餐厅效率革命-先搞定你的出品效率

作者：小吃加盟· 发布时间

2025-10-14

核心提示：一篇日志讲到，餐饮行业目前面临着艰难的处境，需要一场“效率革命”。从本篇日志开始，随后几天的创业日志，将每天阐述一个与效

一篇日志讲到，餐饮行业目前面临着艰难的处境，需要一场“效率革命”。从本篇日志开始，随后几天的创业日志，将每天阐述一个与效率有关的名词。今天是开篇，就从出品效率开始吧。因为基于我当前对餐饮的认知，出品效率是所有与餐饮相关的效率中，排名第一的东西，所以就拿它先开刀。

我们先简单定义一下出品效率这个词。在我这里，它主要是指在某个单位时间内的出品数量值。拿快餐中的炒饭举例，假设一个小时内可以出50份蛋炒饭为合格线的话，那一个小时出80份蛋炒饭就是出品效率高，反之，一个小时只能出30份的话，就是出品效率很低，这个应该很好理解。

出品效率之所以重要，是因为它直接决定了一个餐厅纯利的多寡。请注意，这里是指纯利，一个出品效率低的产品，纯利一定会有问题。很多朋友之所以意识不到这个问题，原因在于两点：其一，是很多人压根没有出品效率的概念；其二，是在没有对比的情况下，无法发现自己的出品效率很差。

为了便于大家理解，我拿豪虾传举例：豪虾传的招牌菜是卤煮龙虾。我们的烹饪方法是公开的，那就是一口大锅（或者大桶），熬一锅卤汤后，标准可以一次性卤制40斤龙虾，最多可以一次性卤制60斤龙虾，前后一共只需要40分钟时间。如果三口锅一起卤制，抛开中间耽误的时间，理论上一个小时最多能出品180斤龙虾。

< class="pgc-img">

如果换成炒制龙虾的烹饪方法，一口锅一次只能炒5斤，前后也差不多需要30分钟，那就意味着一口锅一个小时最多只能出10斤虾，三口锅一个小时就只能出30斤龙虾。与我们卤煮龙虾相比呢？相同的厨房面积，相同的三口锅情况下，一个小时的出品总量，我们是对方的6倍。在大家都不缺客人的情况下，价格也一样的情况下，我们的流水也就相当于是对方的6倍。

这就是出品效率带来的差异，我还没算这背后厨房工人的节约，比如卤煮龙虾三口锅只需要一个师傅即可，但炒虾的话，三口炒灶就一定要三个师傅，人力成本又节约了三分之二。再加上燃气成本等消耗的节约，加起来是一笔非常可观的成本节约。而这些差异之所以存在，就在于卤煮龙虾这种工艺带来的出品效率优势。

也正是因为这样的原因，卤虾从去年开始在全国流行开来。尤其是作为油焖大虾发源地的湖北，在2019年开始全面进入卤虾称霸的阶段，大街小巷，大大小小的餐馆都开始卖卤虾。卤虾为何逆袭油焖大虾？背后的本质就是出品效率带来的显性价值，它说明哪怕老板不懂出品效率，但现实也会逼他们做出正确的选择。

事实上，对出品效率要求最高的，不是特色餐饮，而是快餐。某种程度上来说，出品效率决定了快餐的生死，或者更准确点说，很多快餐死就死在出品效率上。大家到那些快餐人群聚集的地方去看看，有些餐厅看起来生意很火爆，但其实根本不赚钱。为什么？就是因为人空等，菜品出不出来。

前几天，在石油大学做焖饭的学员小赵来找我，眉飞色舞地向我描述她与邻居的差别：她们小两口以前在学习食堂卖冒菜，听完我快餐方法论的分享后这学期换了焖饭，做到5秒出餐的速度。以前他觉得做砂锅的邻居生意很好，天天排队，最近听到对方叫18号拿餐时，他自己的出品已超过50单，那种碾压式的幸福感油然而生。

< class="pgc-img">

大家发现差距没？在中午就餐最高峰的这一个小时里，如果你只能出品18份，而别人可以出品50份，那别人对你将产生碾压性的优势。如果是卖相类似的产品，那么在分量差不多的情况下，对方完全可以定价比你低，自然就把客流给你吸走了，你毫无还手之力。

反之，如果你能做到在出品效率上高于其他同品类商家，那恭喜你，你也拥有了碾压性的优势。能够定一个比别人更低的价格，但还能获得比别人多很多的利润。你说自己做不到更高的出品效率，没关系，只要别人也做不到，你还能高枕无忧。但是，你需要去深度思考一个问题：万一别人能做到出品效率比你高呢？

< class="pgc-img">

因此，在餐饮相关的效率值中，我将出品效率排在第一位来说。很多人做了多年的餐饮，现实中可能确实在给厨房提要求，加快出品速度。尤其是那些生意好的餐厅，几乎每天都在上客高峰期催促厨房加快出品速度，但很多时候都只有一些头疼医头，脚疼医脚的临时应对措施，而没有从“出品效率”这个维度去寻找解决办法。

当然，在餐厅的实际运营中，出品效率不是单独出现的，它总是伴随另外一种效率一起出现，那就是接待效率。这两种效率是餐饮行业最基础的效率值，做餐饮的新手朋友，一定要从最开始就关注这两个效率值。而且要明白，出品效率在前，接待效率在后，两者不能弄反了。

为了便于大家理解，举一个例子：那些生意火爆的美食广场，有很多美食档口，在压根不缺客流的情况下，为何有些档口轻轻松松赚大钱，而有些档口累个半死却不赚钱？其背后的本质，就是大家在接待效率一样的情况下，出品效率天差地别。因此，很多档口从顾客还没进去消费之前，就已经败掉了。

下一篇，再讲接待效率。

<>< class="pgc-img">

团点评给出的数据显示，2018年中国餐饮连锁化率为5%，而美国餐饮协会公布的2018年美国餐饮连锁率则达到30%。

这意味着，中国餐饮业不仅正在全面进入品牌化、连锁化、规模化的阶段，且在未来很长一段时间，中国餐饮业的连锁化趋势还将愈演愈烈。

对于在连锁化道路探索的餐企来说，开放加盟连锁模式只是一个开始，接下来，如何解开供应链困局，如何优化标准化运营与个性化需求之间的平衡等问题，都将成为横亘于连锁餐厅发展之路上的障碍。

< class="pgc-img">

美国马铃薯产品

今天，我们先将复杂的连锁餐厅运营简单化，从供应链与标准化的源头——食材开始去解锁连锁餐厅的运营之道。

下面，参某将以在中国已实现规模化供应的美国马铃薯为例，看看食材在连锁餐厅发展中到底是一个怎样重要的角色，又该如何从食材的“第一站”便开始为餐厅开源节流。

< class="pgc-img">

美国薯格

< class="pgc-img">

趋势之下，从食材开始的品牌建设

近两年，消费升级掀起了一场场景革命，与此同时，消费者品牌意识的觉醒与餐企的连锁化发展也掀起了一场效率革命。终端意义上的品牌建设，也需先从影响效率与品控的食材供应开始着手。

1、解锁供应链黑盒

多店、异地，连锁餐厅的分布特征使然，决定着连锁餐企的供应链注定控点多，需要解锁与监测的“黑盒子”也多。而作为在供应链上流通的核心，食材的筛选便成为供应链完善的关键。

众所周知，在西餐厅与休闲餐厅中，冷冻马铃薯的应用很广泛。以薯条为例，这种广受欢迎的食物其口感在一定程度上取决于食材本身的品质。而食材的品质多取决于马铃薯的种植环境及加工工艺。对餐厅来说，从一而终的稳定食材供应，亦是保证餐厅持续好口碑的重要一环。

< class="pgc-img">

美国马铃薯种植环境

很多餐厅坚持使用美国冷冻马铃薯亦有这方面的考量。美国产业化、规模化、科学化的种植，辅以先进的加工工艺，将美国马铃薯高固形物的优势保留到极致，马铃薯固形物高不仅意味着口感更绵密扎实，且说明水分含量低，降低炸油的损耗。

另外，美国还能提供全年无差的稳定供应，也减少了连锁餐企供应链方面的不可控因素。

2、连锁化背后的标准化建设

如果说稳定供应的食材是连锁餐企搭建标准化体系、做好品控的第一步；那么下一步就是对食材本身品质提出更严苛的要求。

这里，不仅指食材的口感，还指食材源头的安全标准体系。在国内食品安全问题零容忍的大环境下，食材的安全是重中之重。

作为全球唯一规定冷冻马铃薯分级的国家，美国针对冷冻马铃薯的出品制定了严格的标准。美国冷冻薯条产品不仅依据美国农业部（USDA）分级标准依据颜色、口感、大小一致性、外观对称与缺陷的存在等因素，被分为A级、B级，与不合格；另外，全程电脑控制的加工过程，以及“自动瑕疵品侦测移除系统”等先进技术，也是美国冷冻马铃薯在全球范围内获得好口碑的原因之一。

< class="pgc-img">

美国冷冻马铃薯

< class="pgc-img">

节流又开源？大可双管齐下！

很多人认为，在餐饮业"高房租、高食材成本、高人工成本、低收益”的“三高一低”的大环境下，餐企的开源节流是一个伪命题，因为节流与开源很难同步进行。而事实证明，供应链就是餐企开源节流的一大场景。

1、差异化餐品

目前，传统餐饮业正在面临整个行业的转型。在餐饮业的一片红海中，要么做差异化的品牌，打造鲜明的品牌辨识度；要么做差异化的餐品，通过产品特色获得核心竞争力。就来说说如何通过餐品成就餐厅的核心竞争力，可以分为以下两大维度来分析。

< class="pgc-img">

美国薯宝

一是餐品的差异化基调。以薯制品为例，在“隔壁老王”还在守着薯条、薯饼等常见的马铃薯产品开发菜品时，有的餐厅则已经通过薯圈、薯宝、薯星、翘翘薯等更多“冷门”美国冷冻异形马铃薯产品上线上了更“新奇”更能吸引眼球的餐品。

部分冷冻异形薯目前只有美国有相应的加工工艺且保持稳定出品，如此，从一开始便奠定了差异化的基调，也从第一眼便加深了顾客的印象。

二是基于差异化餐品之上的持续创新。近两年，美国马铃薯行业一直通过各种各样的方式，鼓励餐饮业挖掘马铃薯更多元的应用。

比如，那些花样繁多的冷冻异形薯不仅可以做成油炸小食或是前菜，还可以应用在大菜或正式的菜品中，做汤、做色拉，甚至披萨与甜点的原料，美国马铃薯可以是不折不扣的“百搭”单品；也不只适用于西餐与休闲餐品中，亦可以在中餐菜系中加以利用，烘烤、烧烤、油炸、水煮、油煎，百种烹饪手法出百种味道，加上独特的蘸料、调味品或配料等，每一款优质的马铃薯产品在厨师的眼中都有一个“百变的灵魂”……

对于餐厅来说，对餐品的持续创新，是厨师对优质食材的最高礼遇，也是为餐厅不断注入新鲜活力的重要手段。

2、增加“半成品”，提升效率

中式快餐火了，外卖火了，究根结底，是当下的人们愈发重视“效率”了。在“三高”背景下，餐厅讲究出品效率；在快节奏生活中，消费者讲究用餐效率。

美国冷冻马铃薯之所以在国内的应用也越来越广泛，亦是因为越来越多的餐厅运营者意识到这种“即取即用”，无需进行洗、切、造型等工序即取即用的产品，可为餐厅大幅节省人工成本与时间成本。

另外，美国冷冻马铃薯“按需取量”的操作，不仅让厨师的使用更便捷、精准，亦让餐厅的成本与利润更易计算，成本更可控。

< class="pgc-img">

美国薯圈

3、从食材源头开始的利润估算

后厨效率的提升与食材品质的加持，一方面意味着成本的控制，另一方面则意味着利润的加持。

美国冷冻马铃薯外脆内绵的优秀口感会为餐厅吸引更多的客流，与此同时，还可以通过提高出品率来为餐厅提高利润。

比如，美国俄勒冈州立大学研究发现，美国特长优质薯条与世界人其他国家的顶级薯条相比，美国薯条在长度上更有优势，覆盘率更高，即每箱美国冷冻马铃薯条可以出品较多份数的炸薯条。

参某说在竞争激烈的餐饮业，聪明的企业会步步为营，每一步都稳扎稳打。食材作为供应链建设的核心，食材品质作为影响终端体验的第一环，其重要性已经无需赘述。

把好食材关，是为提升终端消费体验，为餐厅吸引二次消费；亦是为餐厅更好的把控成本，提升效率奠定基础。所以，从原材料食材开始，餐厅的“开源”与“节流”并不矛盾！

欢迎在评论区写留言，与我们互动讨论！

原创声明：本文作者参某，由餐饮界原创，转载请注明来源餐饮界（canyinj.com ），违者将依法追究责任！

俊

亚洲名厨，中国烹饪大师，世界中餐业联合会（原世界中国烹饪联合会）副主席、中国菜系国际评委，新加坡航空公司国际烹饪顾问团唯一华人顾问，中国烹饪协会常务副主席，上海金萌苏浙汇餐饮有限公司副总裁。

采访|蒋晖

摄影|齐云峰

部分图片提供|朱俊

他说

一家好的餐厅首先要有自己的风格。同质化没有生命力，好的餐厅没有自己的特色就没有灵魂。

米其林餐厅都有自己的底线，就算学习借鉴，也不是照抄，应该加入自己的理解。

......

上海肇嘉浜路388 号的前身是一家家具店，专营欧式家居。1999年，店面的门脸换了，黑白霓虹灯上繁体的“苏浙汇”三个字，融化在上海的夜色里，淹没在灯红酒绿里，不远处的徐家汇车流汇成银河，繁星闪耀。

今天走入苏浙汇徐汇店的大门，宽阔的楼梯气派十足，雕龙刻凤，这是写实主义的梦想上海，是某个纬度的经典上海，这样的上海只属于一小部分人。

定位人均200元的餐厅在当时不是主流大众，苏浙汇开业最初的 10 天几乎没有生意。他们拉出横幅——“吃100送50”，一个月后店内忽然人满，超过 1000 平方米的餐厅连过道都挤满食客，顶峰时排队2小时才能就餐。1999年的上海，那一年上海人月均工资1179元，最低月工资370元。

苏浙汇是家有格调的大餐厅，20年后其官网里这样写道：“苏浙汇”中餐厅创立于1999 年，作为金萌集团旗下第一品牌，“苏浙汇”以传承中华烹饪的精华，开创健康、美味、不断创新、追求潮流的中式美食的产品特色，优质的现代化餐饮服务，风格推陈出新的体验型的用餐环境服务于上海及其他中国主要城市和海内外的客户。发展至今，“苏浙汇”于上海、北京、香港、澳门、苏州、杭州等地区开设二十余家分店……

它没有写的是，除了餐厅之外，苏浙汇还有一家中央工厂，旗下共 5 个品牌，是全国最知名的餐饮品牌之一。

作为上海金萌苏浙汇餐饮有限公司副总裁，朱俊很忙，采访约了几次才终于成行。这是 2019 年的春末，空气温润，风雨交替，犀利的夏日阳光离我们还有几个月，梅雨在酝酿中，蓄势待发。

美食是这个时代最热门的话题，我们从来没有像现在这样热衷美食，繁荣的下方是巨大的危机感，流言四起，概念频出，人们急于定义，急于复制，急于成功，冷暖交织，风一阵雨一阵。传统饭店苏浙汇的发展恰好经历了餐饮业的兴起与发展，它是这个时代餐饮业的见证。

品牌战略：打造能代表上海的标志性餐厅

《中国烹饪》：苏浙汇旗下几个品牌的定位和策略是什么？

朱俊：集团旗下现在有5个品牌，包括苏浙汇、苏浙小品、苏浙总会、上海总汇、斗香园。苏浙总会、上海总会是比较高端的，以米其林星级为标准，苏浙总会在米其林到上海的第一年就拿了一星，连拿3年；上海总会也是这个定位，希望能做到代表上海的标志性餐厅；苏浙汇是标准的商务主流餐厅；苏浙小品是轻奢轻餐饮，小而精；斗香园是做大众餐饮的，更加亲民，贴近普通消费群体。

团队：培养文武双全的厨师

《中国烹饪》：人员管理是餐企管理的重头戏，苏浙汇在这方面有什么样的经验可以分享？

朱俊：第一家苏浙汇开业时，总经理是做设计和服装出身的，有很多与传统餐饮业完全不一样的管理思路。我是做餐饮的，年轻的时候吃过亏，跌过跟头，别人的意见我会接纳。传统的饭店经营基本上就是这些套路，但是我们在传统基础上有些想法，对厨师、人员管理都有自己的要求。

开到第三家店时，我们要求厨师必须会电脑、能发邮件、写报告、打字，后来要求会做 PPT，这对品牌后来的发展有很大帮助。我带着团队成员学会新的技能，学习表达，有很大的耐压力。现在我的团队成员都功底扎实，不需要过多干涉，只要给一个方向，他们就能做好。厨房里各个都是帅哥，各个都干净利落，到哪里都仪表堂堂，热爱生活。我们像兄弟、像好朋友，步伐一致，心很齐。

当初带领团队，成员和我年纪差不多，上下不过差2岁。如何服众？首先专业能力要强，对工作的态度要认真。我在工作上不开玩笑。做第一家店的时候，我一进去他们都很怕我。后厨像武行，做错事的时候你要及时制止、直接指出，这也是树立威信的方法。在平时的磨合中，要说得他心服口服，“又要有蛋糕又要有尺”。

当年我还做过一个内部俱乐部，大概 40人~50人，都是我们的团队成员。我们自发成立一个基金，学习英语、插花、陶艺等，我希望通过这些能提高厨师素质。当时我们甚至还有一个企业内部网的 BBS 论坛，希望在工作之外，通过这些方式辅助公司做一些团队建设。

《中国烹饪》：常有餐企在招聘时点名需要有在苏浙汇工作经验的人，你对此有什么看法？

朱俊：被挖走的“苏浙汇人”很多。挖人这个动作说明你还不太精通这个行业。挖人是“傻事”，挖一个人来当然最方便，但不一定好用，而且忠诚度低。大多数懂餐饮的企业更希望自己培养人才，好的企业不需要挖人。有的总厨我们从他二十几岁就开始培养，一直培养到现在，这样才是最好的。

我们培养了很多“文武双全”的人。某些餐厅挖过我们上百人。去有的餐厅吃饭，一吃就知道主厨是跟我做过的。厨师被挖后，往往把原来餐厅的菜式直接带到新的餐厅，导致出品都同质化。但是最终同质化现象会消退，市场养不活这么多同质化的东西和没有自发创作能力的餐厅。餐厅要有自己的调性。

菜品创新：保持厨师的活力和创意

《中国烹饪》：老客户更青睐的还是苏浙汇的招牌菜，在这种情况下，为什么你们还持续研发新菜、更新菜单？

朱俊：苏浙汇在创业之初就有很多原创菜，比如清蒸鲥鱼，用鸡油、花雕蒸的做法是我们原创的。那时候鲥鱼吃的人并不多，我们对鲥鱼的传统做法进行改良，反复研究了很多次，所使用的原材料和配方都是独到的，用秘方解决了鲥鱼的腥味。比如樟茶鸭，这道四川菜制作工序复杂，要经过烟、熏、蒸、炸等多个步骤；苏浙汇的“蜜汁火肪”也是独家原创，当年就有人找我们的厨师买配方。这些菜直到现在依然很受欢迎，它们既有传承也有创新。

我们的年度菜单会有 30%进行更新，新菜上架后活下来的并不多，但我们坚持研发新菜，且每年都有一定的研发投入，根据次数、参与人数制定研发预算。这是因为我们每年都有新的概念，每年都有新食材和新的烹饪方法，虽然不一定成功，但这样做可以保持厨师的创意和活力。

集团化管理，中央工厂布局

《中国烹饪》：中央厨房、中央工厂你们做得非常早，当时是出于什么样的考虑要建设中央厨房？

朱俊：我们在开第三家店的时候就有了中央厨房的雏形。第三家店最早是承担了一部分配送工作，当时是出于两方面的考虑，一个是标准化，一个是知识产权。 中央厨房可以保证出品的标准一致，同时可以把菜品的知识产权封闭在相对比较小的范围内。

后来我们在徐家汇买了一个地产，用做配送中心。2003 年，苏浙汇投资近千万元打造苏浙汇中央厨房，由中央厨房统一采购加工，再送到各门店进行再加工。这种做法在当时没有先例，苏浙汇通过这种方式实现了彻底的集团管理。但是起初中央厨房的成本相对较高，只供应集团内部，后来慢慢开始对外。2010 年，苏浙汇花重金在青浦打造规模更大的中央工厂，不再只是满足苏浙汇集团的内需。

系统科学化管理

《中国烹饪》：苏浙汇的优势是什么？

朱俊：我觉苏浙汇的优势是终端齐全，集团化、科学化管理。科学化管理主要拿捏三条线：人、财、物。

人，我们很早就开始做人才培养、考核机制，有通畅的晋升通道。我们的绩效考核做得很早，每年有技术比武，作为考核、晋升的标准。

物，指的是供应链的管理，我们也做得很早，在原材料的标准化这方面，如规格、价格以及调研透明度等都有系统的科学化管理。10 年前我们就率先实施信息化管理，通过 EHR、ERP、CRM 等多个系统软件，以及集团化的电子邮件系统使用，架设起一个多维度的信息化管理网络。

财，我们有一个可复制的财务模板，通过对新店预算，人均劳效、坪效的测算进行标准化管理，制定新店前期的财务指标，同时推算新店所需要的考核指标、绩效等数据，我们还会根据市场、环境灵活地、动态地微调这个模板。

关于未来：轻质化运营

《中国烹饪》：苏浙汇未来规划是什么？

朱俊：从1999 年到 2019 年，苏浙汇的变化非常大。开始的时候，我们是一家年轻的、充满朝气的企业；经过前10年的高速发展进入壮年期，最快的时候一天开２家新店。随着餐饮环境的变化，初始团队的应变开始放慢，决策也变得谨慎，所以这几年是交替的阶段。我们引入了一些新鲜血液，现在的行政总厨是 80 后，年轻，富有创造力，这一批人在慢慢接手。这个过渡期需要几年，我们希望通过这样的调整，将品牌做到小资、商务、小而精，最终回归原点——回归我们刚刚进入市场时的时尚、精致的诉求，苏浙汇依然还是主流餐厅。

现在大餐厅不多，因为越来越难做。我们在联洋新开的餐厅规模就缩小一半，装修风格中加入现代元素，但菜品依然是传统风味。我们希望把苏浙汇做成一家“传统饭店”，服务的客群是略微年长、追求品质的食客。

每年我们都有总结、定位，短期的有1年计划和目标，略长一点的有未来 3 年的规划。

2009 年，朱俊作为苏浙汇行政总厨

加盟新加坡国际航空公司的国际烹饪顾问团

开店方面，我们希望把目前的几家店做好，对异地市场的开发有保留。今年我们还有一个计划，希望中央工厂实现产品化，自己做SC流通，工厂落地量化。希望青浦工厂的产品，例如家宴产品、季节性产品能进入老百姓家。我们还希望有更多轻质化的合作，为其他品牌、行业提供服务、管理等。如 2009 年苏浙汇与新加坡航空合作，我加入新航的国际烹饪顾问团，为其“十全食美”中餐服务精心设计系列全新菜式。这是一种成功的跨界合作。

在政策变革，租金、人力、原材料等成本不断上涨的大环境下，大型餐饮集团如何转型？各大餐企都在积极行动，如升级产品管理、品牌经营、管理模式、管理手段，苏浙汇也给出了自己的答案。

★ 以上内容节选自《中国烹饪》2019年6月刊，欢迎转发到你的朋友圈。本微信号所有内容未经授权，谢绝转载，侵权必究。如需转载，请联系后台，获得授权后方可转载。转载时请在显著位置注明来源及作者署名。

往期访谈人物

点击姓名，即可阅读全文

大董|屈浩|江振诚|王刚|邓超|赵申

张雅青|贺光启|邹胜利|张钧|李心

邢力|蔡俊勇|黄珂| 何悦妍 |富涛

赵志强|陈均海|符史钦|隋政军

张利|薛国巍|Alan Wong |郝景振

吕裕国 | 李凤新|余梅胜|蔡世红

洛扬| 陈万庆 |苏锦存|刘新|李波

谭飞|苏伟| 陈鹏飞 |王华平|尹彪