”的特别感，给顾客惊喜与专属感。
让顾客参与研发菜单，每天换新
做了减法之后一定要做加法，只是单纯地减是灾难。未来食堂的加法之一就是每天的菜单都不一样，虽然菜单上只有一道菜，但是要做到每天都新鲜。这绝对不是一件简单的事情。
为了达到这个目标，小林想出了一个办法，每周组织在店内吃饭的顾客开菜品讨论大会，让顾客提出想吃的菜品，纳入到下一周的菜单中。她说，“一个人思考菜单，会受到自己厨艺的限制，而让顾客聚在一起开一个菜品大会，决定下周吃什么。这样的方式，不仅愉悦了顾客，还开拓了自己的思维。”
这是典型的用户思维，倾听用户的反馈，让他们参与进来，再做成产品给用户品尝，相比小林自己闷头在家研发菜单产品，高效很多。
小林的打法，其实和雷军的小米手机打法不约而同。爆品思维+用户思维，让属于不同行业的他们，取得了巨大成功。
小米创始人雷军
自创“帮忙”体系，一人管一家店
未来食堂火了之后，顾客越来越多，最忙的时候，午餐时间翻台率就能高达10回，单凭小林一个人怎么能有条不紊地经营？
她独创了一套“帮忙”体系：顾客只要在店里帮忙50分钟，可以换来免费一顿饭；帮忙10次的话，就可以获得额外的“免费美餐券”，这个餐券可以转赠给别人；帮忙20次的话，就可以来体验当一天店长。
工作的内容也不会很复杂，包括点单、店内清扫工作等，小林会事先跟客人商量好帮忙时间和具体需要做的工作，甚至还专门制作了工作手册，让第一次参与的人也能很快上手。
在“帮忙”体系推行之后，附近的公司职员、创业者，甚至小学生，外国人等都陆续参与进来。据小林称，食堂一天最多能招来7位帮手，在开张一年多的时间里，就已经聘请过450多位帮手。
同时，为了让更多的人参与到这一活动中来，未来食堂都会每月开展一次“感谢日活动”，把这些参加过“帮忙”的人聚集起来，举办一场人均500日元的自助餐party。
因为这套独特的“帮忙”体系，不仅节省了店里的人工费等固定开支，还与顾客建立了更深层次的联系，同时节省了店里的人工费等固定开支。小林才能在三年的时间里，都坚持一个人管好一家店。
小林说，“我不想断掉和食客的缘分，我希望他们在身无分文或者走投无路的时候，还能想到有未来食堂这样一家店。”
每月公开内幕，披露全部经营数据
听上去就很带感，几乎没有餐厅会这样做吧？因为餐饮企业的账目一直以极度不透明著称。但是小林却专门开设了官方网站，将每个月的收入、成本、利润以及事业规划、作业流程（大家来帮忙时的须知事宜）、切菜秘诀等，都在官网上公开。
而且不仅仅是公开这些重要的经营数据，小林还会针对这些经营数据进行分析，通过经营日记的形式，来对外分享背后具体的原因和经营方法。
小林这种毫无保留、完全开放的态度和精神，无论是在国内，还是国外的餐饮行业都是独树一帜，小林表示也欢迎有人发来“模仿”这种模式，希望自己的店传达的理念可以更多地影响这个社会。
门店摆放百本书籍，每月更换两次
虽然门店面积不大，但是小林还是在墙壁上专门设计了书架，摆放上精心挑选的书籍，以供顾客在等餐的时间里，翻阅图书，打发时间。
同时，门店里的书籍每半个月就会更换一次，而且还会在网站上公开每个月的书籍列表的详细日历，以便让顾客知晓。久而久之，在未来食堂翻阅书籍，都变成顾客的一种生活方式。这也是聚焦之后的加法之一。
小结：
除了觉得"未来食堂"这个名字不是很贴切，因为第一直觉是比较有科技感，其它方面做得非常出色，定位清晰，运营配称出色，不断打磨产品，注重用户参与和反馈，这些在普通餐厅都不常看见，与其说她在开餐厅，向顾客售卖食物，不如说她其实是在售卖一种生活方式。所以，如果去日本，你想去这家未来食堂饱餐一顿吗？
注：此文来自高维学堂——共筹大咖，科学创业。
科学创业
近连续有几家企业在咨询我关于月会咋开的问题，他们很困惑，为啥我们的会议上总是没啥好说的，不开又不行，尴尬得很，小编跟大家分享，每个公司都有各种层级的会议，以这里以门店经营管理月会为例来阐述。
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无效会议
1、开会无准备，时间不可控：会议主题，需要研讨内容，需要同频的内容事先都应该知会参会人员，特别是研讨部分，让大家提前阅读相关资料，做好准备来参会。否则只能是现场拍脑袋提建议，并没有充分的思考，最后落实地难、
2、开长会，产生厌会情绪：如果公司不太会开会，还是需要时间来凑的，如果会了，就要尽量控制会议时间，这个跟会前准备也是相关的。
3、开会一言堂：管理者要善于撬开大家的嘴巴，往往高手是在民间的，大家当一个积极的参与者，才可能同频，参与不进来的人要么是观望者，要么是评论者，观望者融入不了团队，评论者心态往往不佳。
4、开会无记录，会后无法追踪：所有参会者统统都要做好笔记，会后将自己负责的事情一件件落实，同时要求会议整体上有个会议记录，既可以专人跟踪，又可以避免扯皮。
5、开会把要求说成希望，互相给面子：谈到具体问题的时候，不痛不痒，以后还会再犯。
6、开会议而不决，决面不行，行而无果：讨论半天，要么没有得出具体结论，要么没有具体行动，要么没有责任人，要么没有完成指标…。
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会议目的
1、复盘总结，沉淀经验：
当A店长在汇报或质询的过程中，表面上是讲A店的，实际上是讲所有店的，长期在这种会议下，店长们、自然能成长。所以记住一句话，所有的会议都是培训；
2、达成共识，统一思想：
所有的会议都是培训，所有的培训都应该是企业文化的培训，只有认同企业文化的团队，才是真正的团队，只有先认同了，才能达成共识，策略才会有效执行，正能量的状态才会一级级向下传递，对团队的影响才是正向的，怕就怕表面上认同，心里不接受，这种状态影响的一定不止他个人，而是会把整体团队带偏；
3、头脑风暴，形成策略：
正常情况下，开完会团队会充满斗志，但并不是单纯的打气，更应该是给团队具体的方法、或榜样、或支持、或放权等，最后还是要达成共识；
4、传达消息，令行禁止：
公司重要的事情，必须达成统一的事情，在大会上统一宣贯或总结，一次到位。
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会议组织
1、会前通知：要想让员工重视会议，从正式的会议通知开始，详细可参考下图。
< class="pgc-img">2、会前准备：每个店长指定质询人，所有参会店长提前准备好月报，并且提前发给质询人做提前准备，保证会议效率。
3、月报填写：首先是上个月的总结：包含业绩完成情况、利润情况、业绩增长率，按时间段、品牌、人员、营业额公式关键指标等各维度的业绩分析、标准化落地情况、团队情况、团队培训/带教落实情况、顾客投诉，与其他部门/门店配合、自我成长、公司重要工作落实情况等，其次是本月的工作计划，围绕业绩提升、团队培养、日常店务、标准化执行落地、自我成长、需要协助等多维度制定策略及行动计划。在规定时间内写完月报并发送给会议组织者及质询者提前查看。不管是复杂还是简单，每个公司/部门应该总结出自己的一套月报模板+质询的逻辑。
4、岗位分工：每个会议都应该有几个关键岗位，主持人把握会议节奏，记录员负责现场整体记录，纪律委员负责整场纪律，后勤负责会议过程中的各种服务等。
会议纪律：没有规矩，不成方圆，纪律性团队职业素养的基本体现。
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会议流程及内容
< class="pgc-img">1、会议准备：会务组人员提前十分钟到场，调试好投影仪、电脑、翻页笔，准备好白板、白板笔、白纸等会议用到的物料，会议室布置等工作，确保会议可以准时开始。
2、企业文化：机制解决不了的问题用企业文化解决，文化解决不了的问题用机制解决，企业文化的落地，必须得持续不断的重复、重复再重复。
3、重要事情宣贯：比如公司做出了某项重大决定、修改了某项机制等，然后在会上统一宣贯，核心目的就是为了表达重视，及同频，但如果设计到敏感问题的话，会前一定要提前私下沟通。
4、上次会议任务卡回顾：对于上次会议现场的决议逐一回顾，看看落地情况如何，如果是没有完成，接下来该如何落实。
5、汇报人汇报：
- １号店长按照填写的月报PPT进行讲解。
- 大家对１号店长质询：首先由质询人对１号店长的汇报做质询工作，针对１号店长汇报的上个月总结或本月计划进行深度挖掘，并给予建议，比如管理、员工带教、业绩提长策略与执行等，特别是数据分析部分的内容人，请参考《数据分析这样做-让门店业绩倍增》然后由其他参会人员对于１号店长进行补充质询，涉及到决策问题的，最后由负责人进行补充或决策；
- １号店长小结：只有理解了，才有可能实施到位，但每个人的理解能力又不一样，一定要由本人对大家的建议或负责人的决议进行总结，并对接下来调整地计划作说明，保证上下同频；
6、第２到N号店长进行逐一汇报＋质询＋总结：重复１号店长的动作；
7、任务卡回顾及下发：现场记录员记好会议记录任务卡，比如*号之前，收**部门**出一份**方案，并发放到各门店落实，现场一项一项过一遍，然后截图发放给相关人员，如下图所示，特别注意：每个月的会议记录都统一保存下来，有不清楚事情的时候，有据可查。
< class="pgc-img">8、会议总结：有很多管理者喜欢最后自己做总结，第一点……，第二点…，第N点…，自己讲得特别High，最后团队落实得并不是特别好，最好是指定想要培养的人员或让参会人员发言总结，再随机选人进行复述，既增加大家的参与感，又可以培养人才。最后宣布会议结束。
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其他内容
1、会议控制：
会议节奏的快慢直接影响会议效果，在规定的时间内，围绕主题展开充分讨论，对于主持人就有一定的要求，当议程太快且停留于表面时，组织大家深度思考，当议程太慢，一般是跑偏题了，天马行空造成的，就要及时拉回到主题上来。
2、会议执行跟进：
各参会人员按照会议要求，各自落实工作计划，整体的任务卡一般由总经办、或指定专人跟进，了解每一个任务的工作进度，如果实际工作中遇到困难，需及时提供帮助、协调，重大问题，及时向上级反馈。
3、内容丰富：
人员难得集中一次，因此有许多公司趁这个时间，会在月会中固定一个主题分享的环节，同时对优秀门店及个人进行表彰，比如门店及个人业绩冠军、亚军、季军、文化标兵、服务先锋、带教标兵等进行发放荣誉证书、流动红旗、奖金等，颁奖环节一定让获奖伙伴发言，对营造良好的发展氛围特别好。如果组织能力强的话，可加上较差门店的分享，每个月都收最后三名上去分享的话，店长压力也比较大，回去会想办法干好业绩的。表彰会可以单独开，也可以跟月会连着开，具体看各企业的情况而定。
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会议是有效闭环
开会不仅仅是开会，更是团队培训、文化传递、上下同频的重要手段。开会一定是一个有效闭环；
会前准备是开好会的基本条件，会中管控是开好会的关键，会后跟进是会议结果的重要保障，如此周而复始，公司的组织能力、经营能力、团队的综合能力都能得到有效提升。
公司的所有正式会议都应该有相应的流程及规范，并形成机制，比如门店层面的早会、晚会、交接班会、周会、月会、客户分析会、读书分享会、公司层面的经营会议、晋职演讲、技能PK大赛等等。
彩蛋：
- 关注小编，获得会议模板；
饮小白李大川大学毕业之后一头扎进了餐饮圈，然而没有栽倒在第一家店上的他，却在筹备第二家店的时候遇到了难题。为了减轻自己的负担，他将自己第一家餐厅的领班升为店长，管理餐厅事务，自己将精力放在第二家店上。
< class="tt-column-card" data-content='{"thumb_url":"http://p1.toutiaoimg.com/large/pgc-image/15555864290770b23ffea74","title":"餐饮店单店管理最新手册","author_description":"餐饮酒店职业经理人","price":19.9,"share_price":1.99,"sold":22,"column_id":"6681196847618326792","distribution_user_id":1605509486579716,"new_thumb_url":"http://p1.toutiaoimg.com/img/pgc-image/15555864290770b23ffea74"}'>但是，授权之后自己的负担没减少反而越来越重了，原来一个手机可以搞定的事情，现在却需要两个。为何会出现这种情况?授权这件事，看起来挺简单，但是做起来却不易。给的多了，不放心。给的少了，老板很忙，事事躬亲太繁琐。
如何把握这个度呢?这是每个掌柜在扩张道路上必须迈过的坎。
什么叫“毫不手软”的放权?
说起授权，不得不提起优衣库。作为一家全球化的服装零售业，优衣库的内部授权机制可以说是零售业店长的一根标杆。在优衣库，有这样一种共识：店长是最高职位，最有话语权，因为只有门店是赚钱的，其他部门，就算是总部，也算花钱部门。
< class="tt-column-card" data-content='{"thumb_url":"http://p1.toutiaoimg.com/large/pgc-image/155495977533361cc3b02d9","title":"餐饮企业股权分配模式","author_description":"餐饮酒店职业经理人","price":19.9,"share_price":0,"sold":8,"column_id":"6678518037370372360","distribution_user_id":1605509486579716,"new_thumb_url":"http://p1.toutiaoimg.com/img/pgc-image/155495977533361cc3b02d9"}'>对于店长，优衣库创始人柳井正要求他们：只要遵守最低限度的公司经营原则，其他均由自己裁决，像一个“独立而自尊的生意人”。
优衣库店长的职责和晋升路径
放在餐饮行业，这种做法也是有迹可寻的，尤其像是海底捞这种大型餐饮企业。一般情况下，老板给店长的权利范围包括：人、财、物、事这四种，权利大小不同效果也不一样。
人
为了预防店长滥用权利，很多老板不会将员工的招聘和辞退的权利下放给店长。麻辣诱惑恰恰相反，店长是具有招聘和辞退的权利的。麻辣诱惑的店长晋升必须经过餐厅每一个岗位并评分优秀后才能上岗。这能保证在成为店长前，就熟知管理中的每道环节，一旦成为店长，可以更好监督并解决服务员的工作问题。
遇到极端磨洋工的情况，可以在不影响餐厅正常运转的前提下辞退手下员工。在这里，店长所扮演的角色就是提高人效的“监督者”，授予对应的奖惩权有利于保障店长的权威性。另外，由于店长熟悉每个环节会存在的问题，会帮助下属更好的改进，提高整体管理水平，这些是仅靠监督制度无法做到的。
财
财务权是很多企业的禁脔，老板要紧紧的攥在手里更别提什么下放了。店长权利在财务领域的主要体现是创造效益、提高营收、成本控制和营销折扣这些方面，而具体的会计记账及财务核算都会交由专业的会计进行，遇到紧急情况还需要店长向财务现场申请费用。
遇到这种情况海底捞的店长却不用如此。海底捞董事长张勇在公司的签字权是 100 万以上，副总、财务总监等角色是 100 万以下的签字权，而采购部长、工程部长、小区经理都有 30 万的签字权，就连店长也有 3 万元的签字权。在关键时刻，这 3 万元可以节省很多时间成本。
事
给服务员免单权背后其实是掌握了解决问题的先机
面对突发情况，一般都是由店长来处理，而不是层层上报，“如果客人对你餐馆的服务不满意还要通过层层汇报让经理来解决，这个解决问题的本身过程又会增加顾客的不满意度。”这也是海底捞放权的原因，这种会给顾客一种立刻解决的重视感和尊重感，而不是“我跟我们经理申请一下”这种敷衍感。
物
店长权利在物品管理方面主要体现在原材料储存，餐厅设施和餐具。这些方面大部分的餐厅都会放权，因为这关系到整个成本控制。
为什么放起权来毫不手软?
< class="pgc-img">这么多大型餐饮企业都选择放权，究竟是为什么?
授权的目的是为更好地完成既定工作目标，培养下属的工作能力，为每一个员工创建成长的平台。
餐饮不像零售业弱服务、强产品和后端供应链，它在兼顾产品的同时也蕴含着强烈的服务属性。强服务属性就要每天与人打交道，会遇到各种复杂因素，出现问题一定是在场的服务员或者店长来负责，而不是坐在办公室的老板。
所以，授权本身就是在节约沟通成本，锻炼店长能力和提高员工创造能力的方式。
大企业放的潇洒，到了中小型为何就不灵了?
放权这么多好处，为何会成为中小企业的难题呢?
先来看下面两个公司组织架构图：
组织架构图 1
组织架构图 2
根据两个组织架构图可以明显发现，中小型企业店长和老板直接对接，但是没有一个与授权相对应的监督部门，这就会导致以下两种情况发生：一是老板授权给了店长，但对店长缺乏信任，不肯放权或频繁插手，导致店长权威不足无法开展工作;二是店长心怀叵测，以权谋私，结党营私，损害老板的利益。
大娘水饺就是一个很好的例子。为了提升管理人员的权限，激发其责任感和事业心，大娘水饺就对经营良好的店面进行“包保责任制”，店长全权处理店面人员的去留、工资标准和物资配送的工作。
然而，店长过高的权限致使工资不平等、营业额作假等事件频出，之后更是被迫调整为“店长轮岗制”，最后导致总公司与店长之间的矛盾也彻底激化，最终引发店长率领店员集体离职讨薪事件。
如此，在没有足够监管机构的情况下店长中饱私囊事件不在少数，餐饮很复杂，人心更为复杂，监管手段有时候是必不可少的。
不想做假老板?那必须学会掌控
缺少完善的监管就不授权了?这是不可能的。一家企业要发展，老板必须学会如何掌控。
掌控的意思是你可以根据自己处在不同阶段动态调整放权的比例，同时做到收放自如的境界。
在初期只有两家或者是几家店的阶段，在员工的面前明确店长管人和管物的权利，如果在店长权利内出现问题，绝对不会找其他人，只找店长。然后，把控好财权和做好顾客抽样调查。把控好财权，可以根据整体营收和成本损耗来查看店面的基本财务状态，顾客抽样调查可以看出服务和餐品方面的变化，两者兼顾可以基本了解这个店在店长管理下的状态。
打工者到经营者，不仅是身份的转变，更重要的是心态转变
在店逐渐变多了的时候，开始给店长股份，留足晋升空间。设置类似喜家德的 358 分红制和西贝的合伙人计划，用利益去捆绑店长，让其由打工者的角色变成经营者。这样能让店长权利得到充分发挥，也减少了中饱私囊。
最后，店长需要面对非常复杂的各种因素 ，需要极强的责任心和多种专业的能力才能胜任，如果连权利都没有，谈什么发挥?既然花大价钱请了人，就别把人家当服务员用
