锁餐饮作为当下最火的行业，最与人们生活息息相关的行业，后疫情复苏时代，也在不断突破传统的模式，走出新的发展道路。
餐饮行业品类众多，正餐，快餐，茶饮，粉面，麻辣烫/冒菜，小吃品类等等，各细分赛道和品类已经涌现出许多优秀的品牌。在不同赛道选择下，不同的定位细分下，各大品牌的成长空间和周期也呈现出不同的差异。
门店规模差异
易标准化、中低端定位的赛道龙头门店规模可观。快餐、休闲饮料因易标准化，龙头门店规模较高，肯德基、麦当劳、德克士、星巴克，书亦烧仙草、古茗、茶百道等，规模 3000-5000 家+，而华莱士、正新鸡排、蜜雪冰城等规模万店+；正餐门店规模相对受制，但火锅、西餐可较高，必胜客（2400+）、海底捞（1500+），呷哺呷哺近千家等规模可观，而西贝、绿茶等地方菜龙头门店仅数百家，休闲餐饮太二酸菜鱼目前门店 300+，仍处快速扩张期。
发展模式和单店贡献差异
直营重品牌，单店贡献更高；加盟易扩张，但供应链等收益主导。国内餐饮品牌，目前肯德基、海底捞、星巴克、麦当劳、必胜客等一般年营收超百亿，直营主导；正餐西贝莜面村（直营 300+），快餐老乡鸡（直营千家）、华莱士（加盟万店）等、休闲饮料蜜雪冰城（加盟万店）、喜茶/奈雪（直营数百家）等品牌营收规模数十亿，处于第二梯队。直营有规模、品控优势，重资金资源；加盟核心看管控、门店规模和供应链深度捆绑平衡，规模极致扩张下亦可观。
传统餐饮品牌厚积薄发，新型餐饮品牌营销出圈
传统餐饮龙头通常经 6-10 年打磨沉淀，模型优化后门店规模始破百，厚积薄发下快速爆发期最靓丽，规模超越数百或千家、万家规模后迎新考验，管理机制/品牌强化系核心。新餐饮品牌则营销出圈后即谋成长，资本较早介入使其 1-100 家的初创期明显缩短，但后续扩张期品牌势能和管理激励机制则可能需要更多检验，新消费意味着新机遇新挑战。传统餐饮与新餐饮品牌生命周期演进，同店表现与扩张模式各具特色。
后疫情时代，餐饮复苏的情况下，连锁餐饮行业发展趋势，品类爆发，赛道选择将是什么样的状况呢？以下整理专业机构关于餐饮全业态的分析报告，看别人的报告，找自己的赛道。对于从事餐饮创业的朋友极具学习价值！
< class="pgc-img">< class="pgc-img">< class="pgc-img">< class="pgc-img">< class="pgc-img">< class="pgc-img">< class="pgc-img">< class="pgc-img">< class="pgc-img">< class="pgc-img">< class="pgc-img">< class="pgc-img">< class="pgc-img">< class="pgc-img">< class="pgc-img">< class="pgc-img">< class="pgc-img">< class="pgc-img">< class="pgc-img">< class="pgc-img">< class="pgc-img">< class="pgc-img">< class="pgc-img">< class="pgc-img">全册60P,不做完整展示
这两年，餐饮行业经历冰火两重天，长远来看，这个行业依然存在大量指数型增长的机会，对于众多餐饮创业者是极大的利好消息，综合来看，几年资本进入的餐饮品牌不计其数。选择适合自己的品类，正确的模式，良性的扩张，稳步的发展，打造强大的品牌！看完整资料三步骤：【关注】+【转发】+【私信】：餐饮赛道
日，由央广网、红餐网和良之隆·中国食材电商节共同主办的“2024中国餐饮产业峰会”在武汉国博中心·汉厅盛大召开。峰会期间，门头战略开创者余奕宏接受了《央广面对面》栏目组的专访，以下为专访实录：
< class="pgc-img">主持人：2024中国餐饮产业峰会的主题是“进化·破局”，能不能谈一谈您对这个主题的理解？
余奕宏：我觉得这个主题特别棒。我们可以把2024年称为中国餐饮业又一个新的元年，餐饮业迎来了变局时刻。
2023年，餐饮行业上半年井喷式发展，下半年下跌，餐饮业消费频次的下降和消费客单价的下降，在这样一个时期，进化和破局尤为重要。外部环境一旦发生变化，我们就需要重新进化，要从原来高举高打、高流量的环境，转变成贴地飞行。
主持人：您认为餐饮企业的破局之道在哪里？
余奕宏：在变局时刻，餐企容易忽略行业的本质和规律，忽略企业存在的意义，也忽略了消费者的价值。其实，消费者的痛点依旧是巨大的。
过去餐企一直在粗放、高成本低效率的情况下高歌猛进，市场上优质的产品供给太少了。此时，企业应重新回归消费者价值，回归行业的本质和规律，找到高效率、高水平、高质量的发展模式，才是企业的破局之道。
主持人：您认为哪些中国餐饮品牌拥有极致锋利的“门店赢利模型”，可否介绍一下他们的成功经验？
余奕宏：有两家企业，第一家是南城香。我认为汪总真正探索出了中式快餐行业的发展之道。首先南城香接地气、贴地飞行，它满足了社区老百姓全时段的餐饮需求。其次南城香从源头种植，到中央工厂的一次加工，再到门店的二次加工，全产业链、全流程的食品安全得到极大保障。这就是一个高质量、高效率，损耗极低的门店模型。
第二家企业是紫光园。 紫光园围绕着北京老百姓的一日三餐，创造出了多种门店模型，占地面积从30平方到几千平方甚至更大。他们能根据不同的消费场景和消费需求，提供不同的产品和解决方案。其中有一种门店模型叫“一店六铺”，即一个紫光园门店可以延伸出六个门店，第一店是早餐，第二店是正餐，第三店是窗口+包子，第四店是新零售，第五店是三方外卖，第六店是私域社群，真正实现一店覆盖全业态、全时段、全客流、全场景。
这两个品牌的共同特点是始终以老百姓为中心，以及拥有强大的战略定力，不轻易离开北京。因此我认为这两家企业都拥有极致锋利“门店赢利模型”，是中国餐饮企业的标杆。
主持人：中国餐饮品牌在打磨“门店赢利模型”时有哪些常见误区和难题？
余奕宏：我认为最大的误区是利己而非利他。这个时代，打造锋利的门店盈利模型才是餐饮企业的终极竞争。
企业是为消费者解决问题的，是在解决问题的过程当中，产生了利润。打造门店盈利模型的第一步，并不是计算所谓的坪效、人效、时效，而是组织社会力量和社会资源为消费者解决痛点。因此，打造极致锋利的门店盈利模型，要考虑的第一点是利他思想，对消费者有利。第二点是对员工有利，第三点才是对自己有利。
主持人：这两年，不少一线餐企都开始转战下沉市场，对已经在下沉市场扎根的企业造成了一定冲击，您认为这场下沉市场的争夺战，关键点在哪？
余奕宏：我认为下沉市场的争夺战，关键点在于成本结构。
一线品牌的优势是有极强的组织能力，而劣势则是“高举高打的习惯”，不管是门店盈利模型，还是组织架构模型，包括商业模式，大部分一线品牌都是花高成本去打造的。 大多数情况下，三四线城市的餐饮品牌走的都是总成本领先的路。因此，一线品牌争夺下沉市场，可把它当成二次创业，忘掉自己原来的打法，重新归零。
主持人：从您所服务的餐饮企业情况来看，中国的餐饮行业现在处于什么样的状态，接下来整个行业还会经历哪些变化？
余奕宏： 总体来看，餐饮行业依旧是一个朝阳行业，各赛道、品类都呈现出百花齐放的状态。比如，在咖啡、茶饮赛道，以瑞幸、蜜雪冰城，喜茶为代表的头部企业，已经开始在全世界攻城略地了。火锅赛道有海底捞、巴奴毛肚，凑凑等头部品牌。不管是直营连锁，还是加盟连锁，它们都已实现真正的品牌化、连锁化和规模化。在连锁快餐赛道，也诞生了像老乡鸡、乡村鸡、大米先生，包括南城香等业态丰富的品牌。而且，预制菜赛道这几年的蓬勃发展，加速了连锁化率，未来可探索出更优的模型和模式。
不过，我们对形势预判不能过于乐观，行业依旧存在隐忧。其次，餐饮行业还是缺乏先进的思想和先进的理论。此外，希望能引进呼唤各行业的人才加入餐饮业，尤其是互联网、教育、地产等行业人才。
年来，随着人力成本的增加、竞争白热化，餐饮连锁企业的利润被压缩的越来越薄。在这个过程中，使用传统的组织结构，面对后端成本过重的局面。
特别是中小餐饮连锁企业，门店数量尚不具备规模效应，后端成本会特别高。以30家直营连锁门店的品牌来说，按照传统的组织架构，会出现一个问题［后端的人员数量可能会比前端的人员数量更多］。
我们可以做个简单的后端人员数量计算：董事长（1个）、总经理（1个）、营运总监（1个）、区域经理（3个）、筹建经理+助手（3个）、选址经理（1个）、加工中心经理+搬运工（4个），仓管+采购经理+采购员+货车司机（6个）、人力资源经理（2个）、财务经理+出纳+会计（3个）、品牌经理+新媒体运营+设计师+第三方平台运营（4个）、水电工（2个）。
发现了吗？在整个组织构架中，除去董事长这个角色，后端人员数量就高达30个人，平均一个门店就要养一个后端的人员。而且，这还是保守估计的情况下了，加工中心那里是按照招募兼职人员做加工的算法，整个后端人力成本依旧是居高不下。
这个时候，整个人力成本账算到这里，有些餐饮掌门人，会把整个后端架构做大调整：
1.把总经理、中央厨房的人员等配置保留，把其余的所有岗位直接砍掉，能外包则外包。
2.像营运总监、区域经理这些中高层架构直接砍掉，让门店的店长们直接向总经理或者董事长汇报。
3.下放招聘的权限到店长，店长有权任免人员。同时，培养每个店长的维修能力，让每个店长都可以兼着做水电工。
4.砍掉采购环节的中间层，让供应商直接跟总经理或者董事长对接。
这个架构看上去能省不少后端的人工费用，让企业快速赚钱，但缺点依旧很明显，甚至限制品牌本身的发展。具体的，各位看官请看：
1.没了采购，全靠老板出面，拿账期会很棘手，影响自由现金流。
2.整个架构中，没有高端的智力人才，例如公关宣传不足、财报有瑕疵，在资本端的融资容易受阻。
3.缺少了人才裂变机制，一个店员努力奋斗最多就成为店长，在一定程度会让店长们陷入小富即安，店员则陷入内卷。
4.很难开展新零售业务或者挖掘品牌价值，很容易出现商业模式跟不上时代的风险。
5.架构看似是成本，实际上也是吸引年轻人加入品牌的亮点，也是一种上升通道。对于职场人来说，4000元的后端文职专员，会感觉比12000元的店长更为体面。扁平架构，忽略了人性。
为了弥补高端智力人才的不足，在未来可以考虑搭建［共享高端人才用工平台］，具体操作如下：
1.联合同体量且在同区域的多家餐饮品牌，共同成立一个品牌管理公司，负责股东们品牌的运营工作。通过这个方法，品牌的体量就很快聚合为100家的规模。
2.此时，原先的成本中心就变成一个阿米巴，尽管不产生营收，但能让高端人才的人力成本降低为原来的四分之一。
3.股东之间互不干涉原有品牌的经营，跟［共享高端人才用工平台］的关系，更多是定制化的甲乙方关系。
4.设定竞业和保密机制，互不挖各自品牌的店长，互不涉足各自的品类赛道，互不泄露各自的经营核心数据，若有违规必须严惩。
5.共享［联合创立的品牌管理公司］的品牌，放大在区域内的上下游影响力。
6.设立培训师的架构，代替传统组织架构中的区域经理、营运总监、HR，用迭代式培训满足不同品牌门店管理的赋能需要。
7.线上平台（公域、私域），由这个品牌管理公司的母体进行统一的运营工作。在私域模块可考虑联动共享，更好地促进餐饮新零售的发展。按照传统的架构需要150家门店左右做餐饮新零售才有正向利润，现在这个门槛可以降低10倍以上。
8.若第三方供应商的服务价格低于品牌管理公司，股东们可选择第三方供应商，但具体的交付结果由所决策股东自行承担。这是为了提高内部交易效率，避免交易成本过高、流程过重。
9.平台下的各餐饮品牌的店长们，若当年的业绩优秀，可享受股权激励，并且可参投平台下的各餐饮品牌门店。比如，你在奶茶品牌是个优秀的店长，你也可以成为麻辣烫、火锅、小面、炸串等品牌的投资人，直接享受［分红权］，可参与投资品牌门店的经营复盘，用聚合的力量变成一个品牌孵化器。
10.财务核算模块，各品牌的股东可以考虑独立保留，不需要共享。为了控制［共享高端人才用工平台］的成本，以及保证财务的公开透明，在单独设立［只服务于用工平台的财务］。
看到这里，有朋友可能会说，直接外包不更好吗？为什么要选择搭建［共享高端人才用工平台］？目前，外包企业的质量还参差不齐，更多只能做单模块，比较难满足品牌方在品牌建设、资本融资、新媒体运营等多元化的需要，而且直接找外包企业做定制化的成本，并不是中小餐企可以承担的。用灵活用工的方式，去搭建［共享高端人才用工平台］，不失为未来的一条出路。
除了后端的高端人才可以考虑共享，在前端的门店店长也可以考虑做共享，实现运营成本的降低，以及店长收入的提高。大多数的餐饮品类，都是有周期性的，比如说奶茶店与火锅店的淡旺季是刚好反过来的，可以考虑做管理者资源共享、兼职资源共享。
今天写这篇文章，大概是出于一个对经济发展的责任感，看着这两年不少中小餐饮连锁品牌的发展举步维艰，看的我很是痛心，常见的是三种情况：
1.组织架构太重，难以应对后疫情时代的经济变化，原来的现金流思维难以适应当下的需要。
2.为了节省成本砍掉一些［核心竞争力］模块，极端化砍组织架构，这会影响品牌的口碑，不利于后续高端人才的引进。并且，创始人自己会变得越来越累、越来越忙，离早期想通过创业实现［财务+时间双自由］的目标越来越远。
3.被头部餐饮企业优化的后端人员，也不乏许多优秀的人才，但目前的产业现状很难有接收的地方，被迫转行或者被迫降维做店长的人群也是特别多。这也是产业高端人才的流失，不利于整个产业的创新和良性发展。
在目前经济存量化发展的大背景，除了餐饮业，很多行业都值得探索［灵活用工］的管理方式，甚至可以跨行业进行［灵活用工］，毕竟多数企业的人力成本都是占据大头，且有很明显的淡旺季，让［组织架构］做到合理化变轻，降低企业运营的风险。
今天的分享，到这里就告一段落了，希望对你有所启发和帮助。更多精彩，敬请留意［灵感点子制造室］。
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