述：王东生
编辑整理：李贝
丰茂盛从1991起步于延吉，发展至今已拥有门店54家，遍布全国15个城市。取得今天的成绩，除了创始团队的努力外，还有一个关键因素就是拥有一群有梦想、强有力的员工队伍。在他们的帮助和陪伴下，我们才能把事情做得更好。
丰茂盛的发展离不开“多轮驱动”的方式。从2014年起，丰茂盛在品牌升级的基础上，一面“开车”、一面“修轮胎”。一面“开车”，指通过抢占市场的方式，在北京、上海、苏州、无锡、郑州等城市，先后完成多家店面开业的工作；一面“修轮胎”，指在抢占市场的同时，不断组建和完善自己的团队，把丰茂盛运营管理体系构建得比较完善。在这个“两轮驱动”的基础上，可以为员工打造更好的成长与发展平台。
另一个两轮驱动是指对两只“手”的管理。管理团队是我们的“右手”，对这只“手”采用绩效管理或绩效考核的方式；员工伙伴是我们的“左手”，在今年推出了积分制管理的方式。丰茂盛已走过25年，我们也一直在思考，我们到底需要什么样的员工伙伴和管理团队，我们又如何能够给他们提供更好的成长和发展平台。
抓“右手”：考核、激励、培养，一个都不能少
整个丰茂盛执行力的高低，与管理团队息息相关。未来丰茂盛能走多远，能否再活25年，管理干部起决定性的作用。一批强有力的管理干部应具备如下特征：首先要有梦想，或者有强烈而明确的目标；其次，具备吃苦耐劳的精神；再次，具备不断学习的能力，能够不断变革自己。为打造这样的团队，我们有如下做法。
1、招聘环节的全面考核
如何实现以上三个方面的互动，需要一套较全面的激励体制，这个激励体制从招聘环节我们就开始了。
在招聘环节丰茂盛会花费较多时间，和店长层级以上的伙伴一同探讨相关问题。如选择丰茂盛的原因及动力，在丰茂盛希望得到什么，丰茂盛这个平台能够给你提供什么等。我们会评估双方的价值观及目标是否契合，同时也会把丰茂盛的优势和不足完整地呈现给面试对象。
在这个环节里，鼓励店长以上管理伙伴，到店里面现场体验。我们选人有一个很重要的环节——OGE：上早、中、晚班，体验店里整体氛围，为期三天。这是一个双向选择的过程。
2、绩效激励机制的发力
此外，良好的薪酬和绩效激励机制也很关键，激励管理干部完成公司既定的营业额利润、人才发展等方面的目标。丰茂盛去年薪酬激励机制力度比较大，去年完成年度管理任务的三家店，最多可以拿到三十多万的奖金。
目前我们的绩效管理机制仍有待改进，我们希望绩效管理能够实现与一线管理干部面谈，目前尚未做到。已实现每月按时打分、定期评价，也实现了总部管理伙伴每个季度到全国各地巡店，通过现场检查的方式，将营业额、利润、成本、内部推行的十二大系统等数据提交上来。
3、注重学习能力的培养
针对管理干部，还希望给他们提供更多的学习和成长机会，培养他们成为丰茂盛的中坚力量 ，把丰茂盛的文化和精神不断传承和发扬光大。
丰茂盛有一个传统，每年花几十万甚至上百万费用，引进较好的管理理论、方案等。2013年，丰茂盛引进了营运管理的十二大系统，包括生产、服务、清洁、食品安全、排班、订货、维护保养等各个方面。这是很多大型连锁公司成功的关键，也是标准化运营体系建立的关键。在这个过程中，丰茂盛外派管理团队伙伴出去学习，同时再把学习的东西内化进来，转外为我们自己的内容。
对于管理干部来讲，由过去单纯经验型的管理向科学化、数据化的管理方式转化，一开始会不太适应。但我们会鼓励甚至“逼迫”他们学习更好的工具和方法，来提升自己的管理能力。我们不仅培养他们的工作能力，更重要的是让其具备立足社会的管理技能或管理能力。
4、第一责任人的确定
随着丰茂盛产品的推陈出新及新设备的使用，我们希望标准化、希望不断连锁复制时，过去岗位学习中“师傅带徒弟”的方式体现出一定的弊端。任何经验都很难被复制，只有把经验转化成科学的流程、制度及职责表格，才可以被传承。我们把相关内容转化为岗位的操作流程，规定了具体步骤及方法。 在这方面，我们在不断实践和尝试。
在每一个岗位和每一个产品具体操作时，其背后都有非常关键的内容，我们将其称为SOC（岗位观察检查表），这些实践的第一责任人应该是谁？在过去我们往往先教该岗位员工，管理干部只是看一看、学一学，知道了就OK了。前一段时间我们重新梳理流程，希望管理干部先学，学习每一个产品怎么做，知道每一个步骤，在经过考核之后，再由他们对一线员工进行培训。保证层层落实，保证我们的要求能够传递到最一线的员工。更重要的是在日常工作中能够使大家形成不断指导、帮助、再培训的氛围，保证产品在制作过程中不走形、不变样。
比如丰茂盛一个非常重要的特点，就是所有串儿都是现场手工切制、切完后手工串，串完再抹料， 因此一方面需要SOC非常准确，另一个方面也需要管理干部起到很好的监督、指导及培训作用。
抓“左手”：正向激励，关爱员工也要“实”起来
另外一只“手”就是我们的一线伙伴，我们采用积分制管理的方式，通过这种方式激发一线伙伴的能量，希望他们变得更加有梦想，给顾客提供更好的现场体验和服务。
积分制是通过一定规则来奖励员工的正面行为：比如员工伙伴主动问候顾客，比如主动帮助其他伙伴，比如提供好的意见和建议等。
1、积分制的实施和推广。
积分制从去年开始酝酿，在今年年初安排相关伙伴出去学习，学习后把相关内容转化为公司内部内容，在推行过程中有如下关键要素。
循序渐进的推进。在我们看来，循序渐进的过程会比较好。因为店面比较多，所以先从一家店开始推行，然后在各个片区再选择一家店推广。我们现在有四个片区，每个片区各选一家店来做样板，一两个月后其他店来学习和分享，然后再在全国大面积推开。
这是一个循序渐进的过程。其他店发现试点店通过推行和执行后有相应的变化，也会主动来进行学习。我们也希望在实施过程中发现一些问题，比如说可能有一些因素没有考虑在内，如前厅与后厨的规则是否采用不同的积分方式等，仍需我们不断调整和完善。
在积分制推行的第一个阶段，我们认为效果良好，下个阶段就是如何在规则方面能够进一步深化，能够把积分和员工的晋升、培训以及未来的成长结合在一起。
牵头部门的成立。丰茂盛设立积分制委员会。由人力资源部牵头，营运、厨政部门参与。分为总部积分制委员会、区域分制委员会及单店分制委员会。通过积分制委员会牵头，制定游戏规则，进行相关奖惩，以及在这个过程中发现问题应该如何改进等。
在积分制管理过程中，设立积分制分享大会，月初会开分享、总结上个月情况。在分享会现场，奖励表现优秀的员工，现场兑换相关奖品，同时给予现场伙伴更多激励。
前期宣传的重要性。先导通大家的思想，告诉大家为什么要做这件事情，做这件事情的意义是什么，对伙伴有怎么样的价值。这种宣讲要大于规则的设定。
在我的经验中两只“手”也很重要，一只“手”是业务，另一只“手”是宣传。宣传和业务，一个软一个硬，两者应互相结合在一起，天天讲事情而不讲宣传，很多东西是无法落地的。
这就是目前我们在员工层面重点推行的积分制，未来我们也希望可以持续不断地提高薪资结构和标准，给予一线伙伴更多的激励。
2、从精神和物质上对员工的全面武装
主要变现在对员工持续不断地培训及对其生活的保驾护航。
在积分制带动的同时，我们每天对一线员工的培训量很大，每天有早晚例会，同时在每天晚间11或12点左右有总结小例会，这些例会的过程就是培养和培训我们一线伙伴的过程。
目前在我们所有员工宿舍都提供无线上网服务，有空调、洗衣机等设备，为员工提供了更好的住宿条件，同时也为员工提供了种类丰富的员工餐，在生活上为员工保驾护航。保障他们有更好的体力、精神投入到工作、生活和学习中来。我们希望未来他们可以更加自信，成为丰茂盛有梦想、有战斗力的一线伙伴。
总结
以上内容就是丰茂盛对员工和管理团队的双向管理。
管理团队方面更多是大激励和大压力结合，我们通过全年季度月度的绩效额评价记录以及更大的奖惩力度，触动管理班底更有激励的效果，有更大的动力，同时身上背负很大的压力来完成全年的该做的相关的业绩。
而对员工的积分制的管理就是鼓励员工正向的行为。比如每个月进行一次员工积分值分享大会，大家在大会上可以唱歌、跳舞，可以兑换各种礼品，这个过程也是员工自我展现的舞台，管理者页可以看到员工平时看不到的一些表现，有些员工可能是未来可以培养的对象。
我们认为一家餐饮企业执行力的好坏，最重要的原因除了企业战略方向要准确外，另外一个很重要的方面就是管理干部的优劣决定了执行力的好坏。所以，在执行力的激励和优化方面，丰茂盛会通过内部组织形式和管理方法的不断调整和优化，保证未来活的好的基础上求新求变，不断推动内部的变革。
因为，如何发挥一线管理团队和最一线员工的作用，对丰茂盛这样的餐饮企业来说显得非常重要。
日，河南省内大面积遭遇极强暴雨洪灾的消息牵动着全国人民的心。尤其郑州地区，降雨强度罕见。交通瘫痪、通讯中断、停水停电、人员被困。洪水中，无数群众急需救援……
民以食为天，灾难面前更是如此。郑州老兵餐饮管理集团公司总经理刘明奇在危难时刻，不忘自己是一名受党培养、受部队教育多年的共产党员，他挺身而出，组织部署郑州、巩义等地旗下500多名员工奋不顾身地投入到灾中、灾后的义务救援、支援保障中，不计得失，不计名利。
时间就是生命，这个立足中原本土拥有5000多员工的餐饮集团展开了与时间赛跑，向一个个需要援助的市民、乘车过境旅客伸出了关爱之手。
< class="pgc-img">7月22日凌晨1时，河南郑州商学院老兵餐厅接到学校通知，受暴风雨影响，1100余名旅客滞留在巩义火车站，早上7点前准备好1100份的早餐。接到任务后，老兵餐饮集团刻不容缓，公司副总经理位晓磊带领上百名员工奋战一整夜，早上7点前将早餐火速送到旅客手中。旅客吃到热腾腾、香喷喷的早餐，激动得热泪盈眶，他们说：“风雨无情人有情啊！河南人真中！”
< class="pgc-img">< class="pgc-img">灾情就是命令，共产党的初心就是为人民服务。老兵餐饮领头雁刘明活发扬军人“命令如山倒，服从命令是天职”的精神，号召动员员工不怕苦累、克服疲劳、连续奋战。公司上下支援热情持续高涨，只见一线指挥员位晓磊一边有条不紊地组织着支援前线的员工，一边镇定地组织后方员工调拨库存食材、紧急采购群众生活物资。仅22日当天中午，他们公司又为受灾的卧龙小区赶制、供应盒饭530余人份。下午又紧急赶到达巩义市千祥养老公寓慰问老人，并捐助若干东北大米、面粉、食用油、鸡蛋、蔬菜、水果等生活用品。公寓的老人用颤抖的双手握住位晓磊的手哽咽地说：“感谢你们‘雪中送炭’哪！”。该市紫荆街道办事处大黄冶村委会为老兵餐饮公司送来了锦旗，感谢老兵餐饮“通衢大道成泽国，关键时刻见真情。”
连日来，老兵餐饮持续为餐饮点所在大专院校参与抢险救援的300多名志愿者每天免费提供早、中、晚餐，还为他们的家属们送去了瓶装水、方便面等援助物品，让冲在一线实施救援的他们没有后顾之忧。
< class="pgc-img">截至目前，该餐饮集团已供应服务保障了熟食及肉禽蛋蔬菜价值达十万余元。
大爱无疆，老兵餐饮人在抗洪中默默播洒着社会责任与社会担当，再次深深地说一声：感谢！
<>餐饮30年，在东莞做了15年湘菜，经历了十多年的跌宕起伏和曲折磨难 ，如今已开出直营门店20家，年收入早已过亿。他说，想害一个人，就让他做湘菜。
如今看来，湘菜既“害”了他，当然也成就了他。
《洪波高端访谈》周刊
栏目策划/主持 ：陈洪波(红餐网创始人)
在水墨田塬的品牌宣传片中，有这样一段话：“当一天的工作接近尾声，疲惫地行走在匆匆的人群中，看着各色各样的餐馆，是不是有那么一刹那，想念的不是餐厅里的美味珍馐，而是在记忆深处，那个属于家的味道，妈妈的味道。”
简单的一段话，道出了都市人对家的思念，对妈妈味道的想念，同时也道出了水墨田塬的品牌定位。
有人形容，走进水墨田塬，有一种“曲径通幽处，禅房花木深”的美妙意境。实木桌椅，暖黄吊灯，小桥流水，温馨的环境，别致的格调，传统与流行元素巧妙地相互融合。
也有人说，水墨田塬重新定义了新湘菜的概念。
而关于水墨田塬的故事，我们要从上世纪90年代初说起。
梁政斌谈水墨田塬的运营策略
< class="pgc-img">01 为赚“老婆本”，投身餐饮业
梁政斌和柳芳的爱情故事是穷小伙与富家千金的经典桥段，门户的不当对让他们的自由恋爱遭到了极大的阻碍。在说服家人后，他们相约赚够5万块钱，在24岁的时候结婚。
为了赚钱，在国营钢铁厂工作之余，梁政斌和柳芳便开始捣鼓服装零售的生意，一年半下来，他们只赚了6000元，除了库房里上万元的过季服装外，还有一堆收不回来的赊账烂账。
距离目标还很遥远，梁政斌寻思着另谋出路。一次偶然的机会，他了解到在娄底有一家拉面馆的生意特别好，于是毅然决定去拜师学艺。
2个月后，学成归来，梁政斌开了自己的第一家拉面馆。拉面这种新颖的做法在当地大受欢迎，虽然每碗面才卖1.2元，但一个月便赚了4000块，这在当时已经是巨大的突破。于是他辞掉了安稳的钢铁厂工作，一头扎进了餐饮业。
之后的几年，梁政斌的事业可谓是一路开挂，除了面馆，他还开过小吃店， KTV、酒楼等，生意也越做越大。
直到2004年，他应朋友之邀去东莞开餐馆。
在梁政斌内心深处，一直有一个梦想，就是走出老家，去外地打拼出一番新天地。只是，他远没有想到，距离老家涟源700多公里的东莞，除了是一个比老家更广阔的市场外，更是一个布满荆棘的战场。
02 想害一个人，就让他做湘菜
现在的水墨田塬，已开出20家直营门店，年营业额也早已过亿元。在家乡人的眼中，梁政斌夫妇早已是成功人士的代表。
然而，在此前长达十年的摸爬滚打里，那些艰辛和困苦也只有梁政斌和柳芳两人知道。如今，回忆起那些奔波和劳碌，梁政斌仍不自觉感叹：“想害一个人，就让他做湘菜。 ”
2004年，梁政斌夫妇把老家的店铺交给了大哥，来到了东莞。考虑到环境和客户群体的变化，他们认为一个知名的品牌更容易让自己在东莞立足，于是选择了加盟湖南长沙的知名面馆品牌“杨裕兴”。
当时他们找了一间270平米的大店，梁政斌认为只做面的生意太浪费，于是请来了当时在长沙盛极一时的某品牌的后厨师傅，将面和湘菜结合起来一起做。在梁政斌看来，后厨师傅擅长对菜品出品的把控，自己做面更是轻而易举，这样的强强联合，生意一定不会差。
然而，现实却给了他当头一棒。
当时，在没有摸清东莞人的口味和饮食习惯的情况下，梁政斌把原汁原味的湖南味搬了过来。然而相对于湘菜的重油重辣，东莞人的口味无疑偏清淡；此外，在环境装修上，梁政斌也沿用了老家酒楼的装修风格，大吊灯，金碧辉煌，然而在炎热的八月，5米多高的天花，6台空调齐开都无济于事，一顿饭下来，食客个个大汗淋漓，怨声连连。
“用老家的眼光看待问题还是太局限了，东莞首店开业仅半年就亏损了100多万。” 回忆起当时的挫败，梁政斌不禁感慨。
眼看着投入的心血打了水漂，在发现问题后，梁政斌不顾家人的反对，把老家的房产变卖，并把老家的原班人马聘请过来，对店铺进行重新定位、装修、更换菜单……前前后后花费了近400万。
在梁政斌的坚持和努力下，门店终于扭亏为盈，由每月亏损5万变成盈利7万，东莞杨裕兴慢慢地走上了正轨。
就这样，埋头苦干了7年。
“当时，开在我们店旁边的很多餐厅都慢慢开始壮大，他们有的在全国有几十家店都运营得有条不紊，而自己只有十多家店，但总觉得每一步都很艰难。”梁政斌很纳闷，问题究竟出在哪里呢？
自己胡乱摸索肯定找不到答案，梁政斌决定走出去，向优秀的餐饮企业学习。
2011年到2013年，梁政斌报读了清华餐饮总裁班，进行系统的规划学习，不懂的就自己翻书找答案，此外，他还时常与和全国各地的餐饮大咖交流经验，甚至还去到了日本等国家进行游学。
长达3年的高密度学习，给梁政斌打开了一道通往新世界的大门。他终于明白，企业之所以能常青，定位和聚焦很重要。在此期间，他不断地对东莞杨裕兴进行调整，比如在品牌名后面加上了辣椒炒肉，以代表湖南菜；对所有门店进行服务升级。
然而令人沮丧的是，门店的生意始终没有太大起色。
真正点醒梁政斌的，是食客不经意的一句话：“你们在这开了三年，我这是第一次来，之前我不知道杨裕兴是什么。”梁政斌恍然大悟：尽管杨裕兴在长沙很有名气，但是在东莞，除了来自长沙的湖南人，几乎没有人知道杨裕兴。
从那时候起，他萌生了自创品牌的念头。2014年，梁政斌的自创品牌——水墨田塬诞生。
03 领先时代半个车位
“水墨代表简约之美，这和我们一直追求的简单食材做出最美味的食物的理念相匹配；而田塬则代表绿色健康，用健康的美味与顾客产生连接，这是企业的使命。”梁政斌解释道。
其实在当时，无论是东莞，还是全国的餐饮市场，都出现了很多湘菜品牌，且势能强劲。水墨田塬如今已成为东莞的知名湘菜品牌，它是怎么突围而出的？
定位差异化
水墨田塬定位为老妈湘菜，以“爱”为主旨，塑造热情、亲和、健康的“妈妈”形象，即水墨田塬的品牌个性。另外，水墨田塬以商场店为主，所以消费人群更偏家庭和办公室白领；
口味微创新
相比于大刀阔斧的颠覆和创新，水墨田塬更注重的是回归客户的本质需求，在保留传统湘菜精髓上去做微创新，比如少油、少盐，口味更清淡；
消费体验升级
相比传统的湘菜馆，水墨田塬更强调“家”文化，在环境打造上更追求温馨，让每一个到店的消费者都有回到家的感觉。
如今，水墨田塬已经开出了20家直营门店，年收入早已过亿元。
记者调查发现，东莞的4个万达广场，水墨田塬就进驻了3家。而且在东莞国贸中心商圈，水墨田塬就分设了5家门店，如此密集的布局，门店之间的生意不但没有相互影响，反而每个门店都能做到该商场餐饮的前三名。
在梁政斌看来，企业的生存，要做到与时俱进，去适应环境的变化，比别人快半拍 。用柳芳的话说，就是——领先时代半个车位 。
1 提前打好基础，1200万打造中央厨房
红餐（ID：hongcan18）此次专访的地方约在了雅园工业区盛园街2号，这里是水墨田塬的新总部大楼，总面积共8000㎡，除了办公大楼，还囊括了中央工厂、仓储室、菜品研发中心、配送中心等。
如此大的配套设施，更像是拥有几十家甚至是上百家门店的大规模企业，这样大手笔去打造，不觉得浪费吗？记者不禁疑惑。
“不把基础打好，不要去谈发展。”梁政斌直言。
中央工厂的打造，在很多餐饮企业看来，大多是为了标准化生产、降本提效，但在梁政斌看来，他们斥巨资打造中央工厂的目的不仅仅限于此，而是夯实基础，让自己拥有去扩张的能力。
“我们也不是没有梦想，只是当自己还没有足够的能力时，就去想快速发展和增长，是违背商业逻辑的。”梁政斌坦言。
据了解，仅中央工厂的面积就达2200㎡，可同时满足50家门店的供应。
2 先服务好员工，才能促进企业良性循环
“只有照顾好员工，员工才会照顾好你的顾客，最终才能给企业带来利益，这是企业的良性循环。”梁政斌则认为，人才作为企业发展的三大支柱之一，首先要做到的是服务好自己的员工。
所以，早在十年以前，水墨田塬内部就开始了员工持股，给予员工更多的股权和话语权。据了解，每年年底，员工的分红就占据了全年利润的40%以上。
同时他们还会带领团队外出学习，促进员工成长。2015年，企业还设立了商学院，除了新员工入职培训外，他们还设定了每月28日为企业的学习日，既可以结合实践，把工作中发现的问题拿出来分析总结，也可以学习系统的课程。
柳芳告诉记者，目前他们要求内部的管理人员必须从管理型转向经营型，用老板的思维去管理门店。在她看来，十几年前，做餐饮很简单，有钱聘请厨师，装修好一些就能赚钱。如今时代在变，构建完善的人才培训体系，培育综合型的人才，也成了连锁企业持续发展的必然要求。
3 质量不饶人，我亦未曾饶过质量
从创业以来，梁政斌都一直坚持“食材好，才有好味道”。包括在老家开出的第一家面馆，梁政斌就在门店上悬挂了一条横幅——顾客是上帝，质量求生存。
而在每个水墨田塬门店，都有一个食材展示区，上面有着这样一句标语——“质量不饶人，我亦未曾饶过质量”。
其实，在水墨田塬创立之前，为了寻找好的食材，梁政斌每年都要亲自回老家寻遍食材，包括辣椒、木耳等在内的30%的食材都是源自湖南本地。
如今，水墨田塬选择了和国内的优质供应商合作，以此保证食材的品质。此外，他还在中央厨房设置原物料验收流程，只有经过人工感官质检合格才能进入收货暂存区，直到理化质检合格以后，才能上架库存，进入加工流程。
除此之外，水墨田塬还是华南区首个引入4D管理体系的餐饮企业，目前水墨田塬的厨房90%以上都是无水的，已经有十多家门店达到了食品卫生的A级。
而近两年，水墨田塬还引入大数据的管理体系，去减轻企业的成本，不停地优化和提升企业的运营效率。据了解，包含20家水墨田塬和10多家嗦面舍在内， 1000多个员工，他们的财务人员从以往的8人缩减成了6个人。
历经了各种跌宕起伏，也见证过各种企业的起起落落，在商场浮沉将近30年的梁政斌变得愈加冷静和沉稳。
如今，他懂得了从产业结构和发展趋势的高度去思考未来；从客户价值和商业模式的深度去思考产品；从生态系统的价值链的广度去整合社会资源。
毕竟，一个企业能看多远，就决定了它能走多远。
记 者 手 记
从湖南涟源到广东东莞，从白案学徒到湘菜大咖，从夫妻小店到主题连锁，历经了十多年的跌宕，在梁政斌身上，有一样东西始终没变，那就是：认真做，用心学，拼搏，奋进，三十年如一日。
很多人说，夫妻创业，会有很多问题。所幸，在将近30年的创业历程中，梁政斌和柳芳做到了相互扶持，共同学习，共同进步，让彼此的步伐保持同频。如果说梁政斌是水墨田塬的发展大局掌控者，那他的妻子柳芳则是企业发展的内部推动者。
回首过去，那些年的奔波与劳碌，无非是天将降大任而设的考题。经历了十多年的磨砺，梁政斌夫妇学会了用技能和知识武装自己，也成功让水墨田塬在东莞脱颖而出。
接下来5年，水墨田塬仍将继续深耕东莞和华南地区，预计门店将达到60家，营业额达到8亿。至于何时走向全国，或许就像在采访结束时，梁政斌所说的——“ 当内功练好之时，也将会是水墨田塬腾飞的开始” 。
