国餐饮品牌这几年正经历前所未有的挑战。
年前国家统计局数据显示，2023年餐饮行业突破五万亿大关，尔滨们的轮番上热门也让人感觉行业的强势复苏不是错觉。但另一边，大量餐饮品牌的倒闭、关店、暴雷以及二手设备回收生意的出圈也在展示着行业分化的一面。
接下来，餐饮市场的局面大概率还是波诡云谲，如何快速适应新周期的变化，提高企业应变能力是第一要义。
在最近的新浪潮活动中，西贝餐饮集团副总裁宋宣结合中国现代餐饮的发展史和西贝三十多年创业历程，深度分享了西贝对于周期问题和行业未来打法的底层思考。
餐饮是公认的高淘汰率行业，而在中国餐饮业从单一、传统向多元、现代转变的这40年中，西贝在每个关键阶段都做了如今看来比较正确的抉择：
从早期的多品牌迭代试水，到跟上商业地产的变迁成功打造“三代店”模型，再到构建起覆盖全国400家店的完整供应链体系，西贝对趋势的深度把握是如何形成的？
“西贝在莜面这么小的品类里做了二十多年，行业中甚至没有第二名。我们认为真正品类成功背后，往往是事在人为，最终仍然是品牌的成功。”至于如何实现这种蜕变，宋宣强调了三个要点：高质量打败低质量；高效率打败低效率；高性价比打败低性价比。
让我们一起看看西贝如何因变而变，以及对中餐现代化的最新理解。
分享 | 宋 宣
编辑 | 弓 羿
大家好我是宋宣，非常荣幸能和大家分享《一粒燕麦种子背后的中国现代餐饮史》。选择这个主题，是因为许多创业者和企业家，都对当前经济周期的变化深有感触，那在这样的变革中，到底该如何顺应周期？
作为一家拥有35年创业历程的中国餐饮企业，西贝的经验或许能提供一些借鉴。
< class="pgc-img">1、中国现代餐饮的40年
回顾1979-2019这40年，中国餐饮行业经历了高速的发展，可以大体分成四个阶段：
第一阶段是1979-1992年，1979年北京全聚德和平门店开业和1980年第一张个体工商户执照发放，标志着这段40年历史的开端。
< class="pgc-img">而1992年确定市场经济改革后，中国消费行业发生了显著变革，其中最重要的是价格双轨制，它是计划经济和市场经济定价机制的碰撞。此后，中国快速完成了市场价格的变轨过程。
在这段时间，中国餐饮业迎来了两位“老师”——1987年在北京前门开出第一家店的肯德基，和1990年在深圳开了第一家店的麦当劳。
麦肯体系及其管理模式在中国餐饮行业中传播开来，今天很多餐饮企业的成长也受益于这两家品牌，并从中汲取了许多宝贵经验。
第二阶段是1992-2004年，这段时间很有意思，市场经济体制改革的确立催生了一批被称为“92派”的企业家。
这一时期，众多连锁餐饮品牌如真功夫、老乡鸡等开始出现，并向麦当劳、肯德基学习，逐渐成长为国内领先的餐饮品牌。
< class="pgc-img">同时，很多国营餐厅也在这个阶段接受了市场化改革，西贝也在这个过程中承包了不少国营餐厅的转制，帮助一些经营不善的品牌完成了改善。
第三阶段是2005-2012年，中国餐饮行业进入快速发展期，湘鄂情、俏江南、北京宴等诸多中高端餐饮品牌开始出现在头部餐饮企业名单中，发展势头强劲。
< class="pgc-img">然而，2012年“国八条”出台后，高端餐饮市场中的公款消费被叫停，自此以后，中国现代餐饮史正式步入大众时代，一批大家熟知的品牌如西贝莜面村、海底捞等快速崛起。
第四阶段是2012-2019年，中国餐饮行业迎来蓬勃发展，这个阶段也是消费升级的时代，消费信心持续上涨，2018年至2019年达到顶点。
< class="pgc-img">当时有一句话，“任何消费行业都可用消费升级的方法重做一遍”，而2018年海底捞的成功上市，极大提振了资本市场对餐饮行业的信心，也为餐饮人创造了更多的发展机遇。
许多品牌自此萌生了上市梦想，开始意识到类似街头小店的餐饮模式也能走向正规化、国际化，甚至进入资本市场。那段时间餐饮人还是挺幸福的，因为生意比较好做，众多品牌受益于时代红利得以快速发展。
2、西贝的35年创业之路
在这样的行业发展背景下，西贝的创业之路是怎样的呢？
1988年5月29日，那一天贾国龙决定从大连水产学院主动退学，回到老家临河创业，从此西贝走上了35年的创业历程。
当时，贾国龙向舍友告别后踏上了返乡火车，他在整个创业过程中一直做的都是餐饮，可以把这35年分成几个阶段：
一是1988-2002年，西贝先后做了多个品牌，从最初的摆摊、经营红高粱酒家，再到爱丽格斯、新大都、园丁酒楼等，在巴彦淖尔当地算是小有名气的餐饮品牌。
< class="pgc-img">到1999年，贾国龙在北京开了金翠宫海鲜大酒楼，正式进军北京，从此，西贝走上了品牌连锁发展之路。
可一个海鲜大酒楼到最后又怎么卖上莜面了呢？这背后有段小故事：当时顾客总抱怨店里的海鲜有羊肉味，贾国龙听后一不做二不休，索性决定改做家乡特色，将金翠宫海鲜大酒楼变成了金翠宫莜面美食村，这也是莜面村品牌的起源。
到了2002年，西贝在北京六里桥开了第一家真正意义上的西贝莜面村，也就是现在的“西贝莜面村六里桥旗舰店”。
二是2002-2014年，这个阶段我们完成了从一代店到三代店的飞跃。西贝今天的成绩离不开“西贝三代店”的成功，即今天大家所见的明档厨房、红白格桌布和“I?莜”超级符号视觉体系打造的购物中心模型门店。
< class="pgc-img">2014年，我们正式将这种模式确立成未来核心的门店模型。
那时，商业地产高速发展，购物中心成为城市流量中心，西贝用店型改革抓住了这一机遇。
当然也经历了不少挫折，比如最早的“城市边缘开大店策略”就不是很成功，但后来我们通过二代店的形式，成功将一代的大店“塞”进了购物中心。
当时西贝甚至能在购物中心租下1000平来开店，后来我们在北京财富购物中心第一次开了一家不到300平的小店，而一代店光厨房就接近300平。
后来我们开始了对三代店的创新探索，为了在视觉上让小门店显得大一些，我们做了明档厨房，尽可能将更多视觉空间开放给消费者。
而明档厨房显然也不适合展示剥蒜、削土豆等比较粗糙的加工过程，所以我们开始了中央厨房的建设。
因此三代店的出现标志着西贝正式开启了现代化中餐的发展之旅。
三是2014-2019年，这一时期西贝的发展速度非常快，构建起了完整的供应链体系，比如武川莜面工厂，并拥有华北、华东、华南三大央厨以及泰安央厨，此外还有呼和浩特主食品加工厂及正蓝旗奶食品加工厂等多个源头工厂。
< class="pgc-img">这样的供应链共同构成了支撑西贝全国近400家门店快速发展的庞大产业链能力。
直到今天，西贝在疫情后仍有60多亿的年营业额预期，这得益于我们过去每一年不断修炼的基本功。
我们用这样一张图完整展示了中国餐饮40年发展与西贝创业35年的对比，可以说西贝在35年里始终处在持续创业的状态，因为餐饮是个淘汰率非常高的行业，想留下来就要在每一次时代红利前做出正确决定。
< class="pgc-img">因此西贝也不是从1988年第一家门店创立起就一成不变，而是经历多次品牌更迭、店型调整、产品迭代，顺应流量变化，才能走到今天。
< class="pgc-img">1、如何思考品类红利和市场红利？
西贝的创业是一个因变而变的过程，在此，我想分享两点思考：
第一，品类红利的背后是模式的成功。大家在选择品类时都会考虑赛道规模和品类红利，而西贝从不跟风，长期专注莜面这个相对小众的品类，甚至有人连念对“莜”这个字都费劲。
西贝在一个这么小的品类里做了二十多年，行业中甚至没有第二名，可见真正的品类成功背后，往往是事在人为，最终仍然是品牌的成功。
今天崛起的各类餐饮品牌，都是一群优秀的创业者带领团队做出来的，每个成功品类的背后，都有其独特的商业模式作为支撑，比如小店模式、连锁加盟以及下沉市场策略等等。
第二，市场红利的背后是流量的变革。流量在不同阶段有不同的价值体现，选址就是线下流量的一种形式。
如今，餐饮企业面临的压力之一是房租成本并未大幅下降的情况下，线上流量的成本大幅上涨，这不断地挤压着行业的成本结构。
从宏观来看，流量变革实际上是人口红利的变革，大城市人口流向低线城市、北方城市群人口迁移到南方，促使众多餐饮品牌调整布局，也出现了蜜雪冰城、绝味鸭脖、正新鸡排等万店下沉的优秀品牌。
2、中餐现代化的三大能力
我们在去年总结出了西贝的中餐现代化三大能力，一个餐饮品牌要走向成熟，这三项能力的构建至关重要：
< class="pgc-img">首先是传统中餐烹饪艺术，我们认为餐饮品类没有绝对的创新，许多优秀品类都是各地小吃的现代化提炼，所以餐饮人应该做的是品类的坚守升级，而不是绝对创新。
其次是现代食品科学技术，现在大家对“科技与狠活”有一些负面看法，因为配料表中有大量的添加剂，但我们最终会用科技战胜狠活，解决滥用添加剂的问题。
添加剂赋予了食品一些本身没有的特性，而真正的现代化食品管理是从源头抓起的。西贝在莜面原产地武川县有16万亩有机莜麦田，建立了先进的莜面加工厂，采用28道先进生产工艺，保证最终生产的莜面是有机零添加的。
合理运用现代食品科学技术能够净化配料表，相信未来也会有更多品牌这样做。
最后是现代化的管理手段。餐饮行业作为劳动密集型产业，人是非常重要的生产要素，尽管历史上出现过无人餐厅，但多数还是噱头，消费者往往难以接受真正的无人服务。
虽然外卖可视为某种程度上的“无人餐厅”，但当消费者选择走进一家实体门店，他们要的是服务、环境、菜品呈现和社交价值等综合体验，并愿意为此付费。在这个过程中，现代化的管理手段不可或缺。
而管理的背后也离不开人性，西贝是一个以分利模式闻名的餐饮品牌，很早就采用了合伙制，我们内部有“老大精神”、“好汉精神”，也就是好汉养千口、好汉帮千口。
每一位西贝的好汉都是重要的合伙人，他们带领各自团队拓展区域业务，为快速扩张提供了强大动力，而这一切的基础是科学合理的利润分配机制。
3、奔赴高质量，“三高打三低”
今天大会的主题是“奔赴高质量”，这与西贝的思考不谋而合，我们认为即使在“消费降级”言论盛行的今天，餐饮行业仍然存在着“三高打三低”的特征：
< class="pgc-img">第一是“高质量打败低质量”。消费从业者首先也是普通消费者，不管在怎样的“降级”趋势下，我们都还是向往着美好的生活。基于这种向往，我们相信更高性价比、更高质量的发展依然是这个时代的主题。
第二是“高效率打败低效率”。可能大家觉得“快”就是高效，但我们认为高效率并非简单的“快”，而是要“有效”，确保每一个经营动作都能让消费者有所感知，这才是真正意义上的“高效率”。
第三是“高性价比打败低性价比”。可能现在大家普遍认为便宜就是王道，低价固然能吸引一部分消费者，但从企业经营角度看，高性价比实际上是“高质量+高效率”的结果。
如果仅靠降价就能夺取市场，那商业竞争未免过于简单了，显然，市场竞争远不止于此，关键点依然是高效率和高质量的权衡取舍。
今天市场上也有很多对价格的质疑，觉得西贝、海底捞等品牌是不是有些贵，我们也在内部反思，看自身产品的“质价比”是否达到了消费者的期待。
如果不足，就要不断提高质量，确保其能匹配现有定价，因此我们也是在不断地适应新时代消费者提出的更高要求。
最后我想分享一下西贝的愿景，大家知道西贝是一家特别能折腾的公司，贾国龙是一位特别能折腾的老板，西贝的发展和行动始终围绕着一个不变的目标：在全球每个城市、每条街道都开有西贝，一顿好饭，随时随地，因为西贝，人生喜悦。
今天可能很多人会选择保守或收缩策略，虽然保守在任何时代都是正确的选择，但未必是最合适的解法。
西贝会对未来永远保持乐观，我们认为乐观是一种能力。在能保有乐观心态的时候，才真正有可能抓住未来的更多机会，所以西贝始终在锻炼自己的基本功，基于扎实的基础去做正确的事。
大家也能看到西贝近期的一些成绩，比如新品牌小锅牛肉的推出以及“家有宝贝，就吃西贝”的号召。在此，也诚挚邀请大家来西贝莜面村，一同体验这份美好。
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京报贝壳财经讯（记者阎侠）10月16日，中国共产党第二十次全国代表大会在北京人民大会堂开幕，习近平同志代表第十九届中央委员会向大会作报告。聚焦二十大报告，西贝餐饮集团创始人、董事长贾国龙表示：“西贝将在党的二十大精神指引下，以全球知名中餐品牌为目标，坚持把事做到实处，提高每位员工和消费者的幸福感，积极发挥头部餐饮品牌的带动作用，助力中式餐饮的标准化现代化发展，做到不负使命、不负时代。”
西贝餐饮集团创始人、董事长贾国龙。受访者供图
二十大报告中指出“坚持把发展经济的着力点放在实体经济上”，对此，贾国龙表示，作为餐饮企业，西贝不忘初心，在餐饮领域深耕细作，不断探索创新，始终以“一顿好饭，随时随地”为发展目标。
“目前西贝有2万多名员工，未来还会有更多，我希望帮助他们实现高质量就业。”贾国龙表示：“西贝将继续在推动共同富裕中积极作为，坚守诚心诚意的西贝待客之道，帮助每一位伙伴学专业长本事，全力以赴以集体奉献的方式为顾客创造价值。”
编辑 岳彩周 校对 卢茜
<>源：正和岛
作 者：孙允广
“西贝永远不上市！”贾国龙说，加上“永远”两个字是必须的，就是要把话说绝，断了人们的念想。
西贝永远不上市并无对错，只是组织的一种选择。在西贝这场大游戏里，贾国龙称自己是编剧、导演兼总设计师，他不想被一张财务报表束缚，而是要“把利分给奋斗者”，并且独创了一套分钱哲学：“先给钱，再干活”“陷入精算逻辑，累死你”“要想好，大让小”……
靠着这套奋斗密码，贾国龙驱动3万名员工共同成长，一年入账60亿，比肩海底捞。
< class="pgc-img">01 要“巧立名目”地发钱
贾国龙说，西贝激励的逻辑是“幼儿园逻辑”。
所谓“幼儿园逻辑”，就是创造性地、“巧立名目”地发奖金——如果发成固定工资，就起不到效果了。
2018年西贝4天的年会，100多位年轻干部上台述职，光PK奖金就发了300多万。
在西贝，各创业分部、总部职能部门报上来的年度奖项，百分之百全批。
“我是送我女儿去幼儿园时受到启发的。”贾国龙说，我发现墙上有一大片小红花，每个孩子名字后面都有，都不少。
老师就是在巧立名目地奖励小朋友：
你吃饭好，吃饭小标兵；
睡觉好，睡觉小标兵；
唱歌好，唱歌小标兵；
……
反正就各种理由奖励你，没发现孩子自从进了幼儿园都很开心吗？
贾国龙说，西贝干部要学会创造性地发奖金，创造性地激励。讲得更直白，就是要学会赚钱之前先分钱，而不是赚了钱之后再分钱。
善于分钱，才能越赚越多。
济南恒隆广场店，从2017年9月开业，当天营收80万，季度营收750万，至今保持着西贝三代店月均营收纪录。
店长李阳，他激励团队有绝招。
2017年圣诞节，恒隆店的大菜是“阿克苏苹果烤鸡+浇汁莜面套餐”，149元一套。一大早，李阳就让门店A、B、C三个区的部长报销售目标，每区50份，共150份。
李阳不肯善罢甘休，每区追加到60份，共180份。
以前都是结束后统计销售，这次是提前发提成，每份提成10元，每区600元，每区散服5人，每人任务12份，开卖前每人120元先拿到手，然后拍照，造势。
然后A、B、C三个区进行PK，第一名奖励100元，第二名奖励5毛钱。
5毛钱一张票子，或者一个钢镚儿，现场发给团队，然后拍照，发到大群里，领导、伙伴，全看得见。获奖者分100块钱，年轻人并不在乎那点钱，关键是很好玩儿，100块跟5毛钱比，翻了200倍！
< class="pgc-img">玩法还有很多，或者当天闭餐工作交给最后一名，另外两个区早下班，或者输了的给赢了的买奶茶。
在贾国龙看来，西贝的组织基础就是“赛”，一个人在什么环境和场合最积极？比赛的时候。
奖励从滞后到提前，向员工传递一个信号——“信任”。李阳说：“如果你对员工产生了怀疑，他的潜能往往就激发不出来。”
如果有没完成12份任务的员工，钱也不用退，120元就是奖励。
即使你今天一份没“开”，你的上级帮你卖3份，也会在对讲机里说：某某某今天卖了3份，不错，继续努力一下。
这就帮你建立了自信。上司就是要对下属负责。你心里就会觉得亏欠他，就想着明天多卖点补给他。
总之，先投入，才能打胜仗。
02 分钱，千万别陷入精算逻辑
湖畔大学同学有一次和贾国龙争辩：一名基层员工市场价月薪5000，你为什么非要给6000？
贾国龙回应，给他6000，首先他肯定高兴，再给他赋能，让他干出7000的活来。等到他能力涨上来再提高收入，理就不通，西贝就成不了人才洼地。
< class="pgc-img">“利益向一线倾斜这一点，谁也别动小脑筋，总觉得两万多员工，每人多给一万块，一年两个多亿就没了。”
贾国龙经常敲打干部：“人都是有良心的，多给两个亿，没准给你干出四个亿，至少干出两个亿，不会让你多掏腰包。设计待遇、福利时陷入精算逻辑，累死你，你能算过两万多名员工吗？”
张慧，今天的西贝首席运营官。他曾为西贝菜品标准化做出重大贡献，早年是西贝一家大店的总经理，六年奋斗，张慧显著提升了门店业绩，其间贾国龙送给张慧该店15%股份，但因前期项目投资过大，始终不赚钱。
2011年总部回购股份时，张慧万万没想到，公司一次性把600万现金打到自己账户。
“我没那么高大上，就是公道地回购股份。当然如果一个人骗他、唬他，说公司账上没钱，项目还亏那么多钱，不给你，也能说下去。”
贾国龙说：“在这些事情上我一直是，你算的500万，我多给你100万都行。”
这个故事讲的是西贝领导力的一条原则：“要想好，大让小”。
贾国龙解释说：“跟下边人算账，压在中线上的利，给你；压在中线上的害，我揽回来。当领导的如果能把这个问题解决好，下边人就服气。”
贾国龙坚信，价值是创造出来的。“我有同学做建筑设计，最烦碰上砍价的老板，60万报价想尽办法抠成50万，结果人家就给你干出20万的活，傻不傻？”
越是高级干部，越是要激发他的创造性，他为你创造了更大价值然后分走一部分，这才是公平的。
03 贾国龙“穷光蛋”时的故事
或许你会说：“先分钱，再赚钱”固然没错，但那是因为西贝已经赚了大钱啊，这样写，是不是“饱汉不知饿汉饥”啊？
1997年，贾国龙第一次走出老家临河，在深圳开园丁酒楼，9个月赔了100多万。贾国龙夫妇关了店，退回临河。
< class="pgc-img">▲西贝创始人贾国龙
采购员的董俊义听说老板从深圳回来了，觉得太可怕了，心想，“仅凭西贝在临河的2家火锅城，得多少年才能挣出100多万啊？”
有一天董俊义正在厨房划菜，贾国龙在前厅喊他，心想“老板不会是要收拾我吧，他可没少收拾我”。
连叫两次没应，贾国龙直接去找董俊义，从兜里掏出一叠厚厚的、皱巴巴的钱，塞到他手里。
原来是贾国龙听说自己平时忙完采购还特操心，又当电工又通厕所，顾客闹事时还挺身而出，便“凑”出2000块钱奖励自己。
“当时老板哪有钱啊？工资几个月都发不出，几乎倾家荡产，难怪那叠钱里还有5块、10块的零钱！”董俊义回忆说。
后来，只读到小学三年级的董俊义，成长为西贝顶梁柱。成立了西贝董俊义分部，加上负责的西贝海鲜业务，年营收近10亿。
人们通常认为，西贝生意兴隆，一定是赚了好多大钱！其实不然，2003年，西贝创立的第15个年头，贾国龙在董事会上透露，公司净资产第一次转变为正数。
< class="pgc-img">当时的西贝行政总监温一恩吓了一跳：“没钱怎么能大手笔投资开店、投资员工学习？”
翻完西贝历年财务报表才发现，2003年西贝营收首次突破1个亿，净利润438万，但冲抵公司历年累计亏损后，公司所有者权益只有21.03万。
温一恩大惑不解，问贾国龙：“西贝都干了15年，怎么还没有存一点钱？”
这是贾国龙在2003年的回答：
“我的钱都存在组织能力上，存在公司品牌上了。西贝未来组织能力与品牌势能强了，赚钱是水到渠成的事，对此我信心十足。”
有人说西贝随时可以很赚钱，只要贾国龙不“闹”，也有人说贾国龙根本“不爱钱”。
贾国龙听到后说，人都是趋利的，自己创业的初心也是为了改变自己的命运，怎么能不爱钱呢？更可况，企业要创造的那些美好，也要靠挣钱支撑。
贾国龙如何看待钱呢？
“视金钱如粪土，容易让人理解成钱没用。钱有用啊，钱是肥料啊！”他有一句话：“钱是待释放的能量，能量是释放出的钱。钱释放得越多，能量就越多。”
贾国龙评价今天很多中国企业学华为。学华为，就是学任正非，学不了任正非把利分出去，学华为白学。“任正非本事比我大多了，不一定都学得来，但舍得分钱这一点我还是能学来的。”
创业31年，贾国龙有一点想得越来越透：用合理的价值分配，撬动更大的价值创造。
< class="pgc-img">先把分利规则定下来，作为老板，这个才是最有力量的。你不能跟员工说，你先干，干出来我再给你钱。
贾国龙说，“其实就是用分利的方式分权、分责。 ”
04 赔过大钱的人，才能挣大钱
在西贝，有一个“容错文化”。贾国龙说，谁犯错，谁成长。
王小华是个硕士毕业的女书生，2015年，西贝开北京公益西桥店，她当店长。
当时的营业执照已经办好，但正在走流程，还没拿到手。王小华开店心切，商场随口一句“不行你先开，有商场替你说话”，开了，不料没几天，被某部门抓住不放，要重罚西贝100万。
1分钱没赚，就被罚100万！
初当店长的王小华简直想跳楼，给分部老大王龙龙打电话，哭得稀里哗啦。王龙龙安慰她：“大不了咱把店关了，把东西搬走，再开一家店，怕啥！”王龙龙越这么说，小华哭得越厉害。
后来，王龙龙出面解决此事，自始至终，别提处罚，一句重话都没对王小华讲。
有人问贾国龙，难道无论员工犯了多大错，西贝都不处罚员工？西贝容错文化固然好，但有没有“度”？
“试错就是试错，没有界限。但要有文化，西贝蓝图中对创新的解释就是：敢于试错，持续优化。”贾国龙说，首先，这事我完全不知道，西贝干部的权利很大，基于公司文化，完全有自由裁量权。
回到王小华的故事，员工犯错，企业兜底。
贾国龙常说，人从错误中学到的最多，成长也最大。她认了错，改了错，结果刚一成长,你把她开除了，你傻不傻啊?
换来个新人，没错过，也许更麻烦。
犯错是有概率的，王小华错了，损失100万，来，换你去，没准损失更多呢。再说，做企业要有一点父母心，王小华要是你女儿呢？
西贝的传统就是因事修人，分部老大都是赔过大钱的人，后来才挣了大钱。
< class="pgc-img">05“不要脸”的人，才能进步
在西贝，犯了错，要成长。
西贝曾在每家门店里放着一台一人高的红冰箱。所有有问题、被投诉的菜品，都被放进冰箱内，每晚闭餐后进行复盘。
每天的红冰箱会议，屁大点儿事儿，找真因就找2小时。
贾国龙自己承认，这种管理并不是最省时间，甚至可以说很慢很费劲。
员工犯了错，把他揪出来，让他认个错，罚个钱不就行了吗？
贾国龙偏不，他坚持天大的错不罚款。他认为 “处罚文化只会掩盖问题，变成猫和老鼠的游戏。”
还有一点很重要，西贝并不回避冲突。
有一次高级副总裁张兴旺被供应链改造的事情，弄得焦头烂额。贾国龙批评他的团队，西贝线上甄选商城里的商品不显档次，说他的团队还不是生意人。
< class="pgc-img">△图片来源于大众点评
张兴旺觉得没面子，当众反驳贾国龙：“你说的方向我认，但你说商城里那些是大路货，我会犯那样的错误吗？”
贾国龙说，犯错是不可避免的，你不犯错，就不可能成长。
眼看气氛僵硬了，有高管出来圆场。说，贾总，其实您和张老师的方向不冲突。
“我俩必须有冲突，”贾国龙瞪圆眼睛说，“怎么能没有冲突呢？没有冲突就是回避矛盾，咱们不要回避争吵，就是要用语言打拳击，互搏中出智慧。最怕风平浪静，谁也不争论，最后问题搁置。”
别怕冲突，人没那么脆弱。面子有时不是用来保护，而是用来撕破的。
关于面子问题和自我批判，任正非在华为有一句名言：“不要脸的人，才能进步。”
吴春波在《华为没有秘密2》中写到，任正非在华为内部说：“我唯一的优点是自己有错能改，没有面子观。”任正非还多次声明，在华为，他最“不要脸”，所以进步最快。
< class="pgc-img">△华为总裁任正非
谈到张兴旺的“脸皮薄”，贾国龙说：“人们常说‘秀才造反，三年不成’。为什么？秀才通常在乎过程中的面子和感觉，而武将不是，武将最终打赢了才有面子，没打赢扯什么面子？”
当你敢去叫板的时候，双方关系才会健康。 别人接受你叫板，说明他也是高手。
06 海底捞你学不会，西贝你学不起
“大手大脚，效果特好！”有人这样形容西贝的花钱方式。
西贝每次季度会，都在北京、上海市郊的五星级酒店召开，每次季度会茶歇的点心、水果、干果、零食种类就有几十种。
曾经有一次季度会，近千位店长、厨师长直接拉去北京朝阳公园包场看全球顶级舞台秀《舞马》，一张票千元上下。
贾国龙说：“西贝的使命是创造喜悦人生，我们要随时随地给顾客提供一顿好饭，提供美好的生活品质，首先我们自己要过美好生活。自己过的不是美好生活，我不相信能给别人提供美好生活。”
< class="pgc-img">在“吃”的预算上，西贝从来不卡干部。
“干餐饮的如果自己不把吃饭当回事，就干不好工作。对我们来说，吃饭就是工作，吃胖就是工伤。”贾国龙说，自己一顿吃不好，三天不高兴，吃到一道粗制滥造的菜都想骂人。为什么要这样？
因为我们必须保持我们对饭菜口味的鉴赏力。
假如你连着几天没吃到好吃的菜，会直接降低你的口味标准，会把普通菜当好菜，你店里的饭菜质量下降了，你根本感觉不到。所以，你爱顾客的具体行动，便是自己成为一个美食家、馋鬼。
西贝的利润还用在了，西贝人的集体学习上。2017年，西贝咨询费花了4000万，员工学习费用花了1个亿。
贾国龙觉得好的课程，一拨拨送干部们去上。很多动辄几万、十几万学费的课程，别家公司去的都是董事长、CEO、总裁，西贝这边经常是分部总经理或总部的中高层干部。
刘一秒的思八达培训、林晊丞的支生健康课程……这些课程并不都直接和经营相关！
贾国龙认为学习就是一种生活方式：“学习跟吃饭要吃杂食一样，酸甜苦辣都是营养，关键是为我所用。好比你吃豆包长不出豆包，重要的是你的消化吸收能力。”
贾国龙觉得，集体学习真比光老板一个人学习重要。
很多公司是老板学完了自己给干部讲，为什么？第一省钱，第二可以和手下形成落差——要是咱们水平差不多，我还怎么领导你们呢？
但时间长了老板和手下落差越来越大，老板的意图，底下接不住会很麻烦。
< class="pgc-img">有创业者犯难，问贾国龙：“我们给员工报名学习，可员工不爱学，就爱打《王者荣耀》，怎么办？”
“课要把员工镇住才行，”贾国龙说，“上的全是大路货的课，员工肯定觉得无趣嘛。学习一定要高配，比如一级员工通常学一天300元的课，你给他报3000元一天的，他怎么能不学呢？”
先前提到的董俊义，只念到小学三年级，以前怵被贾国龙拉去各种课程，觉得自己文化水平低，去学了糟蹋学费。贾国龙问他，“你长脑子、长耳朵了哇？”
“长呢哇。”董俊义喃喃道。
“坐那儿听！”
07 西贝为什么永远不上市？
贾国龙说，永远不上市并无对错，只是组织的一种选择。
因为不上市，西贝就可以玩儿一个“高投入、高费用推动的高收入，产生合理利润”的大游戏。“干餐饮够苦啦，要有好待遇，”贾国龙常说，“如果变成一台纯粹的挣钱机器，会很无趣！不可持续！”
多年来，西贝一直把钱投在人的学习培训，让人试错成长。弯路也是路，试错本身就是一种成功——成功地知道此路不通。
西贝这30年，就是一场奋斗者的游戏，就是折腾出来的。
在折腾中质疑，在质疑中折腾，一路创新，一路超越。
本文部分参考读客文化出品，贾林男著《西贝的服务员为什么总爱笑》，红餐网已获得授权。
