底捞，作为火锅界的顶流，靠服务屹立不倒。那它究竟如何将好服务带给顾客、如何讲好自身的服务故事呢？本文基于促销和过程两大模块，与大家一同探究海底捞营销管理策略。

“海底捞，你学不会。——黄铁鹰”

2011年黄铁鹰一句颇具意味的“海底捞，你学不会”将这个创立于1994年的川味火锅连锁品牌带到了管理实务领域的风口浪尖。强烈的服务意识被社会各界誉为海底捞安身立命的根本，那它究竟如何将好服务带给顾客、如何讲好自身的服务故事呢？

本文基于7Ps营销管理理论中的促销与过程两大模块，依照“营销现状-问题产生-优化建议”逐次递进的逻辑思路，探究海底捞营销管理策略。

一、 营销现状

1. 促销

促销又被称为宣传策略，主要是指企业以利用各种信息传播手段刺激消费者购买欲望，促进产品销售的方式来实现其营销目标，其中包括对同促销有关的广告、人员推销、营业推广，公共关系等可控因素的组合和运用。我认为海底捞的促销手段可以依据其形式划分为以下三种：

(1) 互联网营销

随着互联网的普及，许多消费者会选择通过关注网络上的推广信息来决定自身的消费行为。对于客群之一的大学生群体，海底捞通过在支付宝中推出闲时6.9折的优惠活动来吸引大学生进店消费。

在这个过程中对大学生的身份认证有利于海底捞标识消费者客群特征，同时提高消费黏性，及时发现并更新年轻群体聚会场景的需要，在扩大客群的同时也促进了自我更新。

另外，对于已进店消费的会员群体，海底捞通过微信公众号、小程序的建设推广增强与这一群体的沟通，借助互联网营销渠道传播自身品牌文化的同时加强品牌标识，以减少用户流失率。

(2) 口碑营销

口碑营销指由商家以外的个人通过明示或暗示的方式传递特定商品信息，导致消费者改变态度，从而做出有利消费行为的营销方式。海底捞的口碑营销在一定程度上与互联网营销有重合之处，其都是通过社交媒体或平台软件的渠道展开，然而主体及内容有所不同。

具体而言，海底捞口碑营销主体主要为个人消费者、流量博主等，无论其是否由官方聘请，该类主体对于消费行为都具有很强的导向作用。比如在平台软件“大众点评”上个人消费者能够自主披露海底捞门店环境、菜品、服务态度等相关信息并以丰富的图文信息展开。相较于官方主动宣传营销，消费者更愿意信赖从个体的经验中获取的信息。

除了个人评论，流量博主在口碑营销中也发挥了重要作用。如在平台软件“小红书”、视频软件“抖音”中，大部分海底捞相关内容为流量博主们分享火锅蘸料的搭配和对海底捞菜谱的整合创新，该类对海底捞产品的二次创作无疑催生了消费者强烈的内在驱动，提高了到店消费的意愿。

总而言之，口碑传播区别于官方传播，其借由商家以外的个人充当第三方背书的作用，把海底捞无形的服务和有形的产品以消费者更愿意信赖和接受的方式广而告之。

(3) 服务过程营销

服务过程营销是指海底捞在提供服务的过程中完成对产品信息、自身文化的传播推广。具体而言，在海底捞内点一份面条就会有一个熟练的拉面师傅走到消费者的桌旁表演一段舞面，其将舞蹈和拉面相结合，间接中也为本桌和邻桌的客人留下深刻的品牌印象。

2. 服务过程

服务过程是指服务通过一定的程序、机制以及活动得以实现的过程。

服务流程是海底捞的关键流程，海底捞设计的顾客就餐流程服务流程主要包含前台服务和后台服务两大方面，而前台服务作为能够直接接触顾客，被顾客具体感知的服务流程，是本节的主要介绍重点。

依照用餐的次序，海底捞前台服务流程具体又可以划分为三大板块。

首先是用餐前的服务流程；顾客到店及进店的过程中员工需要给予亲切的问候，对于驾车的顾客还会提供代客泊车的服务；在顾客等待的环节里，海底捞设计了一系列的附加服务如美甲护理、擦皮鞋、提供桌游、折千纸鹤以换取折扣、开放酒水零食等以此降低顾客感知到的等待时间；在入座及点餐时会有服务员持续引导和询问顾客的需求。

在正式用餐环节，海底捞服务员会时刻关注顾客更换餐具和饮料添加的需要。

另外若顾客有特殊需求如生日、饭后甜点等，服务员能够提供力所能及的附加服务如唱生日歌、额外提供一份水果或糕点。

在用餐后环节，海底捞还会主动提供薄荷糖或允许顾客外带的小零食并致以亲切的告别。

除了堂食业务以外，海底捞也注重外卖业务的开展，其外卖业务从2019年的4.49亿元上升至2020年的7.18亿元，增长幅度高达60.0%；2021年外卖业务数据有所下降，但仍然保持良好趋势。

2022年3月，海底捞宣布推出外卖烧烤业务，包括15款不同种类的生肉串及5款锡纸菜品，烤炉附带租赁或售卖。海底捞的外卖烧烤业务实际上是外卖火锅的延伸，其重点对象仍然是家庭消费场景为主的客户群体。

外卖烧烤补充了火锅夏季炎热天气需求放缓的缺陷，与海底捞原有业务形成优势互补，由于其仍然建基于原有的供应链条和配送渠道，故营运成本不会因此有巨量的提高，这是海底捞深耕服务流程的又一创新发展。

二、 问题产生

1. 促销

(1) 隐私管理

在公域流量获取成本越来越高，增量放缓的情况下，互联网营销及口碑营销深入参与了消费者的私域流量。有学者指出海底捞通过自身平台软件运作、社交媒体软件参与、会员系统建设三方面完善自身的私域流量管理。

在实现高用户黏性的同时，隐私管理成为需要重点关注的问题。

据悉，海底捞曾在会员系统中私下对顾客贴标签，并且超越了个性化服务的需要，扩大至顾客体貌特征等数据，而这一行为事先并没有告知顾客或征得同意。与早前曝光的使用摄像头收集客户数据相类似，海底捞在客户隐私管理方面频频出现问题，这严重违背了以服务客户为先的理念，可能引起顾客对隐私保护的应激反应及对海底捞的反感。

(2) 公共关系管理

公共关系管理是促销过程的重要一环，失败的公关案例必然会引起消费者的抵制。海底捞的公共关系管理主要通过提供优质服务作为正面印象以对冲社会舆论的负面影响，主动联系媒体自我披露的情况较为罕见。

2017年5月，《法制晚报》记者通过四个月在海底捞的卧底观察，曝光了海底捞存在的食品安全问题：“员工用火锅漏勺掏地下道”、“海底捞厨房惊现老鼠”、“洗碗机满是污垢”并发表专题文章，随后引起社会的广泛热议。

海底捞在其后发布了《致歉信》，并强调对门店的严肃彻查和公司高层的主体责任，许多网友表示谅解，但也不乏“事后调查”等质疑的声音。

联系上文的隐私管理事件，不难发现海底捞危机公关处理存在强调事后调查、自身服务质量优秀、企业高管担责等取向，这无法不令人质疑：为何每每都是事后才察觉问题？服务质量的口碑可以帮助企业再承担多少舆论？对直接负责人如基层员工的追责情况如何？

学者们在对海底捞食品安全事件公关情况的讨论时强调知名度与口碑并不等于免检牌，相反，知名度越高的企业，越应当以食品安全当作企业的生命，海底捞这次的危机公关，一拳打中的是消费者对食品安全本来就脆弱的信心。对于日常的公共关系维护，海底捞选择较为保守沉稳的取向，这本身就不利于危机公关。

2. 服务过程

(1) 真诚服务意识缺失

海底捞的服务流程设计清晰而有层次，但落实到具体中则显得较为机械化。服务员千篇一律的态度语气、重复的笑容甚至是唱生日歌时的漫不经心都令顾客处于尴尬的地步。

服务流程标准化的背后是对顾客个性化需要思考的缺失，放热毛巾、发放餐具、交递点餐IPAD等等一系列的步骤缺乏与顾客真诚的沟通，近乎“变态”的标准化服务越来越浮于表面形式。

有文章引用某顾客反映情况——在坐到桌前的五分钟内被更换了三次热毛巾来说明海底捞标准化服务在考虑用户个性需求时的欠缺考虑，仅仅是为了完成员工手册上的指引步骤。

另外，海底捞似乎难以保证就餐人数多、餐厅内人流量大时的服务质量。就我自身而言，从用餐前的排队等待阶段开始，海底捞的服务便有所欠缺，其提供的附加服务如美甲、开放桌游等都需要进行重复排队，在部分门店中该类服务未配备完全；其应合理设计安排的排队系统在人流量大时失去了原有的作用，现场叫号及网上取号凌乱地夹杂在一起，种种因素使得顾客排队等候的感知时间变长。

(2) 过度服务

对海底捞服务流程的另一个批评是其过度服务可能引起弊端。以“变态服务”闻名的海底捞给予员工充分授权，允许员工根据顾客喜好在一定范围内为其附赠水果肉菜或有需要的物品，由于该类服务超出了顾客的预期，这样的授权管理模式为员工和顾客都创造了较高的信任和满意度，但与此同时，员工对顾客的信任也发生了畸变，一些熟知规则的顾客利用这一不成文的条例对服务员提出了愈来愈过分的要求，如将店里免费享用的水果打包带走等，这种信任畸变引发顾客过高期望，令顾客误以为所有不合理要求都会得到满足。

满足该期望会使海底捞蒙受不必要的损失，而完全拒绝顾客要求则会使达到顶峰的顾客理想期望落空，进而减少消费行为，过度服务造成骑虎难下的问题需要得到正视。

三、 优化建议

1. 促销

(1) 隐私管理

对于海底捞这类深入接触消费者习惯的餐饮企业首先必须明确其在消费者隐私保护方面的责任义务。这既是我国法律的要求，更是组织管理者和服务营销过程需要遵循的道德底线。

其次，海底捞可以从实际操作层面限制顾客隐私被过度曝光，如提高相应隐私信息获取的权限，将调控监控的权力收归到各分店经理或更高层级处，设置直接负责人来监督隐私信息的获取。

另外，在进行私域流量归集和宣传推广时需要注意广告推文出现的频次，以免引起消费者的反感。

最后，应当考虑以更人性化的方式获取顾客个人需求以取代和避免过度取用顾客隐私的做法，如点单后或付款结账时询问顾客是否愿意上传口味菜品偏好等个人信息并以会员积分等方式予以奖励。

(2) 公共关系管理

海底捞本身凭借超越同行业的服务水平就已经积累下较为正面的品牌形象，增强公共关系管理可以充分发挥这一优势，加强与媒体沟通，主动增加对自身食品安全、人员培训的媒体曝光度，采用“事前自检”的公关处理方式减少公关危机的可能性。

另外，海底捞可以以更高的频次参与社会慈善活动以显示餐饮头部企业的责任担当，利用公众的晕轮效应从而达到社会效益和企业效益双赢的理想局面。

2. 服务过程

(1) 关键接触点管理

服务过程中海底捞主要面临着三个关键接触点的管理挑战：

失误点。失误点是指顾客抱怨、需要注重提升服务品质的要点。

我认为海底捞失误点管理较好，在统一标准化的服务流程中几乎较少出现失误点产生。需要注意改进的地方是在顾客用餐时要避免过于热情的服务态度和机械化的服务手段，对于部分不需要过度服务的顾客应留有足够的个人空间以免引起反感。

顾客等候点。对于顾客等候点管理可以借鉴Maister第一法则，即重视顾客的期望及其感知，被感知的等待通常比实际等待更重要。

在海底捞的实际应用当中，可以针对非大学生群体的用户出台相应优惠政策以鼓励顾客错峰用餐；完善落实在顾客排队等候过程中可以实际应用到的附加服务如增加棋牌游戏等减少用户感知等候时间；完善排队取号系统建设，使剩余排队时长可视化，保证排队的公平性；如人员充足，可以为等候区专门设立为候餐客人服务的服务员。

员工决策点管理。员工决策点管理是为了加快服务流程与排除无附加价值的步骤，比如因应现代商场的设计取消代客泊车的环节，将相关人员调配至等候区优化排队服务等。

(2) 消费者期望管理

海底捞员工对顾客的信任畸形引起顾客对海底捞服务水平理想期望过高从而与感知到的服务形成巨大差距，尽管海底捞真实服务水平位于行业前列，可仍然无法满足部分消费者的要求，归根结底是顾客期望管理出现了问题。

首先，海底捞需要及时修正不利的顾客期望，在顾客提出过分要求时及时予以拒绝。

其次，要关注做出期望的承诺可实现性和公平性，不能对顾客做出空头保证或因应顾客类型做出不平等对待。

最后，海底捞超越顾客期望的惊喜服务等实际上获得了良好收益，但需要注意不能持续不断的使用这一策略，以免过度提高顾客理想期望。

另外，消费者期望管理还需要和对员工的授权管理相配合，可以在每日指标上防止员工过度送出菜品或为顾客提供额外附加服务。

参考文献：

[1] 崔梦萦, 2016. 基于人性化理念的海底捞餐饮企业管理模式分析[D/OL]. 中国地质大学(北京)

[2] 代英东, 2019. 海底捞服务营销策略优化研究[D/OL]. 郑州大学

[3] 清华大学经济管理学院, 2010. 火锅店稳定高速成长的定位地图——基于海底捞火锅店的案例研究[J]. 中国零售研究, 2(01): 108-136+138-151+137.

[4] 王珊, 2022. 私下给顾客打标签 海底捞这次“捞”过界了[N/OL]. 每日经济新闻, 2022-02-28: 001.

[5] 钟园园, 2021. 海底捞的私域流量，你学得会[J]. 中国药店(10): 94-95.

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月23日，海底捞（06862.HK)发布2021年全年业绩公告，2021年海底捞实现收入411.1亿元，同比2020年增长43.7%；亏损41.6亿元。其中由于2021年闭店计划处置长期资产的一次性损失、减值损失，以及管理层采取审慎态度计提的减值损失超过36.5亿元。

据红餐网了解，这一数据低于之前海底捞发布盈利预警公告中最高预估亏损上限的45亿元。截至2021年12月31日，海底捞全球共有门店1443家，其中1329家位于中国大陆地区，114家位于港澳台地区及其他11个国家，处于中式餐饮的“领头羊”地位。

基于餐厅总体经营情况，海底捞在2021年11月推出“啄木鸟计划”，截至2021年底，已有260家海底捞餐厅在“啄木鸟计划”下永久关闭，32家餐厅暂时停业休整。在承诺不裁员的情况下，海底捞员工数量保持稳定。从2022年以来的经营状况来看，海底捞“啄木鸟计划”效果正在显现，翻台率数据改善。

除通过“啄木鸟计划”关注内部管理效率提升外，海底捞方面亦在产品创新领域转变策略，调整产品上新理念和节奏。同时，从新一代消费需求入手进行多元化业务发展，打造系列周边爆品，吸引客流、增强用户粘性。目前，海底捞注册会员规模已超过一亿。

赛道“领头羊”，收入增速跑赢行业

公告显示，2021年，海底捞收入为411.1亿元，同比2020年增长43.7%；股东应占亏损为41.6亿元，低于之前公司发布盈利预警公告中的预估上限值45亿，其中由于2021年闭店计划处置长期资产的一次性损失、减值损失，以及管理层采取审慎态度计提的减值损失超过36.5亿元。

根据《2022中国火锅行业大数据报告》显示，中国火锅市场的总收入也在不断上升，2021年已达5218亿元，相比2020年增长了19.13%。从市场占比来看，海底捞仍是火锅赛道的“领头羊”，收入增速跑赢行业水平。

2021年，海底捞餐厅的总体平均翻台率为3.0次/天，同店翻台率为3.5次/天。对比2021年上半年，总体及同店翻台率分别为3.0次/天及3.4次/天，基本持平，显示海底捞下半年经营在受到疫情、闭店等因素影响下保持了平稳筑底。

基于餐厅总体经营情况，2021年海底捞决定调整扩张策略，关闭部分餐厅并计划适当减少未来资金投资。数据显示，2021年全年，海底捞新开业421家餐厅，关闭276家餐厅，其中16家因租约到期等原因关闭。截至2021年12月31日，海底捞全球共有门店1443家，其中1329家位于中国大陆地区，114家位于港澳台地区及其他国家。

对于过去一年的经营表现，海底捞公告称，2021年是充满挑战的一年，就外部环境而言，新型冠状病毒疫情时有反复，未来仍存在许多不确定性。国家统计局数据显示，2021年，全国餐饮收入46895亿元，与上年相比由负转为正增长18.6%，两年平均下降0.5%，还未恢复至疫情之前的2019年水平。

在内部治理方面，海底捞认为，过去两年的快速扩张战略使公司体量迅速扩大，管理难度加大。为此，在2021年11月，海底捞推出“啄木鸟计划”，采取关停部分门店、推进和打磨门店管理体系、重建和加强职能部门以及强调企业文化、完善员工培训等举措。

“啄木鸟计划”效果初显，员工人数保持稳定

从2021年11月推出后，海底捞的“啄木鸟计划”便备受关注。公告显示，截至2021年12月31日，已有260家海底捞餐厅在“啄木鸟计划”下永久关闭，32家餐厅暂时停业休整。海底捞表示，受影响的员工有机会继续在集团工作，并未因餐厅关闭而裁员。数据显示，截至2021年12月31日，海底捞员工数量为146584人。

在门店管理体系上，海底捞“啄木鸟计划”提出恢复大区管理体系，目前海底捞共有15位大区经理负责海内外各区域门店运营，负责统筹管辖区域内门店拓展、工程、定价、门店评级等工作。大区经理下设家族长负责管辖范围内的门店，原有小区经理岗位和家族长岗位合并，家族长除了肩负选拨培养店经理、传递企业文化的责任，更要对家族内门店的管理、经营负监督指导责任。

对于建立人才梯队，海底捞称在组织架构调整中，对各岗位职责和激励制度进行了梳理，为员工得发展提供了明确清晰的指导，基于师徒制明确了一线服务团队、门店、家族等体系各成员的责任和义务。同时，在强化职能部门方面，各职能部门对各自的岗位描述和职责范围进行了梳理，与家族长和店长协商拟采取的措施，从而产生前后端的协同效应。

据海通证券研报显示，海底捞战略收缩成效初显，12M21、1M22翻台率持续环比改善，2M22翻台率明显提升。

摩根斯坦利也指出，与2021年11月和12月相比，海底捞门店在今年1月和2月的运营状况持续好转，归因于“啄木鸟计划”带来的门店整合及经营效率改善。近期的高管人事任命，体现海底捞正进一步努力，通过管理经验丰富的管理层对门店运营进行监测和监督，持续改善运营效率。

2022年3月1日，海底捞发布管理层人事任命公告，43岁的副首席执行官兼首席运营官杨利娟调任首席执行官，负责监督集团的管理及战略发展，并继续负责“啄木鸟计划”的落实与推进；36岁的李瑜出任海底捞中国大陆地区首席运营官，38岁的王金平出任港澳台及海外地区首席运营官，将协助首席执行官提升集团不同地区的运营效率，加强对公司管理及执行的监督和实施。

产品上新策略转变，多元化发展显示布局

在红餐网看来，海底捞产品上新策略的调整，也是其寻求变化、改变经营未达预期的方式之一。2022年元旦起，海底捞改变以往单品单店零散上新、区域逐步推广至全国的做法，从全国、区域双体系推进产品上新，从锅底、菜品、小吃及体验等全方位的创新，且保持全国至少一年两次的上新节奏。消费数据显示，仅是春节假期海底捞新品真香锅销售量就超过80万份，仅次于招牌锅底番茄锅。

实际上，在2021年海底捞也不乏新推出的爆品。2021年8月份，海底捞推出沙棘火锅，在创新产品口味的同时，提出“吃一锅，种一棵”活动。数据显示，沙棘火锅已覆盖全国270余个城市的上千家海底捞门店，截至2022年2月中旬，累计产生沙棘树捐赠数80余万棵。

类似的跨界玩法无疑是吸引年轻客流的最好方式。近年来，随着“Z世代”消费力量的崛起，其追求独立个性、注重体验感的特点，愈发受到商业市场的重视。2021年，海底捞方面也推出了口红、耳饰、玩具等系列周边产品，印证出其亦在不断拓宽场景边界，希望让“万物皆可海底捞”的观念渐入人心，从而增加用户粘性、稳固发展基础。

数据显示，海底捞的这一打法已有效果。2022年3月20日，海底捞举办第三届海底捞捞粉节，对外宣布在线注册会员数破亿。为配合捞粉节，海底捞方面表示还推出“陪吃小嗨-茄茄星”系列盲盒、数字藏品（NFT）小嗨盲盒等周边产品。

而在春节前，海底捞配合虎年主题推出的暖虎虎小嗨毛绒挎包和软虎虎小嗨虎纹斜挎包，在会员商城一上线即告售罄。不仅是周边产品，一些自有品牌产品同样受到市场认可，以海底捞自有品牌酒水为例，2021年占整体酒水饮料收入比例为66.8%，光是海底捞啤酒销售额便超过2.5亿元。

多元化业务的发展带动了海底捞原材料及易耗品成本的提升，数据显示，该项成本从2020年的122.6亿元上升到2021年的179.8亿元，增长了46.6%。原材料成本支出，尤其是农产品采购又对促进乡村振兴，进而拉动经济和消费发展产生正面效应。以国务院公布160个国家乡村振兴重点帮扶县为例，海底捞农产品采购已覆盖10余个帮扶县，仅四川省的阿坝县、甘孜县预计每年三青青笋采购量达2000吨，云南省元阳县每年预计鲜米椒采购量达1800吨。

知何时起，喜欢吃上了火锅，以前在深圳，每周都会去吃个一两次，而去的最多的就是海底捞。

当时第一次去海底捞时，第一感觉是贵，但吃过一次就不这么认为了。以至于，后来每周都去一二次，因为我和老婆带的有小孩，甚至大堂经理都认为我们了，每次去送礼物不说，还帮我们带小孩，我们也难得吃个安生饭。因此，我们成了海底捞的长客。

要说海底捞好在哪里，我感觉食材新鲜，瓜果随拿是一方面，最重要的就是服务。所有的工作人员总是面带微笑的和你打招呼，让你有一种宾至如归的感觉。我感觉不乏有餐饮做的味道出众，但服务态度能做到这一点的确实不多，特别是在一个大众消费基准线上的餐饮业。这一点，我感觉海底捞做到了，而且做地淋漓尽致。

由于各方面原因，几个月前我来到了郑州。也吃过几次海底捞，服务态度还可以，但感觉和深圳的有一定差距。同样的面带微笑，同样的食材，味道上有一定差别，可能是地域原因吧，感觉有点嘈杂，吃过几次就没再吃了。后来在周边又吃了小龙坎、川贝等，感觉大同小异，味道说的过去，服务也是阶梯式下降。当然只是相对来说，深圳比不过，但还算说的过去了。

最近一段时间吃火锅有点多，每次去总是人声鼎沸，不难看出，但凡是服务态度可以的生意大多火爆，当然也和季节有一定关系。但做餐饮确实是服务至上，顾客就是上帝，做不到这一点，很难做好餐饮业。