2010年4月开出第一家店，仅仅用了7年多时间，已经发展了1200多家连锁店，一跃成为行业佼佼者。该品牌叫古茗，创始人叫王云安。一向低调的他向快报表示，3年内古茗的终端流水要做到40个亿。

在圈内，王云安习惯被称为老王。老王并不老，1986年生，浙江台州人。

初见老王，他一身休闲装，仿佛邻家男孩。我们开聊的时候，已是晚上八点多，老王说，还想去扫扫街，看看市场。

前后三十分钟，老王聊得很开，谈品牌，谈市场。聊过去，憧憬未来。如数家珍。

首店开业当天卖了102元

学材料科学的，却做起了茶饮。

“在大学里，我就属于不会安安静静地读书、喜欢折腾的那种。”老王的母校是浙江理工大学，读的是材料科学专业。在大学里，他就开始做生意，也是在这段时间与茶饮结缘。

2010年，老王大学毕业后的第一家店开在老家浙江台州大溪镇，取名叫“古茗”。“‘古’就是老，‘茗’就是茶。”谈到这个名字的初心，老王认为，中国茶文化源远流长，想把它发扬光大。

开业当天营业额却只有102元。最初的那段时间，各种焦头烂额，生意不好，甚至赔本，“当时，我和合伙人都在讨论要不要续交交房租。”幸运的是，好心的老板允许先交半年房租。

欠了第一个加盟主5000元

“做茶饮，产品才是王道。”有了创业开店的这段经历，老王悟到，运营可以慢慢学，但产品必须过硬。

接下来很长一段时间，老王和他的合伙人一头扎到产品的研发上。产品的定位逐渐清晰，要做就做高性价比的饮品。

这意味着不仅产品要好，价格还要合适，“在三四线城市，10元左右的价格比较合理，接受度比较高。”

一系列动作后，自家店的生意慢慢好起来，水到渠成，接着就有了第一个要求加盟的。

老王记得第一个找他们加盟的是个小女孩，交了5000元，但没有开店，后来联系时，电话也变成了空号。至今他还在考虑归还小女孩5000元。

市场调研时，老王常常这样解决一餐饭

真正意义上成功的加盟商也是一个小姑娘，这个小姑娘的店面是老王亲自帮忙找的，各项工作亲力亲为。

老王的真诚感动了这个加盟商，后来，他到处帮古茗做宣传，一口气拉了6个加盟商。6个加盟商又继续介绍……

好的产品才有好的口碑。这几年的付出，总算有回报。古茗的单店日营业额从1000多到20000多，甚至更高。在旺季，现在有100多家单店日营业额达到1万多元。

目前，以台州为中心，方圆300公里，古茗的茶饮版图在浙江迅速铺开。老王认为，这只是古茗战略打法上的核心圈，“还有内围和外围。”内围以福建、江西为主，外围扩展到安徽、江苏等省份。

战果如何？据古茗的12月初的最新数据，他们的加盟店总数达到了1200家，预计全年门店流水11-12个亿。

对加盟商进行严格“面试”

这几年，在业内，古茗绝对算是现象级的品牌。很多人要老王总结心得，他总是很谦虚，认为不值得一提。

这次，在快报的再三追问下，老王总算献宝，总结了古茗的四大战法：

一、加盟靠口碑

古茗不招商，很多加盟商都是看到他们家生意好主动找到他们。目前，古茗的单店营业额，很大比例年均利润能达到30、40万。

“很多人抢着开店，甚至通过各种关系塞钱找到我们。”尤其是很多省外要求加盟的，老王都不主张开。过去是劝他不开，现在是很多区域不容许开。老王还特别提到一个细节。很多加盟商要开第二家店，必须经过两关：首次，通过店内的摄像头，要对第一家店进行一周的实时视频监控，在细节和实操上把关；这关通过后，还要对新店进行严格考核。

二、选人环节层层把关

古茗现在一个月能开50多家店，想加盟，面试的淘汰率很高。

注意这里使用的词语是“面试”，别人想办法来招募加盟客户，他们则是对前来加盟的客户进行筛选考核。古茗的面试分ABC三个等级，每次都有公司的9个人把关。

先面人，年纪太轻，太浮躁的，首先会淘汰掉。其次看价值观。认为开奶茶店是一个项目，直接交给他人管理当甩手掌柜的，也会被淘汰。

古茗挑选的加盟商一定要吃苦耐劳，价值观相同的人。

三、供应链比较完善

古茗投入4000万元，自建仓库，自建冷链配送物流。古茗现有30辆车用于供应链，80%能送货上门，新鲜度，可控度比较强。

四、产品稳重百搭

与其他品牌相比，古茗以茶叶为饮品主线路的产品比较稳重，适合商圈和高校等不同区域，没有违和感。

4

最初的那些老员工都成就了自己

目前，古茗的员工工资待遇高于同地区同行业标准的20%，很多都是老员工。

最初跟着老王一起创业的有七个人，有的甚至之前还是农民工，如今发展得都还不错。

此前古茗有一个专门负责门店装修工程的部长，老王鼓励他出去单干后，公司年利润已达几百万。还有一个小姑娘，最初是餐厅服务员，加入古茗后，现在一年的收入也有一两百万。

还有一个老员工，现在还在古茗上班，自己也开了两家店，一年收入也有70、80万……

很多企业喜欢说以人为本，在老王看来太空。让员工赚到钱，让加盟商赚到钱，让古茗壮大发展，才是古茗的使命。

3年内终端销售额要达到40个亿

这些年，古茗重点侧重于产品研发和供应链。接下来，老王会把重点放在营销团队的建设上。品牌这一块老王自己也会亲自抓。

毕竟茶饮市场相对其他行业来说比较粗放，很多品牌放开加盟后，供应链就跟不上。广告营销模式的制作、推广、媒体资源整合这一块也不健全。

“这一点，喜茶做的很好。它通过终端反馈来制定营销策略，广告投放也很精准。”老王很清醒。

当下，茶饮市场的同质化会越来越严重，老王和合伙人也一直在潜心研究茶饮发展的新趋势。

“水果茶短期几年内肯定会有发展。”老王认为，鲜果饮品最难的是原物料采购，水果从采摘到运输途中的管理，会造成品质差异。

如果放任加盟商自己采购，即使告诉他们买什么品类的柠檬，出来的产品口味也不对味。

王云安参加快报杯创意饮品大赛做评委

“因为水果店老板都不知道什么样的柠檬是好柠檬，更别说加盟商。”古茗一直在供应体系和产品研发上下功夫，有天然优势。

老王不提倡高举高打，要对加盟商负责。目前，古茗对门店数量没要求。老王倡导的是区域集中、管理集中。

老王只看一个指标，即单店的营业额。以前，古茗单店的日均营业额只有2000多，今年多数门店已达到4000多。

茶饮的市场空间还很大？老王认为，从大格局来看，中国最少还能容纳20个古茗。古茗的目标是未来3年终端店面做到40个亿。

茗奶茶深入了解消费者的需求，不断推出新口味和产品系列，以满足不同消费者的喜好。年轻人对饮品的需求从解渴转向了追求口感、味道、营养的平衡，而古茗奶茶以其独特的产品口感和丰富的口味选择满足了这一需求。古茗奶茶针对不同人群制定了差异化的产品策略，从而满足了不同消费群体的需求。

古茗奶茶加盟需要多少费用

1.加盟费用：古茗奶茶加盟的费用根据不同的加盟模式而定。一般来说，加盟费用包括品牌使用费、技术培训费、装修费等。

2.设备费用：作为一家奶茶店，设备是必不可少的。古茗奶茶加盟需要购买奶茶机、制冰机、搅拌机、热水器等设备。这些设备的价格因品牌和规格而异，您可以根据自己的需求和预算进行选择。

3.店面租金：租金是开店必须考虑的费用之一。古茗奶茶加盟需要选择一个位于繁华地段、交通便利的店面，租金会根据地理位置和面积而有所不同。在选择店面时，要综合考虑租金和潜在客流量。

4.原材料成本：开一家奶茶店需要购买各种原材料，如奶茶粉、果汁、糖浆、珍珠等。原材料成本会随着店铺销售量的增加而增加，所以要合理控制成本，确保盈利。

5.人员工资：开一家奶茶店需要雇佣员工进行日常运营。员工工资根据地区和人员数量而异。要根据店面规模和预计客流量合理安排人员，并确保能支付员工的工资。

加盟古茗奶茶店需要什么条件

1.资金实力：加盟古茗奶茶店需要一定的资金实力。你需要有足够的资金来支付加盟费用、租金、装修费用以及开业初期的运营费用等。

2.店面选址：选择一个适合开设古茗奶茶店的店面位置非常重要。你需要选择一个位于繁华商业区或者人流量大的地方，这样可以吸引更多的顾客。

3.经营管理能力：作为一名加盟商，你需要具备一定的经营管理能力。你需要了解奶茶行业的市场情况，掌握经营技巧，包括店面管理、员工培训、产品推广等。

4.食品安全意识：奶茶行业对食品安全要求非常严格。作为加盟商，你需要具备食品安全意识，并且遵守相关的卫生和安全规定。

5.服务意识：古茗奶茶店以其优质的服务而著名。作为加盟商，你需要具备良好的服务意识，并且能够提供优质的服务给顾客。

6.品牌认同：加盟古茗奶茶店需要你对品牌有认同感。你需要了解古茗奶茶店的品牌文化、产品理念和经营策略，并且认同并愿意遵守总部的规定和要求。

源：红餐网

作者：陈漠

当餐饮越来越职业化，引进跨界人才、优质餐企人才，成了很多餐企职业化转型的捷径之一，但从效果上来看，有的餐企有了长足进步，但更多的餐企却在招外来人才——无法驾驭——重新招之中，陷入了死循环。

9月2日，中国饭店协会与新华网联合发布了《2020中国餐饮业年度报告》，报告显示，人力成本增长最快，让餐企承压明显。

一边是人力成本增高，另一边则是招不到人。今年很多行业的头部品牌动作不断 ，都在花重金、下大力气“攒”人才，比如古茗之前抛出80万年薪招高管，蜜雪冰城用年薪10万抛橄榄枝招管培生。

“跨界人才”对餐饮而言已经不再新鲜，吸纳麦肯系、海底捞等优质企业的人才更是家常便饭。“高质量人才是稀缺资源，不单单是用钱能解决的。”还有不少餐企老板选择向头部品牌挖人，来解决高层人员缺位的问题。

然而，招人容易，每个餐企都能做，但驾驭这些跨界、被大餐企严格训练过的人，却并非每个餐企都能游刃有余的，对一些餐企来说，这些请来的“大爷”们甚至成为了累赘。

01

高薪引入跨界人才，

为何餐企总是难以“驾驭”

从2016年前后，互联网+“突入”餐饮以来，餐饮业逐渐进化到了品牌化、标准化，这一块显然不是餐饮“原住民”擅长的。

所以在这个过程中，餐企也逐渐习惯了招募“跨界人才”，特别是在一些部门负责人等重要岗位上。同时，长于标准化的麦肯系、海底捞优质餐企走出的人才，也成为餐企老板们追逐的对象。

但这些人才在实践中也在各个餐企暴露出三点主要问题：

• 跨界人才不熟悉餐饮，落地有偏差

毋庸置疑，餐饮是个高度考验一线实战的行业，这决定了一个从未接触餐饮的跨界者，即使在原有领域展现了极强的能力与才华，但也可能因为脱离餐饮本质而导致不良后果。

比如营销，没有考虑到菜品口味覆盖、消费人群行为习惯、实际接待能力等问题，照搬以前的营销经验，造成过度营销，或是营销通路不畅，反而搞砸了品牌口碑。第一批所谓的“互联网餐饮”企业，比如雕爷牛腩、黄太吉、西少爷、伏牛堂等都在这上面吃过亏。

以营销见长的雕爷牛腩没能迈过餐饮“好吃”的门槛，尽管顶着食神牛腩的噱头，最终还是沦落到如今只有1家门店的地步。黄太吉、西少爷、伏牛堂扩张过快，后端、产品跟不上，黄太吉几经转型，已基本“融入”了美团体系。

伏牛堂则通过一段时间的蛰伏，慢慢找到了自己的生存方式，更名“霸蛮”，走在一条“小而美”的道路上。

• 大餐企人才自带体系，难以相融

有麦肯系、海底捞等优秀餐企工作经验的人才，通常都习惯、适应了麦肯、海底捞的工作方式，也会习惯性地将制度体系、工作方式直接带入。

但毕竟不是每个餐企都是麦肯、海底捞，从供应链、人员配置、门店设备、管理体系等方面，都千差万别，照搬反而可能适得其反，而要完全改造又是非常庞大的工程。

这也是为什么很多人知道海底捞是怎么做的，却无法成功复制海底捞的原因。

• 与创始人理念冲突，产生内耗

招人当然会招理念相同的，按理不应该出现这样的问题，但要在没有共事之前，达到一定的默契却是很难的，加上这类人才心中本有一套已经被固定的操作思维，多少会与现在企业的方式产生冲突，如果没能及时解决，就可能产生较大的内耗。

那么这些人才该怎么用呢？

02

餐企引入人才，

考验的是顶层建设、体系框架

如果一定要给以上的问题找到最根源的问题，恐怕逃不开“体系”二字。

这些外招人才之所以被餐企邀请，必定是有一技之长的，但这些技能，来源于原有企业、原有体系的常年“训练”，不一定适合餐饮，不一定适应这家餐企。

但如果餐企本来就有比较完备的顶层建设、已执行的较强体系，让外招人才快速找到自己的位置，明白自己发挥哪些特长做哪些事，去适应餐企的体系，而不是让他们将自己的体系带入企业。

比如重庆土货老火锅的中高层中，不仅有麦肯系、海底捞的人，甚至还有创始人张伟从中国移动挖来的薪酬高手。

刚开始，原本从麦肯系出来的人，和原海底捞的人经常发生矛盾，而矛盾的根源在于，海底捞为了达到服务效果，需要在服务上花费较高的人力、物资等成本，但这在麦肯系看来，是不合理的，麦肯的工作方式是通过标准化、规模效应，将门店成本降到最低。

面对这样的矛盾，张伟决定重新梳理土货的管理体系，让麦肯系的人负责人事、物资管理，而海底捞的人负责门店的运营、执行，提高服务质量。各取所长，互不干涉，将引进的人才效用最大化。

最终，调整后的土货洪崖洞门店，服务员从60余人，调整到了40余人，偶尔出现的缺口由兼职完成，兼职的到岗时间、时长、工资则由麦肯系出身的人全权负责。

而且让人意外的是，张伟请来中国移动的薪酬高手后，并没有让他去管理、设计员工的薪酬，而是让他负责菜品的定价。“其实做薪酬的人最会算，成本是多少，需要多少人，每个人做到多少工资企业的成本最低。”张伟说，“菜品定价其实跟这个很像，他只要知道成本是多少，就能大概计算出盈利。”

表面上看，土货的管理并没有多深奥的东西，部门设置等和其他餐企没有太多出入，但他的管理体系又非常取巧，就是建立自己的体系，同时“摘取”各个人才身上最重要的能力，把这个能力固定在适当的位置，利用职责、职权进行约束 ，而不是让他们将自己的全套体系全部照搬，为了提高服务，去更改人事标准。

做类似事情的，还有乐凯撒的饼哥陈宁。

乐凯撒爆火之初，其品牌营销一直为人津津乐道，而支撑起这些的，是27人的品牌营销中心，下设4个部门，首席营销官曾任利洁时（杜蕾斯、滴露等品牌的母公司）北亚区市场研究负责人，设计总监来自时尚行业，曾在老佛爷承担视觉传达工作，供应链部门两位总监加入乐凯撒前，都在中兴通讯供职。

其中，没有一人来自餐饮行业。

“比如研发，你从华尔道夫洲际请个行政总厨来做研发，他的作品，是由他的认知来决定的，他的认知边界就是公司产品的边界，但市场却不是他的认知能影响的 ，所以我们需要市场研究、市场洞察，我们信赖爬虫软件，信赖数据挖掘。而餐饮业在信息系统、市场调研、洞察上的敏感、专业程度，恐怕还是无法和可口可乐，耐克，杜蕾斯这些快消品牌相比”，所以在乐凯撒，请来的大厨负责研发，但研发的方向却是外招人才给出的。

陈宁一直强调的也正是系统，“核心能力就是你的系统，只有你的系统足够强大你的效率才会提高。”

03

引入人才更考验老板的定位

要做好这样的顶层设计，餐企创始人就需要对自己，和自己的定位有非常清晰的认识。

正如周黑鸭创始人周富裕在“2020中国餐饮营销力峰会”上所说，“企业的问题只有两个，人的问题和事的问题。 ” 周富裕表示，他之所以能将周黑鸭带上市，从家族式的管理变为非家族式，起到了很关键的作用。

要做到这一点，引入职业团队是必然的，“很多人说‘空降兵’很难用，但很难用不代表不能用。周黑鸭只有第一阶段是我自己亲力亲为管理的，第二阶段和第三阶段都是‘空降兵’管理。”周富裕说。“我最大的幸运是我太无能，因为我无能，所以我需要整合比我更有能力的人，在每个阶段支持周黑鸭的成长。”

△周黑鸭创始人周富裕

也许周富裕管企业不是强项，但对自己在企业中的定位,却让他成为了请人、管人的高手。在周黑鸭，周富裕的两大工作，一是保证产品的质量、口味，二就是盘点人才。

周富裕表示，请人都是他亲自面试，他做面试除了常规的问题，还会描绘行业，让面试者清楚行业的现状是什么，周黑鸭要走向哪里。

他还会告诉面试者，周黑鸭现在存在的所有问题，“因为请他来的目的就是解决问题的。我不会说周黑鸭能给他多好，他要什么样的财富和职位，都是要通过自己努力达到的。我把企业存在的问题告诉他之后，如果他还没有被企业的问题吓跑，证明这个人是想来做事情的。 ”

土货的张伟也说， “我觉得他们都比我强，说实话，餐饮门店的运营，我是一点都不懂的。”但他懂得如何把这些人整合起来，用好他们。

土货新媒体部门5、6人，多是95后的女孩，小女生们喜欢颜值高、有格调的餐厅，聚餐时张伟就带他们到人均300~400元的花园餐厅。

“他们出现问题的时候，我会骂他们很凶，但平时我们就像朋友一样。” 张伟说，“疫情期间，我的工资是发不出去的，他们都把工资退回公司的账户，我觉得可能是平时我对他们还不错。”一顿饭、一次礼物贵吗？有时确实也不便宜，但值得吗？未来会告诉你答案。

△土货老火锅开放式出菜间

疫情复工后，土货的生意不仅没有下跌，反而获得了翻倍的增长，更让张伟欣喜的是，土货洪崖洞店因为门店紧挨洪崖洞，疫情前主要六成顾客都是游客，疫情过后，土货吸引到了大批当地年轻人，现在土货本地顾客能达到80%左右。

张伟把这些归功于抖音、小红书等社交媒体，以及央视对火锅外卖的报道，“你在店里通过衣着就能看出来，哪些是抖音吸引来的，哪些是小红书来的。”

结 语

餐企老板必须明确两点：你是什么样的创始人？是陈宁、张伟这样擅长顶层建设的，还是周富裕这样有着丰富一线经验的，又或是半路出家，什么都懂一点的。其次是你的企业需要怎样的架构，然后再根据你自己的定位和企业特性，去任用人才。

都说刘邦不懂打仗，刘备也比不过五虎上将，最后做“老大”的却是他们，而刘邦和刘备的驭人之术，又千差万别。所以，人才的任用，一定是老板最大的难题，也是最能够和同行拉开差距的关键点。