核申请提交部分 xxx同事 xxx级向 xxx级晋级申请

1、近一个月好评量 x，（初级0个，二级2个，一级4个）（只有销售发的工号牌照片不计入有效好评，此不明确为客户评价）。

2、近一个月新增认识客户 x，（初级0个，二级3个，一级7个）（附件填写客户信息）。

3、

用的前几天说了绩效设计的背景，市场上当下流行的绩效管理的种类，绩效管理的制度流程。

今天，我们说一下绩效管理制度如何可以在企业中落地执行！

很多的企业在推行绩效中会出现根本不能落地的现象，有的企业做了几个月绩效管理的推行，不仅仅是所要求的关键性指标没有达成。更有很多企业形成了强大的阻力和离职率迅速升高！这就让很多的餐饮企业质疑绩效制度的改革！所以，一份好的绩效如何落地，就成了很多企业头疼的事情。

如何推行制度呢？

我们接着往下面看！

从考核的人员的选择出发

任何一个绩效推行在前期都会出现很大的阻力。因为，每个人都会有惰性，这就是人的阴暗面！每一个人都不愿意去管理别人，也不愿意被别人管理。所以，加入绩效制度后就会有业绩提升的要求！这样会使得很多的员工感觉到非常不舒服，以至于产生抵触思想！但是，绩效工作还是要推进的，我们应该怎么办？

我们要考虑参与考核的人员，什么人员参与考核！我只拿餐饮行业的店长作为举例说明！

我们在这里要问一下企业的管理者，是所有的店长都需要一刀切全部参加绩效考核吗？

按照我的经验，我根本不会把所有的餐厅店长都一下子全部都拉去考核。每一个店长的能力水平不一样。餐厅的环境和人员构成不一样，以及每个店长的思维水平和性格都不一样！在这里，我就会分批次进行考核制度的推行！

首先，我们要选择业绩较为稳定的餐厅，这种餐厅往往人员稳定，顾客群体稳定，业绩稳定，对于绩效的反冲会比较小。我不建议选择业绩较好的餐厅和业绩较差的餐厅作为第一批绩效考核的对象，因为绩效开始推行中，推行者和被考核人都没有本企业的推行经验，如果出现反作用力，企业收到的影响会非常巨大！所以，我们按照业绩指标来讲，我们选择较为稳定的中上等餐厅作为第一批绩效考核的试点！

其次，我们要根据店面管理人员的性格进行评估，选择思想正向的店长。资历不一定非常老，出现问题从自身找原因的性格，执行力较强的店长。这样的被考核人，会积极配合绩效的完成和推行！同时，不会对绩效制度的推行起到很大的冲击！

最后，业绩目标设置要较为保守，确保第一批推行绩效的人员百分之九十都可以达到绩效目标要求，这样绩效考核制度会使得第一批被考核人所接受！

那么我认为第一阶段绩效制度推行已经形成一定的认可，我们就应该推行第二阶段！我下面把我要推行的餐饮门店步骤和方向分享给大家！

第一阶段

业绩较为稳定的店面。

被考核人思想正向资历中等。

人员稳定，组织和执行能力较强。

第二阶段

被考核人员资历比较浅。

门店业绩较低。

人员较为稳定。

第三阶段

全部店面进行考核。

具体的行动步骤，还是需要按照企业自身状况进行评估！评估方法有很多种，这里我们就不过多赘述了！

我们按照步骤有节奏的逐步推行，可以使得绩效制度有效的推行，从而提高企业的业绩和经营指标！当然，有人会说，我们希望可以全部一起推行落地可以吗？以我的经验是可以的。但是，推行的步骤和方法要进行改变，下面我介绍一下如何分步骤去全面推行绩效！

从指标分解出发

我们上面说了分考核对象进行逐步推行！很多企业为了叫所有员工感觉公平，想所有这个级别的人一同参加绩效考核制度，这就需要从指标分解出发去考虑！

首先，我们要把我们需要考核的几项指标扩列出来，这里我简单的列举的几个常见的绩效指标！

1、营业额

2、食材成本

3、能源成本

我们如果设定这三项为基础绩效考核指标，那么说明不管绩效如何变更，这三项考核都是需要考核和设定的！

其次，我们要找出我们这三项考核关键指标的历史数据进行分析，看那一个目标最容易达成！

第一阶段，我们进行数据测算，不进入正式考核！这个时间往往要进行三个月的测算！

第二阶段，我们把三项指标逐个分析，哪一项绩效指标达成率最高，我们选出一项进入实际绩效考核，另外两项也作为考核项，但是不计入成绩！以此类推，推行六个月之后，我们加入所有的绩效考核指标，这样我们的绩效推行就通过不断地推进和深化完整的落地！

最后，我们再加入临时绩效指标进行完整的绩效考核，这样我们的全部绩效制度就可以完全地执行了！

当然，绩效制度这样并不能完整的落地，还需要与薪资体系进行合并！有了薪酬体系的加持，才可以说绩效制度能完整落地，明天我们就会介绍绩效和薪资体系如何结合，进行有效的落地！

谢谢大家可以关注我，给我一个分享的机会和舞台，也希望大家可以点赞，转发！这样可以叫更多的伙伴看到他！

我们把好运带给对方，同样好运才会到来！

什么别人家的员工做事总是很积极，效率还很高？

为什么别人家员工多干活也不抱怨？

为什么像海底捞、西贝这些企业员工离职率总是那么低？

成功的企业告诉我们，这背后都离不开一套良好的绩效考核机制。好的考核制度能充分调动员工的积极性，让员工“死心塌地”为公司服务，使得公司更好的发展。

而一个企业想要做好自己的绩效考核，最好的学习方式就是了解别人是怎么做的，学习别人的优势，结合自己企业的特点，做出符合企业实际情况的绩效考核方案。

所以今天我们就来看看，各个优秀的餐饮企业都有着怎样的考核方法，也许我们能借鉴一二。

西贝：创业分部+赛场制

西贝筱面村能从当初一家“黄土坡小吃店”发展成为在全国拥有 264 家店和 2 万多名员工的知名餐企，这与他优秀的管理机制是分不开的。

西贝非常重视员工的培养，创始人贾国龙曾有一句话：员工第一，顾客第二，领导第三。

在人才体系这一块为了激励门店员工，西贝莜面村独创了一套“创业分部+赛场制”的机制，也就是西贝式“合伙人计划”。

所谓创业分部：大多数餐饮企业把地域作为依据，将部门划分为西南区、华北区等经营单位。但是西贝不一样，西贝下属的十三个创业分部，是以每个分部的总经理为核心创建，甚至分部的名称也以他们的名字命名。西贝的每一个创业团队都是西贝的合伙人，拥有分红权。

它打破了传统企业按照地域划分的方法，在同一区域甚至可以有两个创业分部同时开展业务。

与此同时，为了鼓励内部竞争，西贝总部会对创业分部每年发放“经营牌照”，通过利润、顾客评价等指标的考核进行“全国大排名”。

西贝总部会收回那些排名靠后团队的经营牌照，以重新发放给新成立的创业分部，以此来把控门店扩张的速度和品质。这也就是西贝内部的“赛场制”。

通过西贝一年的实践，这种“创业分部+赛场制”的西贝式“合伙人计划”曾经创下西贝中某个创业团队从亏损986万元到异地再创业盈利一千万的传奇故事。

海底捞：过程法、五色卡标准

与西北的结果导向型考核制度不同的是，海底捞更偏向于过程考核型，即你达到效果的过程要做成什么样子。

为此海底捞专门制定了五色卡标准进行考核。海底捞把整个过程分为五个颜色卡，红卡、黄卡、白卡、绿卡和蓝卡。

红卡是服务，黄卡是出品，白卡是设备，绿卡是食品安全，蓝卡是环境卫生。

黄卡、白卡、绿卡、蓝卡是可以被量化的，但是红卡服务是非常难被量化的，所以红卡考核只有服务的速度和态度。服务的速度又分为上菜的速度，买单的速度，和出现客人投诉处理的速度。

1、怎么考核

海底捞的考核体系全部都是由上级考核下级，让店长的直接上级——小区经理经常在店中巡查。不是定期去，而是随时去。

而考核的方式主要看客人的满意度以及员工的仪容仪表和工作状态等，比如客人在等候区的时候有没有很焦急，有没有东张西望到处找人，甚至是大吼大叫的；到了就餐区有没有大喊服务员的现象，还有就是服务员穿着是否整洁，还有观察服务员有没有聊天，打盹的现象；

2、如何打分

考核之后就要打分，海底捞采取的是小区考核门店。因为每个区打的分值不一样，所以就采用绝对值判断，分为A、B、C三个等级。

这个机制出来之后，海底捞每个店的分数都在上涨，因为大家已经跑起来了，相当于大家互相在竞争。因为不知道分数排到第几名的时候会努力的提高绩效的分数，就会各方面去做好，所以这个排名不需要做得最好，但一定要比“他”做的好。

海底捞这样的绩效考核高明之处就在于，它已经把管理者的管理思路变成每个员工的自觉行为，让员工都积极自觉地去达成高要求。

喜家德：358模式

喜家德创立于2002年，遍布全国40多座城市，拥有连锁店面400多家，员工4000多人，水饺品类只有5种，一个擀面女工年收入30多万。

靠的就是喜家德独特的358模式考核机制。

在这种制度下，培养人才的数量与店长的收入直接挂钩，能够极大地调动店长培养新人的积极性。至今，凭借小小的水饺，喜家德已经诞生了十几个千万富翁、数十个百万富翁。

绩效考核8个“易掉坑”

以上企业的绩效考核机制对你是否有所启发呢？但是没有一套方案是万能的，具体的制定还是要大家根据自己企业的情况来制定。最后再给大家分享一下，企业在制定考核制度常犯的错误。避免大家掉坑哦！

1、领导坐在办公室制定标准

领导制定标准时，一定要与被考核人坐下来一同权衡。

2、考核者不懂业务

专门的绩效考核员不懂具体业务，既达不到考核的目的，又不能服众，所以一定要用精通业务且德高望重的人来做考核者。

3、考核结果中有理论知识部分

餐饮行业服务人员本身总体文化程度就不高，因为理论拉低了考核分是不公平的，员工也不会满意，只看实际操作是更加合理的做法。

4、培训资料与考核表混淆

培训的目的是告诉员工哪些行为能让顾客满意，但考核是实际，不是所有方法都一定要用。

让员工注意顾客的水杯是不是空了、需不需要眼镜布，仅仅是作为一个参考和提示，千万不能变成顾客不需要，员工为了绩效还强行去做，偷偷加满水。

最终的考核目的就是客人是否满意，中间的细节不要深究。

5、考核结果以分数绝对值来判定

分数高低来排名其实是不公平的。实际操作过程毕竟会有变化，不会完全一致，有的考核人员严格一些、有的松一些，完全可以用排名制来裁定。

6、绩效结果不沟通，为考核而考核

考核后一定要沟通。让员工知道哪里做得好要继续保持，哪里做得不足要改进。考核是为了让员工做得更好，不是为了罚钱。

7、考核人员拿着表格在现场走来走去

有一个常见的现象是领导拿着考核表走来走去。但实际上，领导站在旁边，员工就很容易变成“做样子”，绩效考核时一套，实际操作一套。

8、考核结果不与晋升挂钩，而是凭印象

晋升一定要以绩效结果为参考，根据绩效结果晋升，谁是优秀有潜力的员工一目了然，而不是单凭印象做事。

本文来源：餐饮致富经，由餐饮界(微信ID:canyinj)整编报道，转载请注明来源！