最近小编有一个朋友，兴冲冲地跑来说，教她玩大众点评，因为她的表姐经常在上面抽到霸王餐，还到处可以去探店打卡，拍美美的照片，她觉得太好玩了，她也想玩。
小编看着她的肤白貌美大长腿，突然想起最近吵得火热的KOL与KOC之争。
而这位朋友不正是想投身餐饮行业的KOC吗？
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名词解释：
KOL（Key Opinion Leader），关键意见领袖，是指那些拥有更多、更准确的产品信息，且为相关群体所接受或信任，并对该群体的购买行为有较大影响力的人。
活跃在餐饮行业的KOL有美食家蔡澜、香港食神戴龙、美食家董克平等。
KOC，(Key Opinion Consumer)，即关键意见消费者，一般指能影响自己的朋友、粉丝，产生消费行为的消费者。相比于KOL，KOC的粉丝更少，影响力更小，优势是更垂直、更便宜。
每个人的朋友圈里总会有一些最会吃最会玩的人，或者一部分微商，也可以称之为KOC。
< class="pgc-img">KOL与KOC之争，餐企该如何站队？
回顾这场KOC与KOL之争，正方两方的核心观点是：
一方认为：KOL已过时，KOC正在崛起。
KOL是专家，KOC是朋友，KOL思维是高高在上，KOC思维是真实表达，所以KOL不如KOC的真实，消费者的信任度更高。
尤其在这个个体崛起的时代，人人都能是KOC，所以KOL将慢慢老去。
另一方观点则是：用KOC是因为甲方抠门与傻逼。
今年甲方太穷，请不起KOL，买不起流量，就出来造新词，于是有了KOC。
所谓的KOC不过就是200块预算的KOL，也就是朋友圈的微商。
同时，现在投放KOL效果变差，除了是太贵以后，还是甲方本身外行管内行，不懂装懂地乱指挥导致的...
看完双方观点，作为餐饮老板该如何站队呢？
答案当然是，两边都不站，因为不管是KOL还是KOC，都是一种营销的工具，关键在于用好，而不在于偏好。
枪有“一寸长一寸强”的强项，短刀也有“一寸短一寸险”的优势。但是想要用好KOL与KOC，我们首先得清楚的认识KOL与KOC的价值与背后的玩法。
< class="pgc-img">三大特征解构，玩转KOL与KOC
1、八二定律：KOL是头部，KOC是长尾。
八二定律，大家都耳熟能详，世界上80%的财富掌握在20%的人手里。放在网络营销的角度看，现在网络大部分的关注度都集中在少数的KOL身上。
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同样根据八二定律，KOL在一千人，一万个人中未必都有一个，稀缺性注定了KOL的高昂价格。
如果说KOL是“2”的话， 那么KOC就存在于这一望无际的“8”之中。
正如小编的朋友，她原本是一个美妆师，她有自己的工作，长相甜美，热爱美食，热衷拍照。
虽说她没能像KOL一样，在广域的网络市场有足够的名气，但是她在她的一个小圈子里，就能形成一定的影响力，能带动她自己圈子里的山上百个好友。
KOL是头部，KOC是长尾，如果一万个人只有一个KOL，但是像她这样的KOC却可能有几十上百个。
影响力大小与数量多少，决定了KOL与KOC的区别。
2、KOL玩的是注意力经济。
KOL作为一个关键意见领袖，虽然KOL成名靠的是各自的专业知识和技能，但是作为甲方，买的却是消费者对于KOL的“注意力”，因为核心的核心是，KOL只负责引流，至于后续转化率如何，从来没有KOL敢做保证。
探鱼今年就联合美食家蔡澜，推出一款“蔡澜月月饼”，售价高达888元，探鱼买的也正是消费者对于美食家蔡澜的“注意力”，以及名人背书才能支撑起的高价。
< class="pgc-img">3、KOC玩的是小群效应。
如果根据群体规模去划分，KOL可以说大群里的明星，而KOC则是一个小群里的群主，遵循的是小群效应——“三近一反”原则。
何为“三近一反”？三近是地域近、年龄近、兴趣近，一反则是说即协作有冲突的关系，例如两性关系，甲方乙方等。
深圳有一家神奇的茶饮店，开在一栋公寓的7楼，这家店既没有特色的美食，又没有令人沉醉的美景，用正常竞争思维，这种店开在深圳的旺铺都可能死得很惨，何况7楼公寓。
但是它偏偏生意兴隆，它的营销靠的是跟社群合作，像有“单身交友社群”、“狼人杀社群”等等，这些群体都有一个KOC，也就是群主，只要搞定了一个，就等于搞了他们的这个社群。
说回小编的朋友，她已在上周正式开启了她的KOC之路，去了一家网红店打卡，在大众点评刷评论，在朋友圈发美照，而围绕在她身边的一众爱吃的小姐姐，以及想要撩她的小哥哥，也由此蠢蠢欲动，而这正是KOC的小群效应。
< class="pgc-img">参某说
透过KOL与KOC之争看现实，市场真正的甲方从来都是消费者。
餐饮老板们真正应该把握的也是消费者的购物行为，有的人消费是因为被注意力吸引，有的人是受身边朋友影响，一个营销布局完备的餐饮品牌，既需要KOL收割流量，同样也需要大量的KOC去影响他的小群体。
营销没有对错之分，只有效率才是王道，只要能实现自己的销售目的，就别管是花钱请一个KOL，还是花钱请一堆KOC。
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原创声明：本文作者kenko，由餐饮界原创，转载请注明来源餐饮界，违者将依法追究责任！
人难，留人更难的餐饮行业，到底需要怎么做呢？在90后、00后成为主流的时代，餐饮企业又该如何改变自己的用人观？
新餐饮时代，影响变化的最大变量是人，人的观念变化会影响对事情的理解和判断。
每一代年轻人都有自己的性格标签，现在餐饮行业的从业者多是90后和00后，他们更崇尚个性和自由，对责任的理解也不同于传统。因此，在新餐饮时代，管理者在用人的方式上也要有一些新的变化。
在此，我总结了新餐饮时代餐饮行业用人的四个新趋势：
从“雇佣制”到“合伙制”
在餐饮竞争中，服务和体验越来越重要，已经到了和产品比肩的位置。而服务和体验的核心是人，所以，拥有一个好的团队也就成了餐饮品牌在竞争中取胜的关键。
能否带出一支好团队的关键在于老板的思维方式。我见过一些餐饮老板，特别享受当老板的感觉。每天在店里转悠，对员工吆五喝六，让员工给他端茶倒水，鞍前马后，甚至还要照顾他的衣食起居，好像开一家店就等于给自己招了一堆管家。
在这些老板眼里，员工被招来就是给他打工的，自然要按照他的要求去做事，这就是典型的“领导思维”。
用“领导思维”带出来的团队自然就是一切行动听领导安排，老板让做啥就做啥，老板没说的坚决不做，遇到任何事都要找老板定夺，员工只是执行老板命令的工具。
△图片来源：摄图网
因为每个人都只做老板安排的事，所以当遇到突发状况时自然就是互相推诿。结果可想而知，一到关键时候，所有的弊端都会暴露出来。最后老板觉得心很累，店里还做得一团糟。
正确的做法是把员工当伙伴，让每个员工都能拥有主人翁意识，在遇到问题时都愿意往前冲，主动出击去解决问题，想方设法把事情做好。
老板要给予员工足够信任，给他们授权，让他们能够主动去思考如何将事情做得更好。当然，到最后老板也要拿出部分利润来和员工分享，有事一起干，有钱一起赚，这就是“伙伴思维”。
用伙伴思维去思考问题，把员工发展成为合伙人。老板要学会逆向思维，要明白老板是为员工服务的，因为只有自己将员工服务好了，员工才愿意为企业卖命，才能够给予顾客更好的服务。
△图片来源：摄图网
像海底捞这样的餐饮头部品牌，对员工的关注和照顾就无微不至，除了给员工高于行业的薪水和福利之外，公司还会为员工提供超级豪华的宿舍，还会配专人给员工洗衣做饭打扫卫生。
正是因为老板将员工当兄弟，给员工更好的照顾和尊重，所以员工才会以公司为家，给顾客提供更好的服务。
从“领导思维”到“伙伴思维”，是正确看待老板与员工关系的关键，现代社会的职场关系早已逐渐从“雇佣关制”转变到了“合伙制”，尤其在招工难、离职率高的餐饮行业，只有转变思维，重新审视老板与员工的关系，才能够打造出一支更加优秀的团队，才能给顾客带来更好的体验。
从“全日制”到“灵活用工”
认真研究肯德基麦当劳这些西餐连锁品牌的运营，我们会发现，在他们的餐厅中，全职员工的比例越来越小，兼职员工占的比例越来越大。
这在中餐中简直不敢想象，但是不得不承认的是，灵活用工或许是未来餐饮行业用人的趋势。
首先，灵活用工能大幅降低餐厅人力成本。
一个餐厅培养一个全职员工的成本非常高，除了薪资福利之外，还有吃住、社保以及其他可能产生的人力成本。但是在餐厅运营中，除了一些核心岗位之外，很多基础服务岗位的员工每天真正忙碌的时间其实只有饭点的几个小时，其他时间大多处于闲置状态。也就是说，餐厅真正要用人的地方其实就在高峰期。
肯德基麦当劳灵活用工模式的巧妙之处就在这里，它可以根据就餐人数多少调整工作人员的数量，通过合理排班保障人效，从而达到控制成本的目的。
△图片来源：摄图网
其次，产品标准化会让降低对技术岗位的依赖。
传统的餐厅因为所有工作都需要现场操作，因此需要大量的人工，很多岗位还需要有一定技术基础的老员工。
未来，餐饮产品标准化程度会越来越高，原料加工这些步骤会通过供应链解决，门店只需要完成出品加工环节，降低了对人工的依赖。产品的标准量化让操作也变得简单，降低了操作的复杂度，因此，很多需要一定技术基础的岗位完全可以被小时工代替。
肯德基麦当劳为什么可以大量使用小时工，就是因为它标准化程度高，操作者很容易上手。用普通岗位代替技术岗，也可以进一步节约人力成本，对餐厅来讲可以将这些费用补贴到关键岗位上，以此来吸纳更优秀的人才。
再次，设备的创新让灵活用工成为可能。
设备的创新让很多传统需要手工操作的工作都可以使用机器来代替，可以节约人工，进一步提升效率。
使用设备就不需要员工有太多经验和基础，只要熟练操作就可以轻松完成，这也降低了餐厅对人才的要求。
△图片来源：摄图网
最后，灵活用工不等于缩减人工。
灵活用工不等于缩减员工，而是结合餐厅实际运营需求灵活调整，实现科学的排班，让员工在空闲时段可以轮流休息，这样才能保证在忙碌时的状态和精力。
大部分餐厅都是所有人从早熬到晚，有人没人都得待着，这样的结果就是员工很累，效率又很低，投出产出比不大。
使用灵活用工可以弥补全日制的不足，也能优化员工的工作体验感，提升员工的满意度，员工满意了才能给顾客提供更加满意的服务。
从“定岗制”到“轮岗制”
很多餐厅经常出现因为员工请假导致人手不足的情况，临时顶替的人操作不熟练，结果做出来的产品和服务体验很差，严重影响顾客对店面的评价。
因为一个员工的请假，影响到整个餐厅的经营，其中最根本的原因就是“定岗制”。
定岗制就是每个人做自己岗位的事，一个萝卜一个坑，收银就负责收钱，现场服务的就负责给顾客点单，传菜的就负责出餐……结果一个服务员请假了，传菜员就点不了餐了；收银员休息了，换个人过来立马卡壳了。
△图片来源：摄图网
定岗制确实有助于做到责任明确，避免所有人陷入到手忙脚乱的混乱中去，但是也存在着很多弊端。
从这个角度来看，餐厅运营可以采取轮岗制。轮岗制是定岗不定人，不定萝卜只定坑，简言之就是进了哪个坑就做好哪个萝卜。
比如传菜员和服务员要经常交换岗位，收银员可以和接待员交换岗位，后厨传菜和打荷的也可以轮流交换岗位。
轮岗制不仅能让每个人掌握更多的服务技巧，也能让每个人切身体会到身边的小伙伴是如何工作的，可以进一步加深团队成员之间的了解，理解彼此的不容易，进而强化团队的凝聚力。
采用轮岗制，也可以很轻松解决员工休假或离职带来的职位空缺，从而导致工作受到影响的问题。
当然，轮岗制更多的是针对前厅岗位，后厨岗位尤其是涉及到技术的岗位，还是要做到术业有专攻。一些技术难度不大的岗位，也可以使用轮岗制度，在轮岗的过程中，管理者也更容易发掘每个人的特长，安排合适的人去做更合适的事。
从“人管人”到“事管人”
传统的餐饮管理模式是以人为中心，强调的是领导关系。新员工就得听主管的话，基层岗位员工就得听管理层的话，后厨学徒工就得听师傅的话……驱动管理的核心是人，处于什么位置，就有相应的权利，就能够管理对应的人。
“人管人”模式的弊病就是在门店和公司内部会有拉帮结派的行为，管理层之间的权力之争，自然会导致员工的互相站队。
比如厨师长和前厅经理的矛盾会导致前厅后厨形成对立，店长和经理的矛盾会导致工作安排难以落地执行，这种行为的结果就是——店里内耗严重，员工工作积极性受挫，整体服务水平和产品水平下滑。
导致公司内斗的原因，通常是因为责权不明确，此外，便是因为老板所谓的“经营策略”。
政治场合有一个词叫“权衡”，很多老板把这套理论用来管理门店。因为害怕店长太强或者经理太强，会使自己对店里的管理失控，老板通常会在管理者之间制造一些小矛盾引起双方的争斗，从而让自己成为那个能掌控全局的人。
我之前接触过一个客户，就有用这一套理论去管店面，最后导致店里乌烟瘴气，没撑多久就分崩离析。
△图片来源：摄图网
实际上老板的担忧也不无道理，人管人的模式本身就缺乏科学性，就像俗语说的“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，一个团队是否优秀最后通常取决于团队最高管理者，那么门店的好坏就全看店长了，店长的重要性太强，权力过大，必然会形成个人英雄主义，从长期的发展来看，这对品牌的发展是不利的。
那应该怎样做才能更加科学合理呢？答案就是从“人管人”到“事管人”。事管人的核心是关注事情本身，而不是关注发起事情的人。
员工需要为顾客提供某项服务，并不是因为店长说了要这么做，而是店里规定就应该这么干；员工需要按时完成对应的任务，并不是因为这是领导交代的，而是工作流程就是这么安排的；员工月底要拿到多少奖励，并不是领导给自己的照顾，而是根据考核规定，自己应得的。
△图片来源：摄图网
管理者不是发号施令者，而是事情的监督者，所有人做所有工作的出发点不是为了讨好某一个人，而是为了事情的结果更佳，这就是事管人的核心。
从“人管人”到“事管人”，本质上是从经验型的管理模式到科学化的管理模式的转变，是从个人色彩到集体意识的转变，这样的变化能够给团队一个更好的成长环境，也能创造出更适合未来的年轻人的职场环境。
在追求个性化表达、不习惯被约束的年轻人心中，没有领导只有事情，干好事情拿结果，这才是最酷的方式，而这也是更利于做好餐饮管理的最佳结果。
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<>馨提示：本文约2900字，烧脑时间6分钟，筷玩思维记者陈啸发于北京。
据不完全统计，国内从事餐饮ERP业务的厂商多达数千家，竞争激烈程度不亚于团购时代的“千团大战”。
筷玩思维（ID：kwthink）分析认为，尽管国内餐饮软件厂商还处在争夺市场份额的混战期，但整体的市场格局已经清晰可见，二分天下或者三分天下的格局正在形成。究竟几分天下，这里面最大的变量就是天财商龙。
从去年底开始，关于天财商龙被并购的消息就在业界广泛流传，可以肯定的是，目前天财商龙就出售事宜还未与任何潜在买方达成最终协议，但天财商龙本身是有被并购意愿的，几家潜在买方也正在就收购天财商龙暗中较劲。
为何说天财商龙是影响餐饮软件格局的最大变量？
据相关数据显示，天财商龙目前客户保有量达10万家，市场占有率约为4.7%。姑且不说数据真假，因为目前行业尚无公认的统计各家市场份额的权威标准方法。但作为深耕餐饮行业近20年的老牌软件厂商，其手里握有的客户量级不容小觑，这点相信业界也不会否认。
除了客户保有量具备一定规模外，天财商龙的产品线也比较完整，涵盖了收银、CRM和供应链等一体化链条。
上述这两点是天财商龙具备被并购价值的核心。
目前，餐饮软件市场的两大阵营是新美大和阿里，自从新美大提出布局餐饮B端战略后，前前后后通过收购、控股以及投资的方式整合了差不多得有6家相关厂商（如屏芯科技、天子星、餐行健、卓骥大家来等）。
相比之下，阿里则有口碑、二维火和美味不用等，以及背后配套支持的饿了么、支付宝、蚂蚁金服等平台。
可以说，新美大和阿里在餐饮B端的这条护城河前已经基本完成了排兵布阵。新美大的阵前众将士分工明确，具备了一定的协同作战能力。而反观阿里系，市场一直盛传二维火和美味不用等合并消息，如果最终传言成真，那么，阿里系旗下阵前将士完成整合后，协同作战能力势必将大大提升。
如果天财商龙最终站队新美大（未合并前，大众点评曾投资过天财商龙）或者阿里，毫无疑问，餐饮软件市场将呈现二分天下格局。倘若天财商龙被除新美大和阿里外的第三股势力并购的话，那么，餐饮软件市场将暂时三足鼎立。
据筷玩思维了解，确实行业内存在第三股势力正在积极洽购天财商龙，有相关代理商或者地推团队已经对商户放出了上述消息。
对于一个企业而言，发展到一定程度或者团队红利消耗完毕后，选择被并购实为明智之举。具体到天财商龙，就眼下这个阶段，其可以称得上“进可攻、退可守”，换句话说，当下是天财商龙谈判最有利的时间点，其对潜在买方的博弈筹码和议价空间均较大。
一旦餐饮软件市场完成二分天下或者三分天下的整合后，首先丧失发展红利或者将被迅速边缘化的极有可能是客如云，客如云也是目前餐饮软件市场最骑虎难下的角色之一。
客如云背后的投资方有百度等，但百度从目前的布局来看，其对餐饮市场已无多大兴趣，百度糯米和外卖业务一直在寻求买方，百度现在的整体战略就是All in人工智能，无暇顾及其它。
因此，可以说，客如云基本在单兵作战，其和市场上的众多玩家深度融合的可能性也不具备，孤立无援。
关于客如云，筷玩思维此前曾专门撰文《感染上浮躁的时代病，客如云陷产品+战略双重泥潭》，深度分析了其目前存在的问题和正在遭遇的现实挑战。
概括起来就是产品和战略两个层面：于产品而言，客如云硬伤不断，频繁断网导致数据丢失等等广受餐饮商家诟病；于战略而言，其在全国多个城市自建直销团队，庞大的地推成了客如云非常大的成本负担，且地推的人效非常低，管理成本极高。
更值得一提的是，在餐饮软件市场还处在激烈竞争的混战阶段，过早上市意味着各种财务数据将定期对竞争对手公开，还要时不时的面临媒体的“审计”。过于资本运作的客如云确实正在遭遇内忧外患，放眼整个餐饮软件市场，从战略角度而言，客如云危险系数极高。
交代下背景：
餐饮ERP由单机版向SaaS转向是大势所趋，目前主流的餐饮ERP几乎都走在转向SaaS的路上，只不过有些厂商是纯SaaS，而有些厂商采用的是中间模式。展开来讲，餐饮SaaS既然是大势所趋，那为何还出现了纯SaaS和中间模式之分呢？这里的中间模式指的是兼具SaaS和单机版各自优势的产品形态。
目前，纯餐饮SaaS的典型代表是客如云，除了客如云外，几乎所有主流厂商采用的都是中间模式，这也是为何客如云产品硬伤不断的症结所在。
目前国内的网络带宽条件不足以支撑纯SaaS更好的落地。在餐厅开业报装宽带时，有个人宽带和企业宽带两种类型可选，企业宽带费用是个人宽带的好几倍，但优点是不限接入的端口数量。
而个人宽带运营商将端口限制为4个，4个端口对于一个餐饮门店而言捉襟见肘，哪个餐饮老板会为安装一个纯SaaS餐饮系统而去花费上万装个企业宽带？
客如云目前和新美大系、阿里系以及天财商龙等餐饮软件势力在市场上的竞争非常激烈，主战场基本都在一二线城市，且已经有同行祭出了“见到用客如云的商户，系统免费送”的切市场策略，本身产品不过硬，再加上同行的免费策略夹击，可见运营压力之大。
筷玩思维认为，餐饮软件厂商看客户数量一定要看基于一定时间周期的保有量，客户留存很重要，今天拿下了这个商户，明天被换了，毫无意义。如果餐饮软件厂商回看近几年的客户数据并进行对比，相信一定是件有故事、有血泪、有意思的事儿。
回到前文阐述的天财商龙站队一说，也有观点认为，天财商龙具有并购价值，但并购的价值仅在争取天平的倾斜，并购后实际的整合价值不大，其战略价值可能仅仅是消灭了一个竞争对手，因为其商户数据都是一个个信息孤岛，这也是很多老牌餐饮软件厂商面临的最大症结。
餐饮是个万亿级别的巨量市场，特别是这几年，随着团购、外卖以及各种新思维、跨界和新工具的陆续出现，餐企面临着升级迭代的巨大考验，餐厅收银系统也被时代赋予了更多的价值和意义。
随着餐饮SaaS和智慧餐饮的出现，餐厅的收银系统成了集成餐企资金流和信息流的中枢神经，这才使其成为了大玩家扩大和巩固餐饮版图的兵家必争之地。
但是行业也要清醒，智慧餐饮概念提了这么多年，究竟哪家在产品层面真正践行和落地了“智慧”二字？这值得行业思考，如果市场一味陷入不断的重复建设和无秩序的恶性竞争，于行业、于餐企都未必是好事。
因此，餐饮软件市场实质性的整合大幕是时候加速推进了，整体的市场集中化程度还应更高，但筷玩思维认为，餐饮软件市场和团购还不一样，2B的市场再整合也不会如2C的市场集中化程度高，餐饮软件市场只会出现相对的寡头。
身处其中的中小玩家此时应该思考自己的立身之本是什么，只要自己具备核心价值和一定的不可替代性，那么依然有立足空间。
摆在餐饮软件市场众多中小玩家面前的出路大概有以下几种：
1）、切细分市场
无论是基于餐饮商户类型做细分还是避开一二线城市的焦灼战场，主攻三四线，在巨头战场外开辟根据地、建立优势，先要把自己具备并购的价值做出来，这样，进可独立发展，退可被并购。
2）、重点走海外
其实，国外在餐饮软件这块的竞争远没有国内激烈，出海是个可选择的方向。
3）、深耕产品和技术，单点突破
单做硬件或者单做软件，在某一项核心指标或者功能上树立壁垒。巨头已经习惯了用砸钱换时间了。
