目前整个餐饮行业来讲，最欠缺的就是人才，合格的管理人才。造成这个现象的原因主要是是大部分中层管理人才难找，尤其是合格的管理人才，但是这个岗位又不可或缺。所以，大家只能是“矮子里挑高个儿”。
那么，什么是合格的餐饮管理者呢？在小编看来，想要成为一个合格的餐饮管理者一定需要多方面能力的综合的，比如说统筹能力、决策能力、管理能力、危机处理能力等，但在这么多能力中，小编总结出来4点，个人认为这是最基础的4种能力，如果没有这些，那么其他的能力都如浮在空中的云朵，不会有什么实质的作用。
1、 表达能力
表达能力是所有管理者必须具备的第一项能力，为什么？因为作为一个管理者，他需要准确的表达观点，说明意见，给出建议。他上面对接老板，下面对接员工，中间起到的绝大多数作用，都需要借助表达能力来实现，更重要的是：表达能力是第二项基本能力（沟通能力）的前置条件。
2、 沟通能力
作为一个合格的管理者，日常工作最多的情况就是沟通，某些管理岗只需要与直接的上下级关系做沟通，比如班长，他只需要与作为下级的员工，和作为上级的店长/老板保持有效的沟通即可，但还有些管理岗位，就需要涉及到非常多的沟通工作。
3、 协调能力
表达能力和沟通能力是属于基础中的基础，它们的存在不在于本身，而在于后续价值，也就是协调店内的各种人际关系和岗位之间的紧密配合，能否做好这件事，是考验一个管理者是否具备协调能力的基本指标。
4、 组织能力
我这个组织能力的“组织”，不是名词，而是动词，他可以用另外一个词来解释，也就是我上面所提到的“统筹能力”，虽然不很恰当，但能有助于大家去理解这里的组织能力，说直接点，就是将餐厅的所有资源整合起来，如人财物，通过有效的机制，形成一个整体，去解决餐厅的各项问题。
做餐饮生意的技巧及经验有许多，但是许多创业者还是不太清楚该如何经营！没关系，在晋烁，这些你都可以不会，我们会有多年店铺经验以及丰富的创业经验可以提供给你，再加上公司的整店输出政策，合理规避掉不必要的风险。以你为出发点，达到成本最优化，利润最大化，全年都可获得可观收益。
天聊聊餐饮企业中区域经理这个角色。
近年随着互联网的飞速发展，数字化浪潮迅猛袭来，“扁平化组织”“组织变革”等词汇热度越来越高，一部分餐饮企业家心也跟着火热起来，试图跟上大势对企业组织架构进行改革。但是在这里我想说：亲，真的大可不必。
组织架构的形式主要是由行业特征决定的。
互谅网行业数字化程度高，人才高地，讲究创新，拥抱不确定，因此需要扁平的灵活的组织架构，最大程度的释放人的创造力。
反观餐饮行业，整体从业人员学历较低，数字化程度低，且是重运营行业，组织架构需要体现效率，执行力。因此经典的层级制架构是目前最适合餐饮行业的组织形式。但不可否认的是随着时代发展，行业进步，该组织架构一定会进行调整，但真的需要时间。
连锁餐饮行业经典组织层级：
员工——店长——区域经理——大区/城市总——营运总——老板
一家连锁企业在30家以上基本就具备了除“大区总”外的所有职级，重点看区域经理这个职级。
首先必须明确，区域经理一定是从基层做起来的，没有例外。一方面他必需是技能专家，关于门店的运营他必须足够专业，这直接决定着他的管理绩效。另一方面他才是个管理者，必须具备管理技能。但普遍情况是一个人因为做店长足够优才晋升的区域经理，所以并不代表他具备做区域经理的能力。因此只有充分理解区域经理这个角色，才能帮助区域经理成长。
引用阿里巴巴三板斧的管理理论，区域经理这个职级对应的是“中层管理者。”
中层管理着有三个职责：fire and hire，team building和get result。
（一）fire and hire（招聘与淘汰）：在阿里巴巴，招人是管理者的事情，如果管理者找不到合适的人才就不是好的管理者。同时管理者要会开除人。
（二）team building（团队搭建）：中层管理者必须要打造一支团队，给你一群人就可以管好。马云说，不要说他们是笨蛋，因为他们本来就是笨蛋，但是三年之后还是笨蛋，那么你就是笨蛋。所以给你一群人，你就应该把他们培养好。
（三）get result（取得结果）：这个结果和针对基层管理者的拿结果不一样。我们认为过程也是结果，人也是结果，项目也是结果。我们既要人的结果，也要事的结果，这叫get result。
以上就是关于区域经理的几个主要职能，说明一下，管理是个大箩筐什么都可以往里装。只不过针对不同职级，不同发展阶段管理的侧重点是不一样的。
下面我主要强调其中两点，也是目前大多数企业需要认识到的问题：
在公司创业期或发展期，区域经理的选店长的能力一定要非常强。如果一个公司的所有店长都指望人事去招聘，那这个公司大概率是发展不起来的。区域经理是一线出来的人，他知道一个优秀的店长需要具备什么特质，所以区域经理需要不断提升自己的识人能力，为公司招到更多优秀的人才。
另外一点就是团队搭建的能力，这里暂时理解为“带人”的能力。
在餐饮行业目前还是存在“师徒制”的，一名老餐饮人没有自己的门徒那一定是一件可耻的事情。
对于区域经理而言，你带人的能力有多强，你在这个公司的价值就有多大。你带教能力越强，你的团队就越强大，然后你的绩效就越好，紧接着你自身的价值也就越高。这是一个以自己这个个体为起点，走过一圈后又回到自己这个个体的正向循环，且半径持续变大的过程。如下图
圈的面积就是你的能力值。
这就是我总结的“带训同起点圆理论”！
中层即为腰部，上传下达，追踪达成结果，直接影响着企业经营结果。望各位老板善待区域经理，善用区域经理！
<>学习和接触诸多国内外的管理工具之后，从其中去体悟管理的核心命题和客观规律，找到了一个简单有效的管理方式(不敢称模式)。即：找问题、做分析、定方案、看结果。要求所有的管理人按这样的思维做管理，按这四个内容做总结。这种方式虽然土气，但简明务实，所以我们把它称之为接地气的管理之术。
1、找问题。
做管理一定要从问题出发。德鲁克说：“如果一种管理不能解决问题，这种管理就没有任何意义。”找问题并不是一件容易事，并不是所有的问题都是问题，能找到真正的问题、瓶颈的问题，是实施管理的前提和第一步。有不少管理者缺乏问题意识，既看不出问题，心里也没装着问题，更找不准带全局性和根本性的问题。
2、做分析。
找到问题之后，要运用系统思考进行分析，评价这个问题的风险，找到造成这个问题的根本原因。日本丰田的连问五个为什么，就是要求管理者找到问题背后的问题，以便从系统上根源上去解决问题。因为当人们看到房间地面淌了许多水时，往往首先去扫水，而不是首先去关掉水龙头。管理者必须养成分析问题的习惯，不断提高分析问题的能力，不会做分析，就无法做决策。
3、定方案。
思虑分析之后，要确定解决问题的方法，并制定可操作的实施方案。有方案才能施行，才支持执行。中层以下的管理人有一个很重要的能力，就是为战略找方法，为目标做方案。在这个过程中，我们可以看到一个管理人是不是务实深入、度变善法，是不是能用众智、破执精进。先有工作计划、资源计划、组织计划，即先有方案，再去做事，才更有效率。
4、看结果。
方案实施之后，就要用结果来验证过程方法是否正确有效。所以，一定要客观地评价结果，用数字和事实说话。对于效果显著的方法，应该及时在企业内传播，与更多人分享，甚至固化为规范流程。如果效果不甚理想，就应该进一步思考分析是否准确，方案还有哪些不足。
以上四个步骤和内容，互相联系，具有内在的逻辑关系，在管理中应持续循环去做。此方式抓住了管理的目的，突出了管理的实践性，支持了管理人能力的提高，体现了结果导向的价值。企业管理说复杂也复杂，说简单也简单。化繁为简，切实有用，是做管理的重要原则之一。当然，这里说的还只是管理工具的范畴，并不是管理的人文大道。
