级酒店，大型餐饮，连锁餐饮归为特殊渠道，因有完善的管理部门，繁杂的进货体制，大大增加了与之交易的难度.所以在开发这类客户，对业务人员和拜访方式等管理方式上不能完全复制快销的通常的做法！应根据实际情况做相应调整！如餐饮客户属于中小餐馆，面馆，茶饮等规模较小，可直接与老板接触的这一通路群体，快销管理模式可以借鉴！针对特通点开发，在拜访的时间，数量，成交量等一些量化指标可放宽要求，重点在于一天的工作内容汇总和心得交流，后续解决方案，预计目标达成上做多做引导，同时充分应用奖罚制度这一技巧！所谓“特通业代”岗位，要求拜访家数远小于“士多业代”，应该也是考虑了特通渠道特效！

食君

如今，对于广大冻品商而言，下游客户已经从单一的卖场经营，转变为卖场+餐饮+农批+电商的多元经营。

餐饮食材供应领域“头部企业”——郑州千味央厨食品股份有限公司营销副总钟辉认为，在多元场景时代下，冻品商不能只会B2C，而是必须顺应时代，拥抱餐饮B2B。

他认为，想真正做好餐饮渠道，即餐饮B2B，冻品商必须掌握八大经销之道。

一

厂商关系

传统的B2C模式中，冻品商在经营中是以上游厂家的需求为导向的，厂家让推什么产品，就跟进推广。 但在餐饮B2B模式中，冻品商是以下游餐饮商家的需求为导向的。

二

采买与供应

在B2C模式里，可以多个冻品品牌和平共存，消费者根据自己偏好，购买所需。

但在餐饮B2B领域，现实情况要残酷得多，谁占位谁赢，没有第二名。餐饮商家只认TOP食材供应商。

三

品牌与产品

由于B2C的本质是零售，在该模式下，品牌主导一切，大品牌产品好卖、能卖上价，寂寂无名的小品牌通常只能以价格战取胜。 但在餐饮B2B领域，这个问题不复存在，可以说是“有品类无品牌”，品牌力被淡化，产品性价比、服务力才决定其存亡。

四

谈判与溢价

在用品牌说话的B2C模式中，代理产品的品牌力是经销商盈利的保障，品牌越大，越有溢价地位。 而在餐饮B2B模式中，下游餐饮商家的需求是多元化的，其中又以成本导向为主，这与B2C模式有着根本的不同。

五

仓储与配送

在B2C模式中，冻品商主要与卖场合作，订单可控，库存充裕；配送时，一般定时、定点集中配送，一天一配就可以，省时省力又省心。

但在餐饮B2B模式中，冻品商就不能这么悠闲了，因为餐饮商户通常菜单复杂，仓储较小，这就要求分散配送，还要做到快速、随时随地，一日两配甚至三配都是正常情况。

六

交易方式

与卖场客户进行交易时，通常场景公开，交易价格也半透明。

但餐饮客户数量庞大，规模不一，经营水平参差不齐，与他们交易时，场景通常是封闭的，交易价格并不透明。

七

消费者逻辑

在B2C模式中，消费者的购买逻辑通常有三步：选产品（买点饺子或者大米）→选门店（家乐福或者便利店）→选品牌（三全、思念或者其他，根据促销力度）。

而在餐饮B2B模式下，消费者的购买逻辑完全不同：先选场景（火锅或其他）→选品牌（海底捞或其他）→选菜品（随机的，不明确）。

八

促销效果

促销，对于B2C模式与B2B模式有着相反的效果。

由于B2C模式距离消费者更近，促销活动一般立竿见影，甚至供货商的竞争力主要就取决于促销政策。

但在餐饮B2B模式下，促销几乎是无任何效用的，供货商的竞争力取决于自己的服务力。

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统筹丨王晓灵

轮值主编丨姚冰冰 编辑丨梅换艺

美编丨何孟华

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者：李锋

谈到渠道精耕，我想每个经销商都知道，无论是自身生意的需要，还是厂家的要求，渠道精耕一直贯穿着我们生意的始终。

但具体如何做到渠道精耕，或者说如何在渠道精耕的基础上，做到最大化的销量产出，最大化的利润产出，很少有经销商认真想过。

之前我见到一位县级经销商，在130万人口的县城，用了19辆车，20名业务员，做了传统小店1000家和3家KA超市，年销售额5000万。从上面的数字可以看出来，算是渠道精耕的，但这位经销商老板跟我吐槽，虽然销量大，但一到年底算账，没有什么利润。

因此渠道精耕的基础，一定是要建立在投入产出比之上。上面的案例，面临的问题是，1000家终端客户，每个人服务50家小店，效率太低。反过来说，人力、车辆的资源浪费太严重，配置严重超标，这是没有利润的关键所在。按正常来说，6-8个业务，6-7辆车，完全可以达成5000万的规模。

如何做好渠道精耕，不同类型的渠道，该如何配置人力资源和车辆，核心经营的关键点是什么？

为此，新经销邀请了宏业恒大商贸总经理李锋先生，谈谈当前市场主流渠道的渠道精耕策略，期望能给到经销商朋友一些借鉴和启发。

这里需要强调的是：由于快消类目的不同，代理产品的差异性，加之每位经销商生意体量不同，在操作方法上没有一个相对标准的数字答案，但能够提供的是操作思考的逻辑和经营的关键点。

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批发渠道：快、简、少

虽然我不提倡做批发渠道，但不少经销商的生意覆盖区域大，没办法，不得不借助批发渠道实现快速分销。

因此，做批发渠道要越简单越好，人越少越好，周转越快越好。批发渠道，人是第一要素，人不要太多。突出优势，打压竞品，靠快和量赚钱。在产品结构上，畅销品加上二三线品牌，甚至部分“暴利”产品，提高利润率。

我想提醒一下：如果想做长久的经销生意，批发渠道只是你做大生意的一个过渡阶段。直营终端，是每位经销商必经之路。无法直营终端，便不能真正帮助上游厂家实现渠道精耕，对品牌商的价值自然是打折扣的；无法直营终端，自然也没办法持续性地推新品，推高毛利产品，利润也是无法得到保证。

-02-

传统渠道：精细化管理，关注过程而非结果

传统流通小店，是经销商最熟悉，且也是做得最多的渠道，但相对也是管理最为复杂的。如何经营好传统流通小店，我认为核心是两个抓手：一个是组织管理；一个是门店管理。

1. 组织管理

首先经销商需要计算门店数量，以此配置人员。像粮油品类的经销，按千人一店，根据人口数量定位你的门店客户数。100万人口的市场，至少1000家终端。比如，饮料品类，可能是千人1.5店，1200-1500家终端门店。

确定目标门店数后，开始进行业务员的线路规划，设计标准。比如每个业务员管理150家客户，划分6条线路，每天拜访25家门店。

规划好拜访线路，经销商一定要充分利用数字化的工具管理业务员，考核业务员、检核业务员。这是保证门店活跃的基础，没有拜访，就没有活跃门店。

这里有一点，有些经销商可能因为代理的品牌多，往往纠结，到底是按区域划分规划线路，还是按品牌划分规划线路。

我的建议：尽量以区域划分，不要按品牌划分。尽量不要分开单独拜访，如果品牌多，可以适当减少服务客户数量，集中网点拜访。

多品牌一人拜访，业务员也能有资源谈判，最大化利用各类产品的资源去要求终端门店。如果分开拜访，不仅仅会造成各自为政，同时也会资源浪费。对经销商来说，业务员的人员成本是最贵的，也是成本中占比最大的。

这是业务员门店拜访的策略，但还不够。经销商必须学会评估单个业务员的投入产出比。比如，一名业务员负责100家客户，单月至少不能少于10万销售额。同时结合产品毛利和产出的利润，测算业务员的贡献值。

2. 门店管理

关于门店管理，核心就是做5点：扩客户、扩产品、扩陈列、调结构、做服务，这是做传统渠道门店的核心。对经销商生意来说，终极的目标是，提高单店产出，实现利润最大化、销量最大化、产品占比最大化。

做传统流通渠道，业务员的核心任务是扩客户、扩产品、扩陈列、调结构、做服务，经销商老板需要抓的是业务员上述核心任务是否按设定的标准达成，通过做终端表现、过程指标的考核，促使业务员落地执行。而终极目标是经销商所追求的结果，根据结果反推，给予业务员下达任务。

终端门店管理的核心，业务员以考核为导向执行过程指标，经销商以目标为导向设计过程指标。

除了在门店管理中还有一个价格管理，格外重要。关于价格管理的关键点，我的建议是不管卖什么产品，至少要比厂家指导价高2-3个点。比如厂家让卖40，你就卖41。当然多出来的1元，不是让你装在口袋里作为利润,而是要给到业务员，让业务员手里有资源和砝码，可以跟终端门店谈条件。

比如扩大排面、增加新品、产品搭赠。虽然最终这1元，最后仍然是流向了终端门店，但通过这样的形式，业务员手里有钱，就敢跟终端谈判，以条件换条件。

当然，在流通门店的价格管理上要做到统一，无论是大店还是小店，供货价一样，统一管理，尤其是畅销品的价格稳定。

另外，在价格的管理上，还会牵涉涨价和降价环节。关于传统渠道的涨价，我认为有“三部曲”：

第一步，涨价一定提前要一批货，这批货是给到门店做过渡，价格维持不变；第二步，用新价格给客户，但要采用搭赠形式，搭赠完还是原来的价格；第三步，才是真正涨价。

通过三个阶梯，逐步让客户接受，这样也不会因为涨价而丢失客户和销量。即使厂家没有给任何资源，我的建议是经销商少赚1-2个月的钱，保证价格平稳过渡，保住客户和销量，才是长久之计。

关于降价方面：不要马上给客户降价。此时，客户若是有库存，可能会骂你。如果要降价先用搭赠的方式维持原有的价格体系，等客户库存处理差不多了，再用搭赠的方式给客户降低

我的建议，如果降幅不是很大，尽量不要破坏价格体系，可以考虑将降价政策变成你的利润，变成你的促销资源，做陈列，做过程指标，这样可能效果更好。

-03-

现代渠道：客情，专业

有一位经销商朋友，年销售4000万，只做现代渠道，整个团队就6个人，4名业务员加上2名文员，2辆车。产出很高，即便只做一个渠道，做精了做细了，一样可以赚钱。

关于运作现代渠道，我认为核心就两点：第一是客情；第二是专业。客情是指与采购员和营业员的关系，在此不再赘述。

关于“专业”方面，关键是要具备销售分析的能力。经销商除了要掌握自身本品的销售额、销售品项以及利润率外，还需要拿到相关竞品的数据，找出该品类前3的产品结构、产品价格以及产品规格等，通过对比分析，找出问题。

我的建议：每月分析竞品POS数据，通过数据针对性的进攻最大体量的竞争对手。如果本品是最大的，做好防御，防止竞品赶超。另外，也要分析本品内部的POS数据，优化费用投入和产品结构，找出增量空间。

运作现代渠道“费销比分析”，是经销商是否能盈利的关键指标。要对投入的钱进行分析，继而将有限的钱，投入到最能产出销量的门店。

最后在流程管理上，做好应收账款的跟踪，这是管理上最重要的环节。大店一般都有账期，如果流程做不好，就容易丢钱。尤其是相关对账日期、发票寄送日期，要明确在制度。到了规定时间账单没有发出去，只能等到下一个月，账款也会延期，这直接影响经销商的资金使用，继而带来利润的损失。

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餐饮渠道：专业知识，货款管理是关键

餐饮渠道相对是一个特殊的渠道，采购一般是厨师长说了算。因此，厨师长的客情非常重要。

餐饮渠道拜访时间有限制，需要灵活掌握，比如一般下午2点-4点是最佳时间。并且，业务员负责的店不宜太多，太多拜访不过来。建议每名业务员拜访60-100家门店以内。

运作餐饮门店，对业务员的要求也会比较高，尤其是米面粮油调味品类，业务员对产品的专业知识要强，要跟厨师长有共同语言，清楚地知道产品的特点和作用。新品推广时，最好的方式是现场演示。

餐饮门店的运作相对传统流通渠道有一定的门槛，因此，要给业务员树立信心，最好的方式是拿下当地做最好的酒店，给业务员树立一个标杆。也可以以此作为案例，说服其他餐饮门店。

关于货款管理，很多餐饮经销商有一个通病，往往因为客情好，不签合同。最后餐饮老板跑路，欠款十几万。不同于现代渠道，餐饮客户相对风险更大。不管是大小门店，还是账期长短，必须要签订合同，同时设立回款标准。建立追踪体系，一旦回款不及时，第一时间处理。

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电商渠道：不建议入局

随着新零售和到家电商的崛起，很多经销商都蠢蠢欲动。有进取心没错，但我还是建议经销商做电商渠道要谨慎。

大多数经销商走传统的路子十几年了，经营的惯性思维很强，而电商的玩法跟传统的经销思路区别很大，一时间经销商往往很难去适应。当然，如果你的经营体量足够大，并有厂家的扶持，可以一试，但一定要组建专业的团队。

总的来说，我不建议经销商去碰电商渠道，如今线上电商的红利基本已经没有了，并且快消品在线下的生意占比仍然很大。

把时间和精力放在线下传统的生意，不见得会少赚钱，但得用对方法。线上生意看起来直接做到消费者，利润空间不错，但需要投入的精力、时间以及相关的费用，一点也不低！

与其将时间、精力和资源放在琢磨一个新事物上，不如埋下头，好好研究如何在现有的市场中挖掘更多的增量，找到更多的利润。

以上便是我对当下主流渠道运作的个人观点和看法，对于本地化区域化的经销商来说，扎根做好传统流通渠道，有能力有条件，或者有相应产品匹配地运作餐饮渠道，这两类才是一位经销商赖以生存的根本！