馨提示：本文约5885字，烧脑时间19分钟，筷玩思维记者陈叙杰发于成都。
本篇文章的核心是对餐饮经济文化的呈现与重要性以及如何落地进行探讨。
《饮食人类学》中表述，饮食作为人类文化的一大核心，其不仅有形而下的可见价值，更有形而上的突破意义。这便是学者们对饮食范畴进行文化定义和研究的一大动能。
与《饮食人类学》不一样的地方在于：本篇文章讲的饮食文化是以经济为先，也就是更关注餐饮业而非更关注饮食的整体。
且从饮食的文化起源说起，学者们认为，能否对食物进行烹饪是人类文化区别于动物行为的一大标准，从生存结构看，烹饪更是人类饮食文化、人类生存文化中不可分割的一部分。
但是，文化是会发展的，商业也更讲究竞争，仅从烹饪这一角度，是不能让餐厅在竞争中通过烹饪而取得文化致胜效果的，由此，我们就得来探讨，文化对于餐饮业究竟有何作用？其又将如何落地？从业者如何通过文化设计取胜？
?关于文化餐厅需要知道的一些事儿
人类学家在研究中发现食材有两种转化形式：一是从生食到腐化的过程，这是自然转化，其中不强调文化和人类的操作影响；二是从生食到熟食的转化过程，这就是人类独有的文化赋能了。
在食物的文化转化中，其途径为“烹饪”，如果没有一定的生存认知再加上一定认知形式的升级，人类可能难以诞生烹饪行为，由此看，烹饪确实可以归到文化范畴中。
< class="pgc-img">烹饪是文化的基础，餐饮业也是学者们研究人类文化行为的必备业态，但并不是所有餐厅都属于文化餐厅。
首先，一些去厨师化的餐厅严格来说就不能称之为文化餐厅，这是必然的，没有烹饪过程的餐厅就丧失了一定的文化优势。其次，即使有烹饪这一过程，我们也只能说这家餐厅有文化基础，但绝不能因此就说这是一家文化餐厅。
举个例子，一个人会弹一两首钢琴曲、学了五线谱，但如果仅此而已并不能说他就是一个钢琴家，在竞争环境中，有文化基础并不代表就能享受文化优势。
再者，在餐饮业中，文化属性还有强弱之分，其有三个特点：一是文化年龄，二是文化认可度，三是文化聚焦度。
一家餐厅有了文化基础(指的是有烹饪这一基础建设)，但如果该餐厅盈利能力堪忧，或者说经营时长连半年都没有，那我们就可以判定这家餐厅的文化年龄不足，文化年龄不足便不具有文化属性，因为文化讲究留存，一家连能否活下来都属于未知的餐厅铁定是不能论断文化属性的。
文化认可度指的是餐厅定位与顾客体验是否对等，如果一家餐厅说自己非常有匠心，但顾客发现这家餐厅挂羊头卖狗肉，如说自己有匠心但实则老板是餐饮小白，这就是文化认可度不过关，此类餐厅同样不具备文化优势。
这就更别说门头贴着匠心而厨房却一团糟的餐厅了，甚至有的餐厅说自己讲究，但明明用的就是料理包……
文化聚焦度更多看经营，如餐厅的定位是新粤菜，但门店的菜品不仅是传统粤菜，而且还混杂了一些非粤菜产品，这种定位与实际经营不符的呈现也是不具有文化属性的。
了解了这些文化属性后，我们也就明白了，对文化属性的梳理与审视确实有助于一家餐厅在竞争中留存下来。
< class="pgc-img">?从文化价值到文化落地的思考，文化既有相容性更有一致性
基于实用主义，我们还得理清文化落地的实际价值。
先从文化基建说起，餐饮经济文化土壤有三：一是从烹饪衍生的技术类处理，此为供应；二是基于烹饪衍生的顾客关系，此为需求；三是供应和需求场景融合之后而产生的体验氛围，其中再基于商业拨动而产生的一系列品牌认知、门店实际、服务理念等，我们称之为主客关系，这更是一种餐饮需求的平台连接。
如果文化土壤有差异，那么不同土壤结出来的果实也各有不同，有的酸甜可口，有的苦涩至极难以下咽，文化价值在于改变餐厅的风味与调性并借此改变或者升华原有的经济势能。
此外，我们还得明晰，餐饮文化与餐饮经济文化的差异在于后者必然得靠顾客关系的认同以达到盈利产出才能求存，餐饮经济文化是一种服务性质和可选性质的工具文化，基于一定的经济实力与经济理念，顾客在其中确实有着无限的选择权。
PS：餐饮文化也可称为饮食文化，泛指与饮食有关的一切活动，此中并不强调经济的作用，路人在路边采摘一个果子吃掉，这也属于饮食文化。餐饮经济文化是本篇文章的唯一探讨对象，指的是与经济有关的饮食内涵与外在，简单说就是以餐饮业为主体，由此生发的餐饮经济文化。
餐饮经济文化的获胜之本就是门店需要持续具备抢夺顾客选择权的能力，文化构建是其中的一大动能。比如说两家店相争，一家是乡村基，另一家是大米先生，虽然两家都是人均相近的中式快餐，但即便如此，两家品牌的文化理念也各不相同，一家是纯标准化快餐，另一家则偏食堂风。文化的不同导致客群也有一定的相对差异。
< class="pgc-img">顾客在大米先生和乡村基之间选择，看的并不是价格和产品的不同(并非绝对)，顾客一般思考的是品牌文化与自我文化需求选择的契合，如某人不喜欢食堂风，觉得大米先生乱哄哄的，于是就去了乡村基；某人不喜欢标准风的生硬，觉得饮食应该偏烟火气，那么他就可能偏爱大米先生些。
文化在获客和决定顾客选择权的时候可以看出两个特点：
一是文化并非一刀切，它是会变动的，更有一定的相容性，如顾客再喜欢吃大米先生，但如果附近就有一家乡村基，大多数人也会选择将就；再者如果某个很喜欢乡村基的顾客后来发现乡村基并没有烹饪这一过程，那么他可能就不喜欢乡村基了。
二是文化虽有相容性，但也须注重一致性。同一个顾客可以早上吃乡村基、下午吃大米先生，顾客是同一个人，而品牌方也是同一家人，文化有相容性，乡村基对食堂现炒风是不排斥的，但基于文化识别的一致性原理，故而才从乡村基之外落地了大米先生。
由此我们可以判定，文化是可以设计的。设计文化也等同于设计品牌与顾客的关系，更是设计品牌的生命力与竞争势能。
?从文化一致性的特点探讨文化落地的种种设计与思维
我们从文化特性入手，以文化一致性为核心来谈文化的设计与落地。
1)、以品牌为壳：文化设计要形成内外呼应的一致性结构
文化是一种选择，更是一种风格的认定，确实有不少门店在品牌名后方加上“文化”这一标签，以形成文化后缀和文化点缀的作用。
如“XX文化川菜餐厅”、“XX文化酒店”等，其效果和“国家XX文化艺术馆”有着异曲同工之妙。唯有让顾客从外部感知出这是一家文化餐厅，内部才能装下文化的内核，门店才能明目张胆做文化设计，更能让文化体验与文化认可度事半功倍。
2)、由壳而生的文化不能脱离选定的文化母体，文化路径要统一
常规文化和经济文化有着极大的差异，常规文化讲究的是行为自由，经济文化讲究的是以服务形成正向收益关系，由此经济文化的一大核心也必然是美学。
美学就是感觉学，基于经济的效能，餐饮老板在做文化设计时，一是得注重感觉的认同，要让顾客从体验中认可这确实是一家文化餐厅；二是得注重体验的愉悦，顾客从消费到离去，可能有没有文化认同并不重要，能不能有文化感知也可能并不重要，重要的是，顾客这一单消费一定是要舒适而愉快的。
< class="pgc-img">举个例子，甲说自己是文化人，但如果他的家里垃圾成堆乌烟瘴气，他的身上更是一股酸臭气，我们是很难对之形成文化认同的。一家餐厅桌子油污明显、服务员没精打采、卫生间恶臭难闻，在顾客认知中，这绝对不能是一家带着文化标签的餐厅。
在做文化设计和落地的时候，虽然文化是一个比较“虚”的东西，但文化还是需要实干的，一是不可感知的文化就等于没有文化，二是不成体系的文化也不成文化，三是没有把文化当真也做不成文化。
也就是说，文化需要表达且在表达的时候需要注重表达与被感知的同一性和正向性。要让顾客感知的到并认同，文化就需要有击穿阈值的力量。
3)、做文化落地的常规办法是回到文化源生地，从文化源头做创新，以此打造一致性文化
烹饪就是餐饮文化的起源，而产品就是餐饮文化的工具与实际表达。
有一家咖啡馆的文化定位是“民国·情愫”，该餐厅用的是暖色风搭配木凳子以形成一定的怀旧主题，在产品命名上，我们也可见一定的民国风，如“金粉世家/半生缘/孔乙己/人间四月天/围城”等，在门店内部，顾客也能看到一些民国时的老旧件，基于独特的咖啡、酒水再外加一套中国文化，一个独特的文创定位就出来了。
咖啡是西方的文化，茶和酒既带着中国文化的标签(非绝对，起码在国人认知里这两者更靠近中国文化)，更在世界有着一定的文化认同。
在顾客的认知中，咖啡厅就是西方文化的产物，当一个西方文化的壳填充入中国的客群，这就难免生成了一定的中国文化力量，追溯我国咖啡体验的原生文化，民国算是一个起源，在这家以“民国·情愫”为文化标签的咖啡厅中，此时，中西方文化的碰撞就成了文化创新的一个小样本。
在其中，我们看到了文化的一致性，更看到了文化设计和文化创新的一些“不可言说”之力。
?在做文化设计的时候也得注重文化创新，文化创新有哪两条基本路径？
我们通常说的文化餐厅，其中的文化属于大概念，更属于文化母体，某餐厅如果在命名中嵌入文化二字，我们一般会认为该餐厅做的是大文化，如看到某某川菜文化餐厅，那么这家餐厅的文化母体就是川菜文化。
但问题是：文化餐厅与主题餐厅到底有何关系？
1)、做文化设计的时候，需明晰文化餐厅与主题餐厅的区别，文化并不是IP
很多人可能会混淆文化餐厅的概念，认为文化就是一个场景，更是一个主题或者IP等。在意识到文化可以设计后，就更认同两者的一致性了。
< class="pgc-img">比如说文化川菜餐厅和川菜主题餐厅，如果两者经营的都是川菜，请的也都是正经川菜厨师，那两者能否划上等号呢？
答案是NO！
在筷玩思维(www.kwthink.cn)看来，做主题餐厅设计和做文化餐厅设计至少有两个大而明显的区别：
一是文化有源生特点限制，以当今世上任意一个人为例，他的文化就只能是地球文化，但如果是做IP嫁接或者做主题设计，那么这个人的行为设计在玩法方面就可以直接借用外星主题或者外星IP，主题和IP做的是场景，场景可以无限制嫁接，但文化不然，文化只能从根部汲取。简单说就是做文化设计要看基因，而主题和IP则不需要。
二是主题和IP可以点到为止，而文化设计需要讲究实际与内涵，比如说做川菜主题餐厅，该餐厅的菜品只要全都是川菜，然后也用了川菜元素做设计，品牌方再略懂点菜品的典故，这就是一家合格的主题餐厅了。但文化餐厅不能仅此而已，要做川菜文化餐厅并不是做个外壳就完工了，其还得讲究形而上的感知与认同。
从业者需要理清文化关键词，川菜文化千百种，门店选的到底是哪一种？文化路径选定、切入品类的必要性与价值是什么？包括选用的文化起源于何处？又如何将选定的文化特点呈现在菜品/环节/氛围/品牌等体验中？
如果说做主题餐厅是搭草房子，那么做文化设计就是盖摩天大楼。明白了文化设计与其它设计的区别后，我们就可以来谈文化设计的落地与创新了。
2)、从文化落地到文化创新，给文化思维打开一个口子
在筷玩思维看来，品牌方在做文化设计的时候可以借用文化设计三步法，首先是挖掘文化之源，其次是做文化选定，过了前两关，最终才能做实际的文化落地。但实际上，这个思维是浅显而封闭的，我们需要将文化设计打开一个口子，也就是说，我们不仅需要做文化设计，更需要注重文化创新。
逻辑还是同样的，在做文化创新的时候，第一步还是挖掘文化之源，第二步是将文化选定改为文化创新，第三步同样是文化落地。
< class="pgc-img">①文化创新第一思维：文化入侵
文化入侵是在原有文化的基础上打开一个新的文化路径，比如说将一个A国的孩子送到B国留学，这个比喻虽然直接但也略显极端。我们再来换一个思路。
地域饮食习惯本身就是一种文化设定，爷爷带着孙子去吃麦当劳，孙子肯定比爷爷更容易接受麦当劳。但爷爷愿意带孙子去吃麦当劳，这本身就是一种成功的文化入侵。
这时候我们来谈文化入侵的价值。还是以麦当劳为例，美国人早餐不吃皮蛋瘦肉粥，但到了中国，麦当劳就推出了本地化的饮食产品，这就是本土文化对麦当劳的入侵，而我们梳理这个行为，就发现麦当劳其实是主动被入侵的，其意义在于给国人植入麦当劳并非是100%的美式文化概念。
麦当劳自愿植入中国饮食文化，其价值在于用被文化入侵的事实反入侵国人的饮食习惯，继而从改变认知的维度以打开更大的本土市场，这其实也等同于打开更大的文化需求。
②文化创新第二思维：文化融合
文化入侵并不少见，如哇哈哈开奶茶店、星巴克入驻故宫/灵隐寺等，文化入侵的价值在于对入侵方和被入侵方都有利且能更大力度地俘获顾客，以重构事实的逻辑迅速改变既往“正确”而不利的固化认知。
如果说文化入侵是文化设计的升维，那么文化融合就是新物种的生成。
还是以我国咖啡厅为例，早期大部分咖啡厅运营的都是西式文化，但如果追溯我国咖啡文化的商业鼎盛期，民国上海的咖啡厅算是一道真实的文化风景。由于这个思维并没有无止境推演咖啡的起源，而是在中国近代就终止了溯源，设计方以民国老上海的标签带动中国文化，就此落地了以中国文化为先的新咖啡文化。
这给我们设计文化提出了一个新思维，推演文化不需要非得从最源头处开始，只要文化路径是合理的，只要文化路径确实有经济收益，那么就可以着手。
?结语
我们在前面说的很清楚了，餐饮文化(饮食文化)与餐饮经济文化(餐饮商业文化)都要依托于烹饪二字，而我们近些年看到业内出现了不少的机器(程序)代替厨师的餐厅，这一趋势在未来势必会成为常态，那么用机器做烹饪到底有没有违背文化的概念呢？
< class="pgc-img">筷玩思维认为，我们在评估文化的时候不仅得结合实际，更得看懂局势，如果餐厅的出品受顾客认可且有烹饪的过程(用料理包在微波炉热一下就出品的不算烹饪)，那么无论是人工烹饪还是机器烹饪，这都不重要，机器程序代替人工并不是禁忌，相反这在未来还可能更加经济。
关于这方面有三大评估要素：一是机器烹饪的噱头是否有获客价值？二是机器烹饪是否能带来正向收益？三是机器烹饪相较人工烹饪的出品如何，顾客又如何评价？
在餐饮经济文化中，其逻辑并不复杂，核心是先有正向的经济价值，才有可见的文化价值。
总之，餐厅在做文化设计或者思考做不做文化设计的时候，只需注意两点就够了：一是先过正向的经济价值这一关，盈利才是餐饮经济文化的第一推动力；二是文化只是一种设计思维，切忌过于迷信文化。简单说，文化就是餐企经营和布局的一个工具而已。
情下，如何做好精细化运营，为门店开源节流？餐饮老板需要具备哪些运营的底层思维？红餐网专栏作者邹通对此进行了系统的梳理和阐述。
< class="pgc-img">本文由红餐网（ID：hongcan18）原创首发，作者：邹通。
疫情，让餐饮经营思维以及经营方式发生了巨大的改变，粗犷式经营穷途末路，精细化运营成为大势所趋。
然而，大多数餐饮经营者对于运营的认知还只停留在表面，并没有系统化的理解。很多餐饮老板把运营简单理解为营销和引流，跟着搞活动搞社群，结果往往收效甚微。
餐饮运营，尤其是精细化运营，到底该怎么做？今天这篇文章，我想和各位餐饮同僚们一起系统地探讨一下“运营”，包括：
餐饮层面的运营到底是指什么？
品牌/门店的运营目标都有哪些？
实现运营目标要掌握哪些运营方式？
餐饮老板需要具备哪些运营的底层思维？
< class="pgc-img">餐饮运营的本质是什么？
所谓运营，是餐厅为实现某个目标而搭建系统，并维持此系统持续良好运转的过程。
蜜雪冰城的战略目标是低成本领先。为实现这目标，它搭建并运营了一个增长系统，先用低成本的产品，换取海量的顾客，实现规模化；有了规模化，再提高自己在原料采购端的的议价权；有了议价权，再加大对成本结构的优化，进而再降低产品的价格，进一步抢占市场。
建成了这个系统，蜜雪冰城只需日复一日地对其进行维护、更新，便可实现循环增益。
< class="pgc-img">那么，怎样搭建一个系统呢？
《系统之美》这本书认为，一个完整的系统由三个要素构成：要素、链接、目标或功能。所以，搭建一个系统，便是将目标、要素用链接联系在一起。
比如，老乡鸡的私域运营系统，目的是将流量导入到老乡鸡的流量池中，实现品牌流量留存和变现的稳定性。系统要素包括公域的流量平台（微博、线下门店）、转化平台（公众号、小程序）和流量承载平台（企业微信和微信群），链接分别是新媒体团队、线下门店的店长和工作人员、社群的运营人员。
< class="pgc-img">系统搭建好后，运营便是围绕目的，抓住要素，设置规则，不断优化整体结构和链接关系，让这个系统高效地、良性地运转下去。
餐饮经营者要做好运营，一定要清楚运营的核心目标，拆解其所包含的所有要素，再将这些要素用人员、奖励机制链接起来，为核心目标服务。那么，运营的核心目标又有哪些呢？
< class="pgc-img">运营的五个核心目标
餐饮运营，最常见的5个目标包括流量获取、留存、激活、变现和自传播。
这五个目标几乎贯彻在餐饮经营的全过程中。譬如一个火锅店，选核心地带、搞直播、做让利活动，是流量获取；搞私域、做社群和客情维护，是流量留存；做各种套餐活动和宣传，刺激消费，是激活和变现；通过精细化运营降低“情感距离”、超预期的产品和服务实现顾客的老带新，是自传播。
< class="pgc-img">从另一个层面来看，这五个目标也是一个闭环，可是大多数餐厅，没有完成这个闭环。譬如有些网红店，通过各个营销手段曝光了品牌，获得了流量，产品和服务却达不到顾客预期，无法完成留存，热度褪去后，生意便一落千丈。
为什么很多餐厅没能建立这个闭环？是他们不知道这些目标吗？并不是，我认为，是他们没有掌握系统的运营方式。
接下来，我们再聊聊，实现运营目标要使用的五种运营方式：渠道运营、顾客运营、社区运营、活动运营以及裂变。
< class="pgc-img">实现运营目标的五种方式
1.渠道运营:寻求流量中的增量
渠道运营，是开发新渠道，制定新方案，实现产品宣传、转化和流量的线下流向的过程。
譬如发现线下流量，便针对各个触点，在点餐、就餐、就餐各个接触点，建立二维码和奖励系统，将顾客引导到线上小程序、社群、公众号上去。
当然，渠道运营的具体玩法没有这么简单，它有一套系统的方法论：
< class="pgc-img">渠道筛选和分类。不同渠道运营方式各不相同，有的适合引流，有的适合建立口碑，有的适合裂变，有的适合转化。
譬如顾客看抖音、直播、，是为了娱乐消遣，那这些平台就适合做引流和宣传；顾客刷小红书、豆瓣，主要是为了“种草”，那这些平台便适合做口碑；顾客玩微信是为了社交，那微信就更适合餐厅用来做客户维系和裂变。
< class="pgc-img">对竞品进行拆解。很多餐饮经营者在运营新渠道时，往往没有系统和方向，很容易凭借喜好和感觉去运营，不仅心累，还没太大效果。
我建议大家在运营前，一定要找到对标的竞品，最好是做得还不错的，对其渠道进行拆解，并对其定位、内容、模式和盈利情况进行详细的分析，从而明确方向，同时也避免踩坑。
测试和迭代。拆解完竞品的渠道，我们只能有运营初步的想法，还不能算是正在探索出自己的方法。所以，我们还要用最小的成本进行测试，迭代方法，不断形成适合餐厅的渠道运营方案。其中最好的方法便是A/B测试，先打造不同版本的方法投入到实践中，看哪个效果好，便集中精力往这个方向迭代。
2.用户运营:打造店铺的“回头客”
当顾客发展到一定程度时，餐饮经营者便要对顾客进行精细化的运营，以确保顾客的忠诚度和留存率。
顾客分类化管理。对顾客的人群特征、兴趣爱好等纬度进行分类，是为了门店能更精准地服务好顾客。
对顾客进行分类的方法有很多，最简单可行的方式是利用企业微信的标签功能，对顾客的关键性行为打标签。这样一来，餐厅要做转化和新品分发时，便可以针对标签，制定不同形式的活动海报、文案和话术，针对性地分发。
< class="pgc-img">△图片来源：摄图网
搭建顾客成长体系。搭建顾客的成长路径比如会员成长体系、荣誉成长体系、任务成长体系等，让顾客在购买和活动参与中一路长大，可以有效地提高顾客的活跃度。
譬如会员成长体系，星巴克将会员分为三个等级，分别为银星级、玉星级、金星级，等级越高，可享受的权益更诱人。为此，很多顾客为了提升星级，便不断复购消费。
荣誉成长体系，瑞幸咖啡会根据顾客的复购数据，颁发一些虚拟勋章如椰云联盟、守住绿马、谷爱凌yyds等，这些勋章会让顾客有一种荣誉感，为了集齐这些勋章，很多顾客也会持续消费复购。
将沉默顾客变活跃。“沉默顾客”是指长期没有购买行为的顾客，这类顾客如果餐饮经营者不加以激活，很容易就会流失掉。
分析顾客沉默的原因，了解他们是为什么不再消费了，是活动和套餐不吸引人，是产品价格太贵，还是产品不满足他们的需求，找到原因后再对症下药，刺激消费。
< class="pgc-img">△图片来源：摄图网
3.社群运营:一对多地服务好顾客
有了一定数量的顾客，餐饮经营者便要想办法将其服务好。若采取传统线下的服务方式，我们很难覆盖太多的顾客，这时便要考虑社群运营。
通过社群，几个运营人员可以服务几千名顾客。譬如一个微信群上限是500人，6个群便是3000人。怎么做好社群运营？
明确社群目的：用目的规划社群类型和服务形式。
譬如福利群，内容便以福利和新品上新的折扣为主，用福利来吸引顾客，保持社群活跃度；爱好群，便要时常举办一些顾客共同爱好的活动，运营人员在群里的主要任务是维护好氛围，让顾客产生良好的交流。
组织社群活动：用活动刺激顾客参与和转化。
瑞幸咖啡、老乡鸡、海底捞群每次做活动，响应和参与的人都很多，转化率也相当高。这是因为他们的活动通常会采用“多形式+游戏化+让利+针对性”的方式进行。
多形式是活动形式多样，包括拼团、秒杀、折扣、助力、红包、抽奖等等；游戏化是做活动时结合掷骰子、猜歌曲、看图猜物、猜谜语、问题抢答等小游戏，让活动更有参与感；让利是用折扣、代金券、套餐、新品优惠等方式刺激需求，带来转化；针对性是根据经营者群标签和社群功能，设置不同的让利活动，分发不同文案和海报刺激提高转化率。
< class="pgc-img">△图片来源：摄图网
社群维护和管理：设置管理员让群稳定发展。
社群维护可以用双群主制度，在群中设置两个群主，一个人负责拉人、发布消息，一个人负责答疑和活跃氛围。同时，也可以招聘一些活跃顾客担任群管理员，共同管理群日常，当然要给对方给予一定的奖励。
4.活动运营:让顾客活跃起来
活动运营可以拆解为五个部分，目标、预算、形式、渠道、复盘。
目标是活动要达成的结果，一般活动目标有5种，品牌曝光、流量获取、活跃粉丝、刺激转化、客情维护和口碑宣传。渠道是承担目标用户和信息可触达的地方，譬如公众号承担着品牌的忠实用户，可触达的信息便是新品推荐、折扣信息等。
形式是活动该以什么方式来举办，是PK类、游戏类、促销类、还是社交参与类等等。预算是用于活动资金是多少；复盘，对活动过程和结果进行归纳和综合，从中抽取可复制的方法。
< class="pgc-img">△图片来源：摄图网
这五个要素，彼此相互影响和作用。
根据目标，确定活动渠道。目标是口碑宣传，小红书是首选；目标是品牌曝光，抖音和微博是最佳的阵地；目标是刺激转化，线下店、公众号、社群和企业微信比其他渠道离转化最近。
根据渠道，确定活动形式。渠道如果是私域，形式只能套餐+游戏化+福利+节假日；渠道是抖音等平台，活动形式便可以是短视频或是直播。
根据预算多少，确定活动大小。预算足，便可以和大V、平台联名举办活动，造大声势；预算少，可以找本地号、本地大V帮助曝光。
复盘活动，提炼方法。餐饮经营者做完活动后，一定要复盘，对经验进行提炼，写入文档，将其变成方法，供下次活动参考。
5.裂变运营：让老顾客带来更多新顾客
裂变运营有两种形式，一种是口碑裂变，另一种是社交裂变。
口碑裂变是顾客主动推荐。超预期的服务，让海底捞不用打广告，也被众人推荐；超预期的产品包装，让瑞幸的椰云咖啡成为销量王。品牌运营若想实现超预期，可以在不同环节给顾客不经意间的“好处”。譬如顾客购买产品时，突然给予一定的优惠劵；顾客点外卖时，可以不经意间放点小饮料和小水果等。
社交裂变是微信社交链条为基础产生的裂变。餐饮经营者想做好社交裂变，有两个前提:有一批活跃种子顾客，且这些顾客是品牌的忠实粉丝，他们有一定影响力，还很爱分享。有种子顾客才有裂变的可能，只有忠实和爱分享的粉丝才会传播，有影响力才能感染更多人，形成雪球效益。
< class="pgc-img">餐饮人必备的四种运营思维
学会了五种运营方式后，餐饮经营者还要掌握四种思维，才能将运营工作应用到日常工作中，它们分别是：流程化思维、精细化思维、杠杆化思维、生态化思维。
< class="pgc-img">1.流程化思维：细化流程，从流程中找答案、找思路
先有流程，后有方案。所谓流程化思维，便是事先将运营过程的所有流程和环节梳理出来，再从流程中寻求解决方案。
梳理流程，找思路。当我们搭建某个系统没有思路时，便可以通过将目标流程化，用流程化的思维方式，帮助我们思考。
譬如要搭建一个私系统域，可以将整个流程梳理出来：引流、留存、激活、变现和自传播。梳理完流程，再将各环节的方法梳理出来。
< class="pgc-img">2.精细化思维：将大问题细分成一个个可执行的小动作
精细化思维，是指将大问题拆解成无数个可执行的小细节，让运营人员对工作更有掌控感，执行也方便。
譬如社群运营的拆分，首先就要梳理社群运营全流程的SOP，包括群定位、内容规划和人员管理。
其次，再针对其中的环节细分，人员管理细分为核心顾客、群托、普通会员、强IP；内容输出细分为内容输出、产品输出、价值观输出、互动内容等等。
再次，是对每日、每周和每月工作的详细梳理和安排。譬如设置好社群运营人员定时要发什么内容、怎么互动以及这样做的原因等。
< class="pgc-img">3.杠杆化思维：找到核心支点，撬动更多流量、利润和资源
所谓的杠杆思维是用核心点去撬动更多的事情和成果。如社群运营，先服务好种子顾客，给他们创造超出预期的服务和体验，再撬动他们进行品牌和产品的宣传。
紧跟核心指标。譬如餐厅翻台率下降，那翻台率便是核心支点，可用聚焦战略+减法策略+降本增效的方法撬动这个支点；譬如餐厅鲜少产生复购，那提升复购率便是核心支点，餐厅可用私域+品牌+会员制的方法来撬动该支点。
紧跟市场变化。市场流量困乏，为稳定生意，我们便可以此为“私域”的核心支点，将各渠道的顾客引入“池子”中，进行精细化的运营。
紧跟用户需求。疫情之后，顾客需求发生了一系列的改变，如喜欢不接触的饮食环境、性价比高的产品和服务等等，餐饮经营者可以此为核心支点去撬动顾客的购买欲。
4.生态化思维：自建生态，自动运转，告别亲力亲为
所谓生态化思维，就是搭建一个生态让系统自动运转，即使遇见问题也可以自动调节，告别亲力亲为。
生态化思维，会倒逼餐饮经营者不断思考品牌该如何装上轮子变成马车，在外力的驱动下持续跑下去。当然，这很费脑力，也是是个费时的过程，可一旦成功，收益无限。
<>几年，大餐饮的收缩和小餐饮的兴起，是社会发展的必然趋势。大餐饮的“大”，更多时候是一种泡沫，是一种不真实的消费现象;小餐饮的“小”，是一种回归，“小”是老百姓、“小”是民生、小才是真正意义的大。
做好小餐饮并不是一件容易的事。
小餐饮思维和大餐饮思维是不一样的。转型做小餐饮后，最大的困难是经营者思维的改变。他们不缺团队、不缺产品、不缺资金，就缺小餐饮思维，一不小心就会按酒店模式去经营，最终陷入经营困局。做好小餐饮应该要有以下6种思维：
简单思维
顾名思义就是做小餐饮一定要简单：人简单、产品简单、投资简单、装修简单、管理简单、培训简单、宣传简单、合作简单...
简单就是小，小即是大。
简单才能聚焦/简单才能发力/简单才能做到极致/简单便于传播和记忆/简单才能更好的与人合作/简单才能成就未来。
做到简单其实很难，特别是人要简单。我们经常说的一句话：简单的人做事，成本是最低的，与简单的人合作，分红是最高的。如果团队人员不简单，人际关系复杂，就会造成企业的沟通成本大、执行成本大，企业内耗，做事抓不住本质。
简单，要做到成本聚焦，聚焦才能发力。
一个人的精力有限，一个企业的资源有限，我们要把有限的成本，专注于做一件事。小餐饮经营要注意成本聚焦。开店的资金是有限的，钱要花在刀刃上。
首先，成本应聚焦在单店，而单店的成本应该聚焦在产品上。做餐饮的产品是我们的核心，一切应回归到产品本身。在开店过程中，应砍掉不必要的开支和成本，如过高的装修费、广告费、培训费，把钱集中用在产品上，不断提升品质。试想一下，花几十万几百万的广告费，如果把这些钱用在产品的原材料上，那效果一定比做广告更好。所以大家会发现，华莱士从来没做过电视和报纸广告。产品就是最好的广告。
老百姓思维
做小餐饮，要植根于老百姓：我们经营要切入老百姓的需求，用老百姓的语言，符合老百姓的口味、老百姓的习惯和老百姓的文化。老百姓最关注的是价格，所以价格设置要跟老百姓的消费能力相匹配。
比如起品牌名字：最好是小学三年级的小朋友都能读懂就对了。
轻思维
轻装上阵才能打胜仗，只有做到公司轻、店轻、心态轻，才能发展，才能做到快速复制。
现在很多人经营品牌，公司重于单店，我们应该要单店为重，公司应为单店服务。
< class="pgc-img">公司跟单店的关系，我举一个不一定恰当的例子：
如果把一个小餐饮企业比作是一个女人，那么，其臀部代表市场终端，大而接地气;腰部代表部门机构，要小要细，有曲线美，行动灵活。胸部代表利润、分红，当然越大越好，你知道的。脸部是企业文化，一张脸就是一个品牌。公司要求腰部不能大，大了就不健康了。
快思维
船小好调头，小餐饮讲究一个“快”字。
决策要快：员工能决策的事情，不要让店长参与;店长能决策的事情不要让经理参与;经理能决策的事情不要让老总参与。我们不要追求100%的把握时才做决策，即使错了，后期也可调整。
纠错要快：做小餐饮是一个不断犯错，也是一个不断纠错的过程。成功在于我们的纠错能力和纠错速度。要善于思考总结，要善于折腾。纠错最好的方法就是试一试，不去试，我们不知道错在哪里，不去试，我们也不知道还有更好的。单店开始生意不好不要紧，关键在于你如何快速纠错。生意都是调整出来的。
出餐要快：类似刚需的店，高峰期来临，出餐有多快，营业额就有多高。
复制要快：在这个年代，社会不会留给我们太多时间去磨蹭，品牌的竞争，表现为时间和空间的竞争。有句话说得好：这个社会，如果我们醒的不够快，那就别醒了，就直接睡死过去，免得醒来伤心。我估计，不用三年时间，是小餐饮品牌百花齐放的时间。这三年100万能成就一个品牌，三年后再做，一定是1000万。
开放思维
做小餐饮，企业内部可以市场化，让员工去面对市场，减少人管人式的管理，让市场去激励人和监督人。华莱士的方法是员工合伙开店，合伙投资店，让员工参与经营参与分红。
思想要放：要经常走出去，要善于沟通，不要有秘密，把交流当做是一种贸易，只要肯交流，一定是双赢的结果。
很多人经营藏者秘密，如产品有秘方，模式有秘密。这个年代都是透明的，不要有秘密，有秘密别人就走不进来，你也走不出去。
变量思维
小餐饮的盈利要通过量变去实现，涉及到顾客数量、餐厅数量、产品销售量、合作人数量。只有突破一定的数量，才能获取丰厚的利润。
几个思维误区：
情结思维：很多人拿小时候的情结或家乡情结，去选择经营品类，或直接选择家乡特产作为品类，犯了大错!因为这些品类往往是顾客面很窄的，不是大众产品，地方特色小吃不适合做连锁。
手工思维：很多人打着手工的招牌去吸引消费者，而消费者更在乎口味。手工不手工跟他们有什么关系呢，顾客要的是产品的结果，而不是过程。手工的东西不适合连锁，未来的产品，一定是慢慢的去人工化，去厨师化的。
过于超前思维：消费是一种习惯，过于超前，消费者不习惯，犯了大错!特别是用先进的设备，大家一定要慎重，动不动就是成本啊，也不一定会促进销售。经营过程中，任何一个环节，都要考虑到经营的本质，就是销售最大化，成本最小化。
主观思维：很多人根据自己的口味爱好和习惯来做标准。自己觉得好吃不重要，顾客觉得好吃才是重要的。
专业思维：很多人开餐饮店，太倾向于自己的专业而忽略了产品本身。经营餐饮店，始终产品最大。明星开店，表演大于产品;知识分子开店，文化大于产品;老师开店，培训大于产品;记者开店，宣传大于产品;设计师开店，装修大于产品。这些往往是开不成店的原因。
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