过实体店的人都知道，开店的首要任务是采购。正确的采购可以大大节省商店的成本，增加商店的净利润。餐饮业作为一种实体，在开业前后都是一个非常重要的环节。

对于餐厅来说，开业后的采购是为了日常运营，所以开业前的采购是关系到餐厅整体框架的基础。

开餐厅需要哪些设备？

餐厅的主要设备大多是指用电设备，包括但不限于前厅的电视、空调设备、冰箱、消毒柜等。厨房设备包括双门冰箱、四门冰箱、前厅饮料展示柜、微波炉、刨肉机、搅拌机、制冰机、压面机、切肉机、炉灶、蒸笼、烤箱、煎锅等。

新餐厅采购这些设备，开店可以减少很多麻烦！

1.设备功率

许多开过餐馆的老板都知道，不能购买功率过大的设备。与其他实体店相比，餐馆有很多种电器。如果电力过大，在使用过程中会因电力负荷过大而跳闸或停电，最终影响店铺的正常运行。过大的电力也会增加商店的电力成本。

2.设备尺寸

餐厅的空间有限。餐厅经营者应在设计前提前规划设备的摆放和采购尺寸，并在设备采购前按照餐厅空间设计和店铺经营要求进行统一采购。

3.生产厂家

采购的设备不一定要有名牌产品，但一定要有质量保证，货比三家，找国内质量认证标志。

商用厨房设备的选择原则是什么？

1.安全准则

安全标准是主要原则。电气设备不得有毛边、毛刺。板材边缘应弯曲并卷曲，焊接接头应平整。带电、水、气的设备必须准确安装到位，确保无漏水、无漏水、无漏气，并采取相关保护措施。此外，自动灭火系统应安装在厨房操作室，以防火灾。

2.人性化准则

正常情况下，正规餐厅厨房会有标准的操作流程，通常是进料通道-仓库-初加工区-切配区-烹饪区-备餐区-用餐工具回收区-洗碗区-盘子回流厨房。因此，在考虑厨房设备时，设置80个操作台和洗涤区cm吊柜高度大于120cm小于185cm，烟罩高度在190cm-220cm过道空间不小于70cm。

3.卫生美观标准

餐厅设备应具有卫生美观的功能。在卫生方面，它们应具有抗污染、耐腐蚀、易清洁的功能。因此，商业厨房大多采用不锈钢。此外，餐厅设备应美观、外观、颜色、美观大方、角落光滑、平整，水平、垂直，美观易用。

4.环保准则

如果使用燃气和燃料设备，尽量选择节能设备，使燃料充分燃烧，减少废气排放；厨房污水必须经油水分离器净化后排放；厨房油烟也应经过高效油烟机净化处理，达到国家标准。

俗话说“兵马未动，粮草先行”，设备采购是餐厅开业的关键粮草。如果能合理采购，餐厅开业后就能顺利运营。你学会了吗？

报告出品方/作者：华创证券，欧阳予、彭俊霖、董广阳）

一、大 B 渠道：享有连锁扩张红利，仍是增长快车道

（一）23 年复盘：餐饮恢复低于预期，但大 B 增长亮眼

复盘 2023：总量改善有限，格局急剧恶化，连锁大 B 表现更优。23 年餐饮恢复性增长， 但实际需求依旧乏力。若分模式来看，23 年大 B 经营更具韧性，可依托品牌力、供应链 等降维打击，甚至不少品牌牺牲一定的利润来走量（23H1 海底捞/太二客单价分别为 102.9/75.0 元，低于 22 年同期 105 元/78 元）。对于社会餐饮而言，因其来钱快、账面上 现金流强，年初不少创业新人判断需求转好，大量涌入创业导致小 B 供大于求，最终恶 性价格战普遍，竞争格局快速恶化，单店压力进一步加大。

相应地，餐供企业大 B 渠道表现也更为突出。 22 年大 B 受损严重，23 年低基数下修复弹性更高。疫情期间下沉市场更优，高线 城市反而受外部扰动更大，导致 22 年大 B 基数较低，餐供企业销售额不增长甚至 是下滑，23 年人流量恢复后大 B 经营回升，自然带动餐供需求快速反弹。 大 B 开店逆势加快，进一步贡献需求增量。22 年大 B 基本处在防御观望状态，23 年起大多加快开店，如肯德基计划未来三年加速开店，保持每年 1200 家以上净新增 门店数；麦当劳中国计划 28 年突破 10000 家门店，测算下开店速度提升至约 1000 家/年。 大 B 迎来密集推新周期，带动净利率呈现修复。22 年大 B 经营计划受外部干扰较 大，产品推新频率不高，故餐供企业也多在提前储备新品，23 年外部好转后大 B 迎 来密集推新，对应地餐供企业获得更多增量，且净利率也在新品拉动下有所修复。

（二）长期视角：享有连锁扩张红利，确定性与成长性兼具

国内餐饮连锁化仍在半程，大 B 生意增长更具确定性，但寻找到高景气的下游是关键。 一方面，餐供发展受益于连锁化红利，对比美日等成熟市场，当前国内餐饮连锁率仍有 较大提升空间，未来大 B 供应链市场将会更多更广，另一方面，展望未来当消费品增长 迈入中低速时代后，餐饮逐步过度为存量竞争后，大 B 凭借自身强竞争力不断挤压，将 构成餐供重要的增量来源。除此之外，大 B 涵盖众多细分业态及品牌，能否找到存在结 构性机会的下游（无论是品类还是客户）也将是增长的关键。

（三）属性理解：择高处立，易形成局部景气，重在深度服务

小 B、大 B 生意模式不同，后者更依赖下游大客户经营杠杆，故更易摆脱大环境形成局 部气候。拆解两种模式，小 B 本质上赚的是半成品快速渗透（工业化改造逻辑）、餐饮大 盘量价双升、以及企业凭借管理&渠道能力攫取份额的钱，而大 B 增量则主要来自于横 纵向扩张，纵向即单个客户上的产出，横向则是指大 B 客户数量开拓。

纵向：对于单个大 B 而言，先看单品深度，再看品类宽度。企业在某个客户处要成 长，无非三条途径，一是单品体量提升，背后其实是下游带动扩张，或是单品转换 为常青品、甚至打造成爆品，二是单品供应份额提升，驱动来自于与供应商进一步 捆绑、适当牺牲利润空间等，三则是供应品类扩容，如像宝立从复调到烘焙等等。

横向：对于整个大 B 而言，纵向深度有限，客户拓展关键。我们在此前报告《千味 央厨（001215）深度研究报告：聚焦 B 端，蓝海扬帆》中阐明，相较于服装代工、 半导体代工等等，受限于下游自身产值，定制米面纵向挖掘始终有限。类似来看， 当前餐供单客户采购体量不少在千万甚至百万级别，故能否切入其他客户以点到面， 也是大 B 增长的关键。

从企业能力要求看：小 B 更看成本效率优势，大 B 更看深度服务能力。餐供本质为餐饮 赋能降本增效，能在供应链各环节节约成本，因此效率（同样的时间干更多的事情）是 核心竞争力，但在小 B 大 B 端具体体现不同。通俗来讲，小 B 通过高效的运转机制，如 销地产、抓爆品、大商制等，把规模优势不断做大，最终提供最有性价比的产品，而大 B 因其供应标准最为严苛，且往往是定制化产品，比拼的是“一客一策”的软性服务能力。 从开发后表现看：小 B 前期积累慢但天花板高，大 B 的爆发力强且客户壁垒深。小 B 端 要增长，往往通过经销商拓展、新产品导入等，品类可复制性强，成长路径相对有迹可 循，天花板也更高，但在大 B 端，虽然切入门槛高，成为核心供应商需要数年甚至更久， 前期只能先从边缘品类开始做起，且供货也不一定稳定，很难线性外推，但是下游大 B 开店景气度高，且开发成功后短期爆发力高，一旦服务和信任关系建立后，切换成本和 不可替代性也极强，因此我们认为，在总量需求疲软的当下，大 B 渠道以其提供增量、 局部爆发力和深度的客户壁垒等优势，成为中长期视角下增长的快车道。

二、开发窍门：由内而外深挖需求，才能找准大 B“快班车”

（一）通用流程：前期资质审核、中期提案海选、后期监督管理

连锁餐饮采购流程由五部分组成，其中本文着重探讨供应商和合同管理。通常连锁餐饮 采购制度从前到后，包含采购目标制定、采购需求审批和明确采购流程、供应商管理、 合同管理和执行结算五个部分，其中供应商管理、合同管理等涉及具体实务，与上游供 应商业务拓展关联密切。通常供应商管理包含供应商资质评估、供应商分级管理、后期 食安和飞行检查等，而合同管理则会对采购的品种、数量、价格、质量、流程和交期等有 更具体化要求，两者均是当前餐供企业开发大 B 客户时核心关注的领域。 餐饮客户存在周期性和长期性两类产品，即对应两类管理模式。长期性产品是连锁餐饮 收入主要来源，上游合作供应商稳定且持续，此外有部分比例产品则为周期性品类，主 要目的是满足创新迭代、本地化、节日化等需要，管理品类及合作供应商相对不固定， 常根据餐饮品牌实际经营需要灵活开发管理，一般来说周期性产品转为长期产品难度较 大，具体而言：

周期性产品管理常涉及新品或新供应商导入。若为新供应商，初期需经过资质审核 和审厂（通常 2-3 个月）等环节，通过后方可进入供应商名单，越是大品牌审核越 严苛。而后是关于新品类的解决方法提案、餐饮方品鉴（通常以月为单位进行），若 需求和成本定价等均通过后，则进入测试推广和生产阶段，到最终全国化供货亦需 要 1-3 月时间。 长期性产品更多为老供应商的管理。长期性老品等管理相对固定，通常以年为单位 进行招投标，依据报价和质量等，并结合供应商等级综合考量确定中标企业，并分 配份额，一般来说最终结果常符合往年惯例，以保证老品的品质稳定性。

（二）向内对比供应链：洞察细节，精准匹配

大客户供应链各不相同，挑对客户找到好生意，也是做大 B 业务的关键。尽管大 B 采购 端可统一划分为前期资质审核、中期提案海选、后期监督管理等流程，但由于商业模式、 品牌定位、销售产品等不同，导致具体采购细节存在明显差异。此外做大 B 生意更类似 于“抱大腿”，有些是一分钱一分货的体力活，有些则是名利双收的好差事，能否在大 B 渠道这一“快车道”中找到合适的大 B 客户“快班车”，也是做大 B 生意的关键： 首先从产品属性上划分，相较于基础原料，加工品及半成品相对更优。基础原料如肉制 品、粮油等一般统采，尽管采购规模极大，但由于大宗标品价格透明，因此利润率相对 偏低，供应商壁垒多体现在生产端的规模性上，而部分加工品，如调味料、料理包、速冻 制品等等，虽然采购占比有限，但一方面不构成主要成本、压价通常较少，另一方面大 B 更多依赖外包研发，还存在服务端粘性，无论横向纵向都有深挖空间和弹性。

其次从下游需求着手，洞察清楚大 B 供应链细节，才能精准匹配找准“快班车”。餐饮连 锁品牌 10 万家，千店连锁品牌也接近 100 个，相较于小 B 需求的标准化，大 B 采购需 求及具体细节各不相同，因此我们对大 B 供应链各项维度展开讨论：

外采比例：品牌、品类间存在一定分化。产品外采情况主要取决于：一是品牌连锁 模式，直营外采机会相对更多，加盟模式一般部分品类为自产；二是菜单构成，如 粉面、咖啡等产品线较窄的业态（SKU 在 20-30），核心产品一般依赖自产，但其他 新品及副食更多会选择外采；三是品牌属性，外资品牌到内地一般建厂较少，更多还是依赖本地化供应商；四是渠道加价率，如蜜雪与奈雪的茶均是茶饮，但后者定 位高端茶饮，价值链利润空间一般更足，故外采比例明显更高。

采购结构：按业态分化，调味品围绕 5％中枢波动。下游业态不同，对应采购原料及 比例自然不同，如中式餐饮大多为肉制品、生鲜蔬菜等，且一般配备中央厨房集中 加工，因此更多是基础原料，调味品占比一般在 3-6％左右，米面制品通常较少。而 西式更多为调理肉制品，剩下大头为油脂、薯条等等，调味品比例一般可达到 8％， 米面则是因菜单结构存在分化。至于其他赛道的烘焙、卤味、茶饮等采购更是明显 不同，且不同品牌间因自身定位、产品结构不同，选取原料也有明显差异。

单品容量：茶饮咖啡、火锅西快等单品一般在大几千万级别。单品容量可拆分为采 购总量*单品占比，前者更看下游自身体量，后者取决于门店端菜品 SKU 数目及标 准化程度。从以上两个维度着手，不考虑偏大宗的基础原料，连锁快餐单品采购通 常更大，一是门店数目更多、采购总量更高，二是菜品固定且更少，如老乡鸡 SKU 50 个左右，肯德基、麦当劳在 70-80 个，基本导入单品即在千万级别（老乡鸡 21 年 油条采购金额接近千万）。同样地，火锅烧烤等休闲单品、茶饮咖啡等等，单品体量 同样更大，常青单品一般大几千万甚至过亿。

供应集中度：基础原料更加集中，加工品适当分散。梳理下来，大 B 供应商集中度 影响因素主要有二，一是采购惯性和品牌定位，如绝味集中采购、周黑鸭尽量分散 等，性价比连锁也倾向少供应商，此外若门店布局广+时效要求强，也倾向于分地区 寻找供应商，二是品类属性，基础原料一般集中度更高，如米面粮油、禽肉蛋奶等 等，因为产品绝大多数是标品，故尽可能将订单集中发挥规模优势，而加工品往往 适当分散，通过制衡供应商来增强议价权，一般头部供应商份额存在上限。

供应商考核：整体分成三类，与供应份额强挂钩。供应商考核可分三类，通常与份 额分配直接挂钩，一是准入考核，前期越严格代表后期竞争对手越少，越容易形成 封闭竞争格局，二是质量考核，尤其是供货产品的品质及稳定性，三是服务类型考 核，主要体现在全流程过程中各处对接细节，如产品配合研发、产线及时调配等软 性服务上。通常而言，头部品牌供应商考核相对更严，更需要餐供企业下足功夫。

产品推新：快餐、茶饮等推新需求更高，更能发挥研发杠杆。一方面，品牌方经常 研发外包，新品是打开供应订单的重要来源，另一方面，新品利润率更高，且早期 供应份额更集中，后续也有机会转换为常青品。故新品往往是餐供企业必争之地， 且推新需求越高的业态，越适合餐供企业发挥研发优势来导入，同时还能巩固自身 壁垒，甚至向上抬升盈利中枢。具体来看，正餐更依赖内部厨师团队研发，茶饮咖 啡推新速度极快（23 年瑞幸推出 67 款饮品，古茗 105 款），尽管很多是口味的转换， 但相关调味原料需求相应更大，小吃快餐等上新同样频繁，同样具备开发性价比。

（三）对外筛选模式业态：餐饮小吃快餐更优，零售关注折扣连锁及会员店

一从客户模式上看，直营外采机会更多，加盟模式加工品渗透率高、成长性强。直营利 润大多在门店运营端，故更易接受外采补充增量，但直营模式通常意味门店模型非标、 更高的门店管理投入和人力依赖，因此加工品渗透率有限，而加盟品牌赚的即供应链和 加工的钱，且门店扩张力更强，但需要注意体量大了后可能面临下游品牌自产排斥，如 蜜雪、杨国福部分核心原料自产，广义上的巴比、绝味则是完全自产，因此具体细分品 类需有所侧重，如刚需且占比小（调味品），或存在门槛且能提供增量的品类（小吃副食）。

二从品牌阶段上看，服务重点大 B 同时，关注具备爆发潜力的品牌。越往后期品牌标准 化要求一般越高，供应商筛选与考核通常更严，同时由于采购体量更大，因此供应链竞 争往往也更加激烈。对于不同体量客户，体量较小的新品牌开发没有性价比，体量过大 的成熟品牌新切难度又大，故最好方式一方面服务好重点大客户，关注其产品扩容机会， 另一方面紧盯市场趋势，前瞻性布局开店潜力大、仍在发展初期（千店以下）的品牌。

三从具体品类上看，餐饮小吃快餐更优，零售关注折扣连锁及会员店。做大 B 既要挑“快 班车”，也要找“大班车”，在梳理以上供应链标准后，我们综合各方面排序思考如下：

餐饮业态上，小吃快餐＞茶饮咖啡、火锅＞其他正餐、烘焙。小吃快餐（西式优于 中式）展店空间最大，如肯德基、麦当劳等门店仍有翻倍潜力；茶饮咖啡当前高景 气，开店爆发趋势强；正餐品类、烘焙甜品等等由于资产偏重，且多有中央厨房， 通常供应机会较少，但也可关注其中标准程度高的火锅单品。 1) 小吃快餐：门店数量大、开店弹性高。西快高度标准化，孕育肯德基、华莱士 等万店品牌，此外披萨也有必胜客、达美乐等，往后看，西快开店潜力足+供应 链标准化，是不可多得的好赛道。中式快餐仍在连锁化早期，米饭代表如老乡 鸡、大米先生等，麻辣烫标准程度更高，杨国福、张亮 5000+家，米面行业的五 谷渔粉、饺子行业的袁记、酸菜鱼行业的鱼你在一起等有小几千家。但问题是， 相较于西快，中式多是加盟，且产品线单一，核心原料多由品牌方提供或指定， 对外统采机会较少，故客户筛选上还需逐一分析。2) 茶饮咖啡：开店爆发性强，挖掘空间大。相较于小吃快餐加盟，茶饮咖啡一是 重心放在运营、研发上，价值链利润空间也更足，不太容易死抠利润，二是标 准程度要求极高，部分原料产能存在门槛，故不少企业放弃自建产能，如茶百 道基本全外采，奈雪仅自产包材。整体看，茶饮咖啡景气高，且新品牌成长爆 发力强，供应链机会值得重视。 3) 正餐：寻找结构性机会，火锅、西餐等标准化业态及调味料更优。正餐一方面 资产偏重，且有口味壁垒，很难快速展店，另一方面很多配备中央厨房，基础 原料采购体量大，但外采加工品较少。故正餐客户最好还是优中选优，尽可能 寻找结构性机会，一是业态上，火锅、西餐等标准程度较高，是更优的服务客 户，二是品类上，可关注大 B 调味料定制需求。

零售模式上，会员制商超、新零售平台、硬折扣连锁＞便利店＞传统 KA。新零售 平台如美团、叮咚等高速导入，折扣连锁如零食很忙、赵一鸣也在快速展店，包括 像山姆等会员制商超销售体量也有几百亿，盒马也已经培育数十个过亿供应商，整 体看以上品牌容纳体量足够大，是不可多得的放量杠杆。此外，头部便利店品牌罗 森、全家也逐渐跑出，同样存在定制化需求。 1) 会员制商超：容量够大+仍在扩容，最优赛道模式。山姆一方面仍在快速扩容， 后续增量较足，另一方面主打差异化，容易打造爆品，后续以点到面撬动更多 客户，再加上供应份额和空间给足，是当前大 B 最优客户之一。 2) 折扣连锁：关注潜在品类上新机会。当前折扣连锁开店极快，但品类以零食为 主，如零食很忙、赵一鸣等等，少数连锁如乐尔乐、折扣牛等等也有烘焙产品， 但整体体量预估不大，后续可关注潜在品类上新机会。 3) 新零售：体量均够大，看品牌方是否发力。盒马重点发力烘焙后，相关订单需 求快速提升，其他像小象超市（原美团买菜）、叮咚买菜（据零售氪星球报道， 叮咚买菜旗下烘焙品牌“保萝工坊”22 年底月销几千万）、朴朴等后续若也重点 用烘焙引流，相关增量也值得期待。

三、基于企业剖析大 B 生意经：百变不离其宗，但一客更有一策

（一）西式快餐：标准程度均高，具体运营模式分化

1、百胜中国：行业最高标准，本土化程度高

22 年百胜采购金额 28.4 亿美元，未来仍有翻倍潜力。百胜中国在国内拥有肯德基、必胜 客、TacoBell、Lavazza、小肥羊和黄记煌等品牌，截止 22 年底门店总数达到 12947 家店， 22 年营业收入 91.1 亿美元/人民币 600 亿左右，其中肯德基和必胜客占比 95%，门店数 分别为 9094/2903 家。同期集团采购成本 28.36 亿美元，若考虑设备、赠品等采购（不确 认在原材料成本），并加回税费等支出，预计实际年采购支出可更高。展望未来，公司宣 布正式启动 RGM2.0 战略，计划到 2026 年门店数量达到 20000 家，对应年净开店 1500- 2000 家店，整体采购大盘有望翻倍扩容。

基础原料采购预计占比最大，采购过亿单品项数目较少。从门店产品结构看，预计肉类 采购占比最多，包括鸡肉、牛肉等，其他米面粮油、包装材料等预计体量同样不小，而生 鲜蔬菜、调味品等由于货值较低，预计占比相对更小。在加工制品中，单品项采购过亿 相对较少，且往往是常青单品，如蛋挞、油条。 打造本地专有供应体系，单品供应商数常在 3-5 名。相较其他西快品牌，肯德基初入中国市场即对本地供应体系更为重视，对于关键食材，百胜中国通常指定供应商订立长期 批量购买协议，构建独家专属供应条线，以保障原料供给的稳定与安全。据百胜中国 2022 年可持续发展报告，截至 22 年底，百胜中国供应商突破 800 个，其中本土供应商遍布 全国 21 个省、4 个直辖市和 4 个自治区，本土供应商比例达到 98.7%。根据梳理，除 核心肉类的供应商数在数十个以外，其余单品的供应商多维持在 3-5 个左右，公司前五 大供应商采购额不足 30%，综合兼顾供应的稳定性和成本性价比等。

百胜供应链管理制度因时而变，最终塑造成行业标杆体系。百胜供应链管理制度可以分 为三个阶段：

从区域到全国统一采购（1987-1997 年）：1987 年肯德基进入中国，初始菜单和美国 一致，仅 8 个 SKU，包括有主打产品吮指原味鸡，以及鸡汁土豆泥、小面包、菜丝 沙拉、牛奶、听装百事可乐、七喜、咖啡等，给予全国各个地域市场较多的自主权， 到 1997 年全面规范化，一是开始实施全国统一采购策略，二是成立开发审议委员会， 三是质量团队设计了供应商跟踪评估和奖励（STAR）机制并在全中国加以实施。

向本地化加速迈进（1998-2012 年）：在此期间百胜迎来快速开店，至 12 年底肯德基 中国门店数达 4260 家，实现了 8 倍以上增长，同时在此期间产品本土化也在不断推 进，比如 2002 年肯德基推出老北京鸡肉卷， 2008 年推出“安心油条”和嫩牛五方， 2010 年推出豆浆、饭团、大饼卷万物等，标志着 KFC 从口味本地化到产品本地化， 期间和中国本土供应商合作快速推进。

健全食安管理，完善物流体系（2013-至今）：12-14 年公司陆续经历速生鸡、药残门 事件、福喜问题影响后，逐步开始强化食安管理制度，2014 年推出吹哨人制度，2016 年采用中央采购模式进一步规范管理，同时持续建设物流体系，2020 年成立传胜独 立品牌，物流成本低于行业平均水平 50%。

前期资格审核：资质审查严格、耗时长，高度重视食安和方案解决能力。通常新供 应商接触通常为研发和采购推荐，随后进入耗时 3-6 个月资质和工厂审核环节，不 仅包括硬件设施检查，还包括旨在评估工厂的劳工、健康、安全、环保等方面的状 况，以及管理体系是否符合国际标准，比如 ISO9001、ISO26000 和 BRC 等，此外还 会为采购的各种食材及消耗品制定详细规格，并建立产品追溯和源头管理等系统。 比如关于家禽，公司为上游供应商建立养殖管理系统，要求其按照百胜标准检查及 登记农场。通过以上审核后方可赋予编码成为正式供应商，才有资格参与新品研发 和招投标等环节。

中期提案海选：百胜产品采取同心圆策略，坚持高频上新策略。肯德基产品策略为 同心圆，炸鸡是所有产品的核心，汉堡，薯条、可乐之类非常稳定的基本款产品在 第二环，最外面则是那些季节限定式的单品。公司单门店 SKU 数在 60-80 个，每年 新推出和升级的产品总数大约 100+个，其中预计 40-60 个为全国统一上新的单品， 剩下为部分区域上新的单品。 公司研发与供应商高频互动，并采用“软性价比”策略提高竞标效果。百胜通常市 场部提前一年排好每月上新促销档期，然后研发经理观察市场品类趋势给出产品创 意和需求，供应商对应反馈大量样品，最后在海选样品中筛选 2-3 款产品上每月一 次召开的新品委员会审议，第一次审议通过后需再进行消费者调查和供应商沟通， 收集最新数据后再上会议二次审议。 关于老品竞标采用“软性价比”策略。在质量为先的前提下，根据食品安全、质量 和商务审核的总体绩效结果，供应商需要先获得资格，然后以起始份额来进行竞标。 百胜对竞价最低的供应商提供奖励份额，其他供应商则有机会跟标，但会拿到较少 的份额，一次竞标失利的供应商还有机会下次赢回份额。通常情况一年进行两次， 这样每半年就竞争一次，每次输赢不大，可有效避免过大的激励造成供应商恶性、 过度竞标。

后期通过 STAR 制度分级管理供应商。公司每年对供应商进行考核，考核标准为 STAR 评分体系，包括 3 个部分和 18 个项目，此外还有一年一次的 SGS 的第三方质 量审核、每年四次的品质保证部门的临时性飞行检查，根据以上考核得分并将供应 商划分为 T1-T3 等级，等级越高难度越高、同时权益也越大，如 T1 享有菜单优先 上新和份额优先，而对 T2 则提供改善咨询，对于 T3 则进行整改和清退等。2022 年 对供货商进行了 290 多次食品安全审核和 180 次质量飞行检查，对 350 多种关键原 材料进行了食品安全抽样检测，涉及 154 家供货商。

2、麦当劳：全球一盘棋管理，用供应份额换服务质量

麦当劳中国 28 年目标万店，采购端存在翻倍潜能。22 年麦当劳中国整体营收预计在 280 亿左右，23 年有望恢复到 340-350 亿。近期公司又新提出“2028 年 1 万家门店”开店目 标，拓店节奏有望从此前的每年 700-800 家加速到 1000 家左右。当前麦当劳年采购额预 计在大几十亿，若是后续开店进一步加快，采购端实则具备 5 年翻倍潜力（23Q3 麦当劳 中国门店数量为 5582 家）。 SKU 数目较少，对应规模性更高，预计加工品采购规模在大几千万。门店 SKU 基本稳 定在 80-85 个，汉堡销售占比 35-40％，小吃接近 30％，剩余甜品和饮料分别占 15％和 20％左右。相较于肯德基，麦当劳一是产品更加固定，故采购 SKU 数目通常更少，尽管 采购大盘或许更小，但实际品类规模性依旧可观，二是考虑到小食产品线更窄（更多是 炸鸡产品）、早餐销售占比更小，预计导致米面类制品采购较少。

供应商数目较少且长期稳定，形成共同成长、长期稳定的合作关系。据小食代报道，麦 当劳中国每年采购食材近 300 种，其中超过 2/3 的采购量来自泰森、嘉吉、圣农、辛普 劳、麦肯、蓝威、宾堡、味好美和金鲜食品这九家供应商。实际上，麦当劳供应商数目较 少，更关注合作深度与质量，各品类审慎导入新供应商，主要品类新供应商进入周期一 般为 1-2 年，对供应商资质、生产标准、配合度等等均需要进行深度考察。相较于引入新 供应商进行赛马，公司则坚持共同成长、合作共赢理念，侧重于最大化已有供应商利用 效率。 总部供应链管理下，不少供应商为外资或是合资企业。基于长期稳定的合作关系及规模 优势，麦当劳开到哪里，那些具有全球实力的供应商一般就会跟到哪里，如辛普劳、百 麦等等，均是跟随麦当劳进入到内地自建产能来继续供货。此外，麦当劳国内供应链是 在总部管理架构之下，因此相较于引入当地新供应商，公司更倾向于与已经磨合顺利的 外资品牌继续合作。

麦当劳通常用单品份额及产品利润，来换供应商高投入度及服务质量。

一方面，麦当劳对供应商服务要求非常高，生产优先级要求高，研发依赖外部供应 商。生产上，麦当劳对供应商的生产标准与响应度要求较高，一般要求供应商配置 单独产线甚至厂房，来负责麦当劳产品的生产，且要求麦当劳订单优先级前置。研 发上，麦当劳市场团队基于市场洞察向菜单团队提需求，菜单团队再去梳理品类、 口味、售价、成本等等关键指标，进一步将产品方向及思路明确，接下来在供应商 池子内，匹配合适的供应商资源并指定主创供应商，由主创供应商协同其他供应商 完成创意开发、产品呈现与后续生产落地工作。

另一方面，为保证供应商积极性，公司一般给足单品份额及利润空间。产品定价方 面，先是根据整体大战略目标进行拆解，细分到每个品类每个 SKU，再去综合考虑 市场行情、大众价格、历史定价等因素来确定采购价格上限，一般不会对供应商进 行大幅压价，愿意给足供应商利润空间，一是调动供应商对麦当劳的配合度与响应 积极性，二是弥补供应商前期产品开发、产能搭建等等隐性成本。份额方面，对于 单一供应商，核心品类上份额一般不超过 40％，小品类上一般不超过 70％，具体份 额确定时，一般先考虑成本、再考虑供应商地理布局，同时还要重点考察供应商配 合度以及创新研发能力。

3、塔斯汀：典型新品牌案例，仍在持续优化

塔斯汀高速展店延续，后续潜在增量充足。塔斯汀定位中式汉堡，主打下沉市场+中式风 味，22 年起开店逆势加快，23 年延续较快开店，当前门店 6k+家，采购金额预计几十亿 级别。往后来看，一是对标华莱士等，塔斯汀自身开店仍有较多空间，二是当前主力单 品相对较窄，品类矩阵（如烘焙类）&消费场景（早餐、聚会）等后续存在拓展可能，对 应地，供应链端存在量增+扩品逻辑，整体采购大盘具备扩容潜力。

尽管整体盘子不大，但原料构成相对单一，实际单品采购金额并不低。整体来看，塔斯 汀采购原料 SKU 数量在 120-150 个左右，重点分为五类：第一大类为肉制品，第二大类 为粮油制品，包括起酥油等、包裹粉、汉堡胚（主要是自产），第三大类为各类调味料， 三大核心单品为番茄酱、沙拉酱、板烧酱，第四及第五大类分别是饮料和薯条。

供应商数目较少，且地域特征明显，同时部分基础原料依托自产。塔斯汀由于发展仍在 早期，故相较肯德基、麦当劳，客观讲供应链标准相对不高，特征一是供应商数量较少， 单 SKU 供应商数目不多，且不少单品实际高度集中、甚至接近完全独供；二是供应商多 为内资品牌，很多是华南尤其是福建企业，如酱料、裹粉、烤鸭等；三是偏基础的原料部 分为自产，如面团在湖北、福州、东莞均有基地，甚至包材、酱料等原料也部分自产。 塔斯汀前端供应链模式成熟。因部分馅料实际为菜肴，且汉堡胚还需要手擀+烘烤+撒芝 麻等步骤，门店端操作较西式汉堡更为复杂，故标准化程度相对更低，具体分环节拆解 如下：

前期资质审核：分为三项审核，较百胜更为宽松。塔斯汀共三项审核，分别为准入 审核、突击审核、履约审核，实际每次表格内容相似，且均为自行审核，重点检查 资质证件及检测报告、工厂产能、化验条件、合规及处罚问题、生产设备及环境、 仓储条件、上游原料溯源等七大项目，整个流程一般 1 天内完成，最终合格方式以 审核分的形式呈现。资质审核上，相较百胜细分项目更少，同时费用相应更低、周 期相对更短，考核标准基本和华莱士相近。

中期提案海选：自有研发团队，公司提需求后供应商再来承接。塔斯汀内部设有研 发中心，分为两个部门，一是厨师部，专门负责新品研发，二是工艺管理部，负责 已上市产品门店端工艺流程操作。同时设有试吃委员会，由公司各个层级员工组成， 固定进行试吃会，进行丰富产品储备，确保每个季度均有新品推出。一般新品评估 合格后，公司再去找供应商试生产，最终能否上市还需局部市场测试，整个转化过 程需要三个月左右，若要转为长期性单品，还需对毛利率等进行考核。

后期管理分级：分级管理供应商，依据表现分配份额。公司每年对供应商进行综合 评分，考察供应及时、产能满足、服务满意、供应价格等方面，得到加权平均分给 予 ABCD 评级，评级越高后续则后续供应份额比重越高。在实际采购过程中，价格 方面，公司一般根据原料成本，与供应商按年维度进行锁价，而份额方面，供应商 报价后，通常由公司内部开会决定各供应商份额，并在后续考察及时率、满足率和 产品合格率，若不满足要求则减少采购份额。

（二）商超体系：相比餐饮更易上量，但内部业态在分化

1、盒马：互联网运营思维，极致降本增效

盒马 22 年销售额超 600 亿，当前已培育多个过亿“盒品牌”供应商。盒马主要分盒马鲜 生、盒马奥莱、盒马 X 会员店三种主力业态，其中盒马鲜生定位“一日三餐、好吃不贵”、 盒马奥莱定位“低价不廉价，超级性价比”，盒马 X 会员店则定位“日常生活，引领需 求”。据中国连锁经营协会，盒马 22 年含税销售额达到 610 亿，门店数量 300+家，若按 自有品牌销售额占比 35％测算，预计采购金额在百亿以上。盒马庞大的销售 GMV，再加 上当前开店速度加快，盒马供应链机会亦较为充足。22 年底，盒马宣布已培育出年销售 额过亿元的“盒品牌”达到 10 个，23 年 11 月又公布了第二批共 19 个“盒品牌”，入围 标准则是“与盒马合作 3 年以上，年度合作规模亿元以上”。

公司采购模式多次优化，目前分两部门协调采购，核心策略为基地直采+工厂定制。18 年 盒马即提出，不向供应商收取任何进场费、促销费等渠道费用。21 年成立新品孵化中心 “盒马 X 加速器”，为有潜力的新品牌、产品线和商品进行孵化加速及战略投资，23 年 盒马宣布实施三全战略：全业态、全渠道、全品类，同时对采购部门大调整，新增三个一 级部门：自有品牌、预制菜部门和大进口部门，并计划在全球设立八大采购中心。而 8 月 起自有品牌团队、大进口团队和品类采购团队等进行合并，商品采购体系重新划分，以 “物理形态是否发生变化”为标准，分设成品部和鲜品部，成品部直接与工厂对接，核 心向工厂定制采购，鲜品部重点则是基地直采。

折扣化变革+强降本增效思维下，盒马通过走量加深和供应商捆绑，并拥有极高议价话语 权。盒马本身源于阿里，互联网基因带来强的降本增效思维，再加上密集开店资产偏重， 自然容易向供应链要利润，近期启动降价策略，又进一步压缩供应商获利空间。故在供 应商管理上，盒马选择“自己生产或者与供应商深度捆绑”的路线，前者如自建糖盒烘 焙工厂、冷冻面食工厂等等，后者则计划打造盒马专属的垂直供应链，首先自身缩减 SKU 以提升单品规模性，在产品矩阵上形成倒金字塔形，再发挥自身体量优势，给供应商提 供大级别、多元化订单，将大量 SKU 全部聚合在一个战略伙伴上，把量给足来充分发挥 规模优势，远期设想每一个核心品类最好只有 1-2 个工厂（理想模式是合资建厂），而供 应商则基于消费需求，重点做好产品研发、产能保障工作。

盒马产品推新上主打差异化，供应商研发能力至关重要。盒马侯毅总曾提出，盒马核心 竞争力在于商品差异性所带来的门店销售活力，产品创新上遵循领先一步和无中生有两 大原则，故对应地，供应商爆品打造能力至关重要。一方面盒马将由看品采购转变为计 划性采购，计划设立“处方师”和“品牌经理”，由其提出商品需求，采购则基于前端需 求再去开发有差异化、高品质的新品。同时每一个新品对应都成立一个项目管理机制， 多轮评审盲测达到 80%的认可率后，才能引入销售。另一方面据龙商网，盒马战略供应 商筛选标准，一看是不是“同路人”，包括做事理念、思路、目标等方面与是否共通，二 是研发能力和运营效率非常关键，新的战略合作框架合同里，甚至明确对供应商的创新 素养和速度有要求，三是成本优势，四则考察履约能力和供应能力的稳定性，以及商品 品质的保障。

盒马烘焙 23 年持续高双位数增长，打法思路渐趋明确。盒马烘焙最早 20 年设置独立烘 焙档口店，主打门店现制，21 年摸索形成面包、蛋糕、点心、简餐四大主打品类，更偏 向于复刻市面上已有的爆款单品，再进行细节创新或低价竞争，23 年昆山糖盒烘焙工厂 投产，重点为江浙沪皖生产四款长期大单品（白吐司、北海道吐司、麻薯、羊角包），并 以此开启移山价。当前盒马烘焙打法思路清晰，一方面延续“宽 SPU，窄 SKU” 思路， 拉满产能保障极致性价比，另一方面，面包需要做专业，蛋糕一定做网红、做话题，点心 需要少做 SKU、更偏向区域化，开发产品全流程具体细分为创意、设计、研发、制造、 定价、营销、仓储、配送、交易、售后 10 个环节。据盒马成品部张宇总分享，在 23 年 烘焙行业面临负增长的情况下，盒马烘焙依旧延续高双位数增长。 盒马烘焙供应链企业相对分散，预计全年采购金额数十亿，一看管理体系二看研发能力。 盒马 23 年烘焙销售体量预计在 20 亿水平，尤其降价后销量增长明显，当前整体 SKU 已 缩减至 100 个左右，其中面包、蛋糕占比分别接近 45%、40%，代表供应商包括新迪嘉 禾、奥昆、恩喜村、年利达等，整体供应商利润率空间预计在双位数出头，扣除返利、履 约费用后实际利润率在中高个位数。供应商筛选方面，首先看管理体系、第三方认证等 各项最基础的资质认证，其次再看企业研发能力，希望产品研发上能做到引领市场。

2、山姆：筛选严苛且集中采购，开发性价比强

截止 23 年底山姆在营门店 47 家，采购规模大致在 200 亿级别。据晚点 LatePost 报道， 山姆 22 年销售规模接近 660 亿，按自有品牌 Member’s Mark 占比约 40％测算，同时若 按毛利率 15-20％左右反推，预计采购金额接近 200 亿规模。山姆强调不以发展速度、盈 利和规模为目标，始终围绕“会员第一”，以高品质、高价值感和差异化的商品，为会员 节省日常高频商品的支出，后续计划每年保持 6 至 7 家开店速度。

从采购及供应链角度，对比盒马来看，可总结归纳以下异同： 相同点一是供应商尽量集中，充分发挥规模优势。山姆、盒马均主打性价比，必然 要通过供应链优化来撑大盈利空间，策略均是将份额尽量集中到少数核心供应商上， 通过给足量来弥补价，充分发挥规模优势。 相同点二是主打产品差异化，对研发能力要求高。相较于传统 KA 以引进为主。山 姆更多是利用会员洞察、自身经验和与供应商合作来推出新品，通过控制从原料选 取到生产工艺全流程，进一步掌握每个环节的成本和质量。

而不同点同样存在，更多源自企业基因和经营思路不同。

一是产品结构差异明显，间接导致采购规模、品种、来源不同。产品数量上，山姆 每一类只提供个位数（通常为 1-3 种）商品选择，因而单品规模相对更大，而盒马 品类数目相对更多，甚至是单品花色也存在很多选择。品类结构上，山姆鲜食类占 比约 40%-45%，干货类占到 30%左右，相较盒马一是不供应鲜活水产，二是非食品 类能占到约 30%、高于盒马。供应商选取上，据 FBIF 食品饮料创新整理，得益于沃 尔玛全球供应链优势，山姆在爆品产品中海外供应商能占到 24％，远高于盒马 3％， 典型像大羊角面包、牛肉等等均是进口商品。

二是渠道话语权都重，但盒马极致降本增效，山姆更看软性服务。盒马互联网思维 主导，近期又开启折扣化变革，降本增效要求更进一步，从考核毛利率转向毛利总 额，预计存在一定的供应商压价情况，山姆传统仓储零售打法，且由于盈利模式已 跑通（毛利 15-20％），再加上会员费可贡献部分利润，尽管渠道话语权同样很重， 但更多是体现在配套服务、供货保障、产品专供等方面，不会过多地去压扣供应商 利润，更多通过对接源头工厂、做全渠道放大规模、帮助供应商自动化改造产线等 等来降本，最后通常根据产品终端毛利率情况，再适当给予供应商合理利润空间。

三是选品决策及考核存在不同，山姆全流程参与度相对更高。选品上，山姆商品规 划期一般较长（12-18 个月），且更多地承担主导角色，而供应商负责相应落地，一 般由山姆采购人员提需求后，多个供应商再去定制竞标，同时在策略上，更多是先 去分析产品、预测未来需求，而不是跟随模仿、抓市场热点，此外也会通过内部团 队和第三方进行全程溯源，使商品供应拆解到从原料、设计、生产、包材、配送到 陈列，逐级优化，严格把控，剔除不必要的中间环节，算明白中间各项加价率再倒 推出货价，一方面管控价格提升性价比，又可保障产品品质。最后新品上市一般“一 上一下”，保证品类数目不变化，后续进行考核划分为英雄单品、结构品、核心品、 限定品，内部进行大考、中考、小考。

山姆烘焙当前景气度高， 23 年预计体量在小几十亿。不考虑华夫饼等常温产品，山姆烘 焙主要分成两条产品线，一是面包，包括麻薯、黄油吐司、红豆面包、贝果等等，二是蛋 糕，包括瑞士卷、芝士蛋糕等等。山姆烘焙 23 年体量预计小几十亿，近年来增长驱动一 是开店加快+客流提升，同时配送业务贡献增量，二是产品结构优化下客单价提升。与盒 马不同点在于，山姆烘焙一是 SKU 数目卡在 35 个左右，远低于盒马 100 个出头，同时 产品结构更偏西式，甚至不少是海外直接进口，如黄油大羊角面包等等。二是不同于盒 马分地区采购，山姆一般全国统采，故对应到供应链要求不同。

山姆采购话语权高，采购经理直接决定产品方向。山姆烘焙下设分产品线采购经理， 一般采购经理通过市场需求洞察直接决定产品开发方向后，再让池子里供应商来开 发实验室样品（包含主力供应商、结构性供应商、备用供应商，海外供应商），经过 样本筛选后，范围进一步缩小至 2-4 名供应商，再上产线不断调整优化，最后对比 确定下来，新品先是交给烘焙采购总监，再给生鲜部门采购总监审核。

新品筛选及考核更严格。由于山姆 SKU 有限，因此烘焙新品要上市，一般也需要老 品退市，故对单品筛选和考核要求极高，一般月销在 300w 以下的单品即有可能清 退，同时新品一般考察 3 个月，若是销量不合格则考虑停止上市。

（三）茶饮咖啡：成长性和爆发力最强的赛道

1、茶饮：推新需求多，品牌方自产风险高

品类：茶饮供应链规模 500+亿，关注高附加值产品机会。茶饮采购原料整体可分为水果、 茶叶、乳制品、糖、口感颗粒、包材、设备等七大类，但按产品附加值看，也可分为两 种，一种偏大宗商品，如果糖、鲜果、纯奶等等，作为基础原料供应相对稳定，另一种则 是偏定制化产品，如果酱、奶浆、包材、口感颗粒（小料）等等，甚至烘焙半成品，通常 变化衍生较多，部分还需要配合品牌方共同研发。

客户：大 B 存在分层，优先抓爆发期品牌。茶饮客户分为两类，一类代表为蜜雪冰城， 生意模式类似于绝味、巴比等，本身赚的是自建供应链给加盟商卖食材的钱，另一类为 奈雪的茶、茶百道等等，自建产能反而不多，当前供应链重点在原料筛选、配送等上。拉 长维度来看，部分品牌一方面盘子已足够大，议价权进一步增强，另一方面从门店扩张 转为盈利导向，甚至说募投资金到位后又自建产能，那么上游企业容易陷入被动。故茶 饮供应链生意，核心还是看自身是否具备独创性产品及差异化服务，比如说安佳给喜茶 首创奶盖茶，OATLY 主打差异化燕麦奶，同时尽量优选处在爆发期或是具备爆发潜力的 品牌。以下为部分茶饮品牌供应链概览：

蜜雪冰城：采购金额 50+亿，自产占比不断提升。蜜雪 21 年营收 103.5 亿，本质上 也是个供应链企业，采购端分两种模式，一是生产性采购，即为满足生产所需原料 及包材（乳制品、糖类、植脂末、水果等基础材料及纸箱、铁罐、卷膜等包装材料）， 二是贸易性采购，即自己不生产或自产不足的食材，多是果酱、茶叶、风味饮料浓浆等食材，和杯子、吸管、包装袋等包材，以及冷藏柜、冰淇淋机、制冰机等设备。 19-21 年蜜雪产能从 6.1 万吨快速提升至 36.2 万吨，对于部分重要原料公司选择直 接产地建厂，同时下设大咖食品专门负责生产，蜜雪冰城开到哪，供应子公司基本 就跟到哪，对应地，生产性采购占比也由 19 年的 31%提升至 22Q1 的 46%。

奈雪的茶：烘焙依托中央工厂预制。奈雪自身基本没有产能，重点在供应商筛选上， 现有 300+原料供应商，基本上每半月磋商一次价格。同时公司通过投融资方式进入 上游，如持股田野股份（果蔬原料生产企业，北交所上市），投资咖啡品牌 Aokka 共 用供应链，创始人旗下子公司尊道生产包材等。而烘焙业务（营收占比接近 20％） 上，此前标准店多为门店现制，PRO 店型为节省门店空间，改为深圳中央厨房统一 生产配送。

茶百道、古茗：重点在前端供应商筛选及后端交付。茶百道除森冕工厂生产包材外， 也没有其他产能，故在采购筛选及供应商管理等方面上要求更高，当前供应商合计 共 230+名，备选供应商 130+名，供应商筛选全流程由内部 SRM 系统记录，同时考 核绩效进行分级，A/B 级为合格供应商，连续两年 C 级则将被取消供应资格。古茗配备 80+人采购中心，同时与产品研发、质量保证团队，先有新品大致想法，再去找 合适的供应商。奈雪的茶&茶百道：奈雪投融资进入上游，茶百道重在供应商筛选。

2、咖啡：下游话语权强，重视烘焙扩容空间

关于咖啡产业供应链，我们已在《从休闲到上瘾，咖啡乘风起》部分展开，此处不再赘 述，以下仅重点展开对烘焙供应链的看法。

咖啡黄金生意，关注烘焙扩容机会。从生意模式上看，咖啡+烘焙或许是一门好生意，一 是烘焙和咖啡均是舶来品定位，消费人群其实高度重叠，二是现制咖啡自带功能及社交 属性，而部分烘焙也可满足以上要求，高度适配健身减脂、办公室下午茶等场景，三是 咖啡店预制烘焙接受度更高，依托外采即可贡献有效的营收增量。目前，库迪、沪咖、 Tims 均推出早餐“咖啡+烘焙”套餐，M-stand 也推出下午茶套餐，往后看咖啡内卷时代， 除了卷新品卷价格卷营销，烘焙或许也将成为各品牌创意引流、拉升单店的重要手段， 因此不宜忽视咖啡赛道烘焙的扩容机会。

Tims：“咖啡+暖食”模式成熟，食品收入占比 25％。Tims 国内 22 年营收 10.1 亿， 门店数量为 851 家（截止 24 年 1 月，窄门餐眼数据），近期正式启动“合伙人项目”， 目标 26 年底至少达到 3000 家门店规模。Tims 特色在于配备专属后厨，可以现烤 现制暖食，其中在欧洲、加拿大食品收入占比在 50+％/40+％，而在国内其实更多依 赖外采代工，通过做套餐组合匹配不同场景需求，如 19.9 元贝果早餐、超值午餐套 餐等，进而增加客单和人均收入贡献。据 FBIF 食品饮料创新报道，目前 Tims 食品 占比在 25％，23Q2 带食品的订单比例在 50%（只下单烘焙订单甚至占比 13％），22 年卖了将近 1000 万个贝果，23 年预计销量至少翻倍。代表供应商如上海阿本布鲁 特（团队 300 余人，2 家烘焙工厂+4 家上海线下实体门店，前身是正宗德国面包店）。

瑞幸：合作细分品类专家，关注潜在新品机会。瑞幸当前门店 16196 家（截止 24 年 1 月，窄门餐眼数据），当前延续较快开店速度。22 年瑞幸其他产品（主要是轻食） 采购金额约 3.8 亿元，其中产品线分两个大类，一是甜品小点，包括半熟芝士、甜品 蛋糕、大福、曲奇，二是烘焙轻食，包括经典烘焙（香蕉蛋糕、菠萝包、司康）、可 颂等等。在具体采购上，瑞幸供应商准入要求相当严格，一般只选择行业前 10%的 头部供应商企业进行合作，缔结“蓝色伙伴”联盟，对应到烘焙产品上，如百卡弗 （英国生鲜企业）供面包类，青岛裕和（专业冷冻甜点企业）供大福，苏州祯祥（台 资企业，专做调理点心）供芝士。故对应地，供应链机会可能出在新品类上，而成 为该品类的头部玩家尤为重要，可关注其他品牌已跑通但瑞幸还未上市的贝果、甜 甜圈、麦芬、瑞士卷、马卡龙等等。

星巴克：配送要求较高，更多是外资企业。星巴克门店数量超过 6800 家，2025 年 目标实现 9000 家门店，即每年新开 1000 家门店。据 CIB 烘焙技术研究所介绍，星 巴克烘焙食品占比接近 20％，销售规模预计在小几十亿级别。而在采购端，公司烘 焙产品相较于瑞幸、库迪，更多还需要二次加工，尤其是三明治等等属于鲜食（有 点类似赛百味）。同时据深扒餐饮供应链介绍，星巴克对蛋糕口感及品质要求较高， 故一般分地区采购，且要求每天早上/下午配送两次，保证产品新鲜。在供应商选取 上，由于本身即国际连锁，故更倾向于同外资合作，如百卡弗等，当然也有部分内 资供应商，如上海馥松食品。

（四）中式餐饮：优选快餐及火锅赛道

中式餐饮标准程度稍低，优选快餐及火锅赛道。中式餐饮分快餐、单品及正餐，前两者 标准程度更高，以下我们适当展开行业内代表企业情况。

中式快餐：老乡鸡、老娘舅、杨国福。

1) 老乡鸡：老乡鸡 21 年营收 44 亿，门店数目在 1100 家左右（连锁加盟占 10％ 左右），其中采购金额 16 亿，终端门店原材料一般由公司统一采购并安排第三 方物流配送或由供应商直送。

2) 老娘舅：22 年营收 14.2 亿，门店数量接近 400 家（基本全为直营），21 年采购 金额约 5 亿（21 年营收 15 亿），一般重点考察供应商价值观、公司运行体系和硬件条件等三方面，同时针对多数主要原材料，选定 2 至 3 家合格供应商， 最后再经过中央厨房自主生产加工。

3) 杨国福：21 年前三季度营收 11.6 亿，门店数量共 5783 家（基本全为加盟连锁）， 公司自产产品销售体量在 3.4 亿左右，转售第三方采购货品金额约 7.1 亿（其中 设备 8kw 左右）。加盟商采用统一采购配送系统，即通过线上订货平台“YGF2.0 订货 APP－福宝模块”，向该平台上入驻的食材供应商采购特定货品，公司收取 线上平台服务费，大部分货品由第三方物流伙伴将货品配送至相关加盟餐厅。 分产品看，调味料等一般为四川自产，其他食材更多从第三方采购。此外，张 亮模式类似，底料自产全配送，冻品、肉类指定供应商采购，生鲜自主采买。

中式正餐：同庆楼 22 年营收约 17 亿，共有直营门店 84 家（包括同庆楼酒楼 40 家， 婚礼会馆 7 家，富茂酒店 2 家，新品牌门店 35 家），19 年采购金额 4.8 亿左右（19 年营收 14.6 亿）。公司设采购部，通常是各门店提前将所需半成品计划报送至中央 厨房，中央厨房对门店计划汇总并报送采购部，采购部统一采购所有原材料，再经 过中央厨房统一改刀成半成品，最后配送到门店端进行烹饪。

（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）

精选报告来源：【未来智库】。未来智库 - 官方网站

饮采购合同范本大全

甲方：_________

乙方：_________

为了促进生猪、鲜蛋、菜牛、菜羊、家禽的商品生产，满足城乡人民生活对肉、蛋、禽商品的需要，根据商业部颁发的《生猪、鲜蛋、菜牛、菜羊、家禽购销合同实施办法》的规定，经甲乙双方充分协商，特订立本合同，以便双方共同遵守。

第一条 产品的名称、品种和数量

1.产品的名称和品种：_________。

2.产品的数量：_________。

(必须明确规定产品的计量单位和计量方法)

第二条 产品的等级、质量和检疫办法

1.产品的等级和质量：_________。

(产品的等级和质量，国家有关部门有明确规定的，按规定标准确定产品的等级和质量;国家有关部门无明文规定的，由双方当事人协商确定。)

2.产品的检疫办法：_________。

(国家或地方主管部门有卫生检疫规定的，按国家或地方主管部门规定进行检疫;国家或地方主管部门无检疫规定的，由双方当事人协商检疫办法。)

第三条 产品的价格、货款结算与销售办法

1.产品的价格按下列第(_________)项执行：

(1)派购任务或派购基数内的产品，执行国家规定的收购牌价。在合同执行期内遇有价格调整时，按新价格执行。

(2)不属派购任务或派购基数的产品，收购价格由当事人协商议定。

2.货款结算办法按下列第(_________)项执行：

(1)对村民、专业户、个体经营户一般采取现金结算，钱货两清。

(2)对按有关规定必须采取银行结算的，按银行的统一规定办理结算。

3.奖售办法：_________。

第四条 交货期限、地点和方式_________。

第五条 甲方的违约责任

1.甲方未按合同收购或在合同期中退货的，应按未收或退货部分货款总值的_________%(5-25%的幅度)，向乙方偿付违约金。

2.甲方如需提前收购，商得乙方同意变更合同的，甲方应给乙方提前收购货款总值的_________%的补偿，甲方因特殊原因必须逾期收购的，除比照中国人民银行有关延期付款的规定，按逾期收购部分货款总值计算向乙方偿付违约金外，还应承担供方在此期间所支付的保管费或饲养费，并承担因此而造成的其它实际损失。

3.对通过银行结算而未按期付款的，应按中国人民银行有关延期付款的规定，向乙方偿付延期付款的违约金。

4.乙方按合同规定交货，甲方无正当理由拒收的，除按拒收部分货款总值的_________%(5-25%的幅度)向乙方偿付违约金外，还应承担乙方因此而造成的实际损失和费用。

第六条 乙方的违约责任

1.乙方逾期交货或交货少于合同规定的，如需方仍然需要的，乙方应如数补交，并应向甲方偿付逾期不交或少交部分货物总值的_________%(由甲乙方商定)的违约金;如甲方不需要的话，乙方应按逾期或应交部分货款总值的_________%(1-20%的幅度)付违约金。

2.乙方交货时间比合同规定提前，经有关部门证明理由正当的，甲方可考虑同意接收，并按合同规定付款;乙方无正当理由提前交货的，甲方有权拒收。

3.乙方交售的产品规格、卫生质量标准与合同规定不符时，甲方可以拒收。乙方如经有关部门证明确有正当理由，甲方仍然需要乙方交货的，乙方可以迟延交货，不按违约处理。

第七条 不可抗力

合同执行期内，如发生自然灾害或其它不可抗力的原因，致使当事人一方不能履行、不能完全履行或不能适当履行合同的，应向对方当事人通报理由，经有关主管部门证实后，不负违约责任，并允许变更或解除合同。

第八条 解决合同纠纷的方式

执行本合同时发生争议，由当事人双方协商解决。协商不成，双方同意由_________仲裁委员会仲裁(当事人双方不在本合同中约定仲裁机构，事后又没有达成书面仲裁协议的，可向人民法院起诉)。

第九条 其他_________。

1.当事人一方要求变更或解除合同，应提前通知对方，并采用书面形式由当事人双方达成协议。接到要求变更或解除合同通知的一方，应在_________天之内作出答复(当事人另有约定的，从约定)，逾期不答复的，视为默认。

2.违约金、赔偿金应在有关部门确定责任后_________天内(当事人有约定的，从约定)偿付，否则按逾期付款处理，任何一方不得自行用扣付货款来充抵。

3.本合同如有未尽事宜，须经甲乙双方共同协商，作出补充规定，补充规定与本合同具有同等效力。

4.本合同正本一式二份，甲乙双方各执一份;合同副本一式_________份，交乡政府……等单位各留存一份。

甲方(盖章)：_________ 乙方(盖章)：_________

代表(签字)：_________ 代表(签字)：_________

地址：_________ 地址：_________

邮政编码：_________ 邮政编码：_________

电话：_________ 电话：_________

_________年___月___日 _________年___月___日

签订地点：_________ 签订地点：_________