023年6月，“藏寿司”的中国大陆首家门店在上海开业；今年1月，与“食其家”同集团的“滨寿司（Hama Sushi）”在北京首店开业，4月日式拉面连锁品牌“寸屋拉面”也在上海开出中国首店……近一年来，多家日本餐饮品牌相继进入中国市场。8月19日，新京报记者获悉，继在广州、深圳、成都、天津等地开设门店后，回转寿司品牌“寿司郎”的北京首店将于8月21日正式开业。
新京报记者注意到，日料赛道在中国市场的“升温”，并非只来自于日本品牌。多年来，包括“争鲜回转寿司”“村上一屋”等中国日料餐饮品牌也日益壮大。业内人士认为，随着中国消费者对于日料的熟悉和认知加深，对日料这一品类的新鲜感也在降低。加上国内日料品牌对中国消费者需求更为精准的把握和高性价比，日料品类赛道的竞争将更加激烈。
“寿司郎”北京首店首次启用“数字回转”
公开资料显示，“寿司郎”是在1984年始创于日本大阪的回转寿司品牌。目前，“寿司郎”已于亚洲开设800多家直营店。2021年，“寿司郎”正式进驻中国内地市场，现已在广州、深圳、成都、武汉、天津等多个城市开设门店超过40家。
“寿司郎”董事总经理松田一成在接受新京报记者采访时表示，“寿司郎”严格挑选食材，发挥冷链运输技术优势，管控食材的新鲜度，同时坚持店内烹饪。“寿司郎”还基于多年经验并融合数字创意，在北京首店使用了独创的“Digiro数字回转寿司系统”，来提升店铺运营效率，改善顾客用餐体验。新京报记者看到，区别于以往传统的实物回转系统，“寿司郎”北京首店的每个餐桌配备的电子屏幕，实现了“数字回转”：将屏幕化作虚拟传送带，各类菜品以接近实物图的形式在屏幕中传输。顾客轻触菜品图片即可点餐。菜品下单、制作完成后，就会通过传送链条送至顾客餐桌。
“寿司郎”北京首店使用了“Digiro数字回转寿司系统”，顾客通过屏幕点餐，菜品即可通过传送链条送至餐桌。新京报记者 李木易 摄
对于未来在北京及中国内地的门店布局，松田一成表示，目前暂时没有具体的目标，未来的门店拓展将基于包括北京首店在内的顾客反响以及营业的业绩确定。
多个日本餐饮品牌涌入中国市场
公开报道显示，2023年6月，“藏寿司”中国大陆首家门店在上海开业，并计划在2033年前将中国大陆店铺数增至100家。今年1月，“滨寿司（Hama Sushi）”开启北京首店。同时，曾经退出中国市场的日料品牌，也纷纷开始“返场”。其中，“和民居酒屋”于2020年宣布退出中国大陆。今年5月，其以“三代目鸟美罗”的新店形式重返中国市场，在深圳开设门店，并将计划进入上海。乌冬面连锁品牌“丸龟制面”曾于2022年8月关停了中国门店，同年12月对外宣布将再次进驻中国市场，并计划于2028年3月前在中国开设数百家门店。
根据日本农林水产省的数据，截至2023年10月，海外日本餐馆数量约为18.7万家，比2021年增加了约20%。日本经济新闻的报道显示，日本大型餐饮企业的海外店铺占比在2023年首次超过4成。其中，中国约有7.8万家，数量遥遥领先于排在第二的美国。
业内人士认为，自2022年10月后，赴日旅签放开，再叠加上日元贬值的影响，日本成为中国游客的热门旅游目的地之一。而在中国工作生活的日本人同样数量巨大，这些都成为日本餐饮选择在中国发展的重要因素。中国市场已经成为许多日本餐饮品牌的“第二增长曲线”。
日料品牌是否会打响“价格战”？
除了涌入中国开店的日本餐饮企业，中国本土日料品牌也在近年来迅速崛起。《中国日料品类发展报告2022》显示，门店最多的是中国本土寿司品牌“N多寿司”。从红餐大数据截至2024年8月15日的数据来看，“N多寿司”目前的门店数量已经达到2033家。此外，包括“池田寿司”“村上一屋”“禾绿寿司”“上井”等多个国产日料品牌在消费者心中也拥有较高的认知度，并以高性价比的优势逐渐在国内市场站稳脚跟。
一直以来，日料品类都带有高端属性，而目前消费者对于价格极其敏感。在今年的餐饮品牌“价格战”背景下，很多日料品牌也不得不顺应这个趋势。例如“村上一屋”人均消费约在80元左右。“池田寿司”“N多寿司”的人均消费均不超过50元，这样的客单价甚至低于很多中餐品牌。
新京报记者了解到，在价格方面，“寿司郎”位于西单大悦城店的北京首店提供超过200款菜品，包括了蓝鳍金枪鱼、三文鱼、甜虾、软壳蟹，以及拉面、天妇罗、茶碗蒸等熟食料理。定价每盘10元起，最高不超过28元。松田一成说，“寿司郎”将发挥全亚洲800多家直营门店的优势，通过以更低价格采购更好食材等途径，控制成本，给消费者更合理的价格。同时，“寿司郎”每个月还将上线价格或将低至8元的“限定”款。但松田一成也强调，“寿司郎”不会以价格作为唯一的竞争手段，将同时发挥其在用餐环境以及服务方面的优势。
业内人士指出，本土的日料品牌除了产品的性价比较高，其对中国本土消费者的需求把握也更加敏锐而精准。不过，目前很多中国本土日料品牌尚在区域发展阶段，与日本品牌进入中国市场后首选一线城市拓展门店相比，本土区域品牌要全国突围依然需要市场和时间的检验。
新京报记者 王萍
编辑 王琳
校对 穆祥桐
点网讯：近日，日本烘焙料理教学工作室ABC Cooking Studio宣布关闭位于中国大陆的12家门店。
该工作室自2010年进入中国市场，至2024年6月，在北京、上海、广州等地共设有12家门店。
根据品牌公告，由于疫情后的经营困难导致资金问题，公司股东会决议即日起关闭中国大陆所有门店，并进入清算程序。
本文源自观点网
语：经历了日本经济的起起伏伏，明治公司成功践行了逆境中的“适者”生存。
< class="pgc-img">金梅 | 作者 砺石商业评论 | 出品
作为日本最大的乳企，成立于1916年的明治，至今已有100多年的历史。它经历过日本起高楼，也经历过日本楼塌了。
从一战的萧条熬过二战之后的爆炸式增长，从手工时代引领日本食品行业进入工业革命，从一家小小的“山寨”食品厂到零食、巧克力、牛奶、制药等遍地开花的集团企业，从产品为王到70年代之后的营销和渠道革命，从在市场中崛起的强者到在寒冬中依然能继续向前的适者……
明治的历史，也是精彩的日本消费演变史的缩影。
1
爆炸式生长
明治时代（1868-1912年）日本从封建社会向现代化国家转型，西方零食和零食制造技术与西方的政治、军事、经济、文化等思潮一同涌入日本。
明治中期，森永太一郎开拓日本糖果规模化生产销售，1899年成立森永制果。受其启发，1916年，相马半治成立东京果子株式会社（明治公司前身，下文简称明治）。
彼时正处于第一次世界大战期间，日本物资短缺，加之战争对全球贸易的限制，西式糖果在日本变得奇货可居。明治公司生产的糖果一炮而红，供不应求，之后明治的饼干产品也火速问世。
< class="pgc-img">彼时的日本市场一片荒芜，明治要做的事情非常简单，挑选西方市场的畅销产品，照抄即可。借着成功经验，明治又开始在新的领域——乳制品，跑马圈地。
18世纪-19世纪，在工业化的浪潮下，西方国家的牛奶开始规模化和商业化生产，成为城市居民和农村地区的重要食品和营养、补钙来源。明治维新后，西方养殖和农业现代化之风吹进日本，日本的乳制品开始通过合并提升规模建造现代供应链，明治的牛奶产品应运而生。
1921年，明治梅莉炼乳问世，这段时间日本处于粮食极度短缺的状态，炼乳自然成了上流阶层的消费品，并非人人买得起。于是明治转变思路，将其作为婴儿和病人的配方奶食品来推广，从而找到了精准的社会需求。
< class="pgc-img">1922年，明治设立科学研究所研发新商品。彼时的巧克力在日本开始流行，面对嗷嗷待哺的日本市场，要跑赢对手就需要有充足的弹药。明治从德国进口了顶尖的巧克力制造设备，并邀请德国的巧克力制造商为其提供生产技术指导。
明治的现代化设备一开，瞬间将市场的其他巧克力厂商变成了上个时代的古董。铺天盖地的明治巧克力，甚至让明治在日本成了巧克力的代名词。
1928年，日本规定必须使用巴氏杀菌法对牛奶进行杀菌后，明治集团获得了生产牛奶的监管批准，并建造了一家巴氏杀菌加工厂。1932年，明治集团成为第一家拥有出售日本国产配方奶粉——Patrogen权利的公司。
< class="pgc-img">明治逐渐从一个零食生产商变成了“以好营养为人们和社区打造更优质的生活”为目标的企业。这也为明治在20世纪40年代生产青霉素并经营制药业务，以及20世纪70年代开发保健食品奠定了基础。
1945年，明治的工厂遭到空袭，生产一度停滞。第二年，他们就重建生产线，并推出“Pino”口香糖。这个在欧美已经火了十几年的产品，迅速攻下了日本人的味蕾，这款小小的口香糖开启了明治真正的大众化时代。
二战后，日本在美国扶持之下，用不到20年的时间快速地从工业化成熟阶段步入大众化消费阶段，日本人的收入在此期间翻了几倍，日本90%的人认为自己是中产阶级，曾经的上流消费开始向全社会扩散，明治的产品也开始飞入千家万户。
1950年，随着发酵乳连续发酵装置的开发成功，明治以较低成本实现奶制品工业化的量产，日本迎来了大众酸奶的先驱性产品。低廉的成本和逐渐成熟的销售渠道，成为明治深深的护城河。
1957年，随着人们收入的提高，明治通过提升牛奶中的乳固体成分含量，做了一款营养成分豪华版的酸奶——明治GOLD牛奶，当时被称为日本的“牛奶之王”。
伴随着日本经济的起飞，明治的牛奶业务与日本的经济一同经历了爆炸式增长。到1970年，市场竞争加剧，产品的爆炸式增长逐渐进入尾声，供不应求的市场悄然发生了变化。有了更多选择的用户，开始从买产品变成了买产品的噱头和附加值，而商业的竞争也悄悄从产品之争，变成了渠道和营销之战。
1970年，借着大阪世博会的契机，明治的保加利亚酸奶问世了。除了国人曾经吃不到的异国风味的噱头，保加利亚酸奶如同中国今日的元气森林一样，借着日本在20世纪70-90年代便利店和自动贩卖机渠道成为新型的火热渠道，与麒麟啤酒等产品一起，风靡日本，成为日本的“国民酸奶”。
< class="pgc-img">1971年，日本取消了对糖果和食品的贸易限制后，明治开始通过与亚洲和欧洲糖果制造商的合作伙伴关系，向外寻找市场。
明治的市场竞争进入了一个新的时代。
2
流量玩家
明治在每个年代都不断扩展产品阵容，并将产品打进越来越多的市场，遍地开花。
通过食品和乳制品业务，明治积累了乳糖生产方面的专业知识，由于乳糖能生产青霉素，集团在20世纪40年代对青霉素生产展开了研究。1958年，明治卡那霉素成为日本第一款国产抗生素，并开始出口。在需求旺盛的领域，产品的蓬勃发展是必然。到1966年，明治卡那霉素已成为日本出口量最大的药品。
< class="pgc-img">但更为精彩的是，明治不仅遍地开花，在它的枝蔓不断蔓延的时候，黄土之下它的根茎变得更为错综复杂，粗壮有力。
要开出最大的花，需要最快吸收土壤中最丰厚的营养，激烈的市场之中成败只在毫厘之间。以前日本的巧克力全部以儿童为销售对象。森永制果为了拓展销路，设计出了一种定价70日元的巧克力面向成人销售。面对对手的巧妙出击，落后的明治必须寻找策略迅速“抢位”。
既然对手从一条根变成了两条根，那明治不如干脆生出更多的根。它将每块40日元的巧克力向十二三岁的初中生推销；每块60日元的巧克力向十七八岁的高中生推销；两块合并包装在一起，定价正好100日元，面向成人馈赠市场。
这样生产上没有压力，可以随时调配，也避免了“根茎”过多造成的资源浪费问题。随着明治针对不同年龄的广告的铺设，明治成功破除了竞争对手的先发优势，后发制人成功“抢位”，奠定了在日本巧克力市场的绝对龙头地位。
要开出前所未有的大花，需要更为粗壮的根茎。
明治用每天新鲜送达的牛奶，成功将触角通向了日本人的日常餐桌。它想占据餐桌上的更多空间，每日新鲜出炉的糕点成了明治的新目标。它放弃了昂贵且低效率的报纸广告，而是借用自己的销售网络，将蛋糕的产品预定卡片和牛奶一起送进了用户家。
回收瓶子的同时，明治会带走卡片并在第二天将新鲜出炉的蛋糕与牛奶一起送到用户的餐桌上。用户只需要每天从几十种价格低廉，品质有保障的品类中勾选出三两种产品，一个月内可吃上天天不相同的早点。
渠道已通，明治糕点还需要一点营销噱头。
很快一封明治的“致歉声明”登上报纸的各大版面：因操作疏忽，明治最近生产的一批糕点中，碳酸钙含量超标，公司将统一收回处理，请购买者向销售点退货，特表歉意。
碳酸钙就是苏打，超标并不会对顾客有什么伤害，铺天盖地的“召回”事件中退货者寥寥，却让企业在用户心中的信度瞬间飙升。此后除了早餐蛋糕，明治还有生日蛋糕、圣诞蛋糕、各种糖果，几乎成了日本众多家庭的儿童营养解决方案。每年圣诞节，它的蛋糕预定数量可以多达600万盒。
善于捕捉流量的明治，即使一个小小的饼干也能玩出新花样。
为了满足消费者日益多样的偏好，明治开始不断升级食品口味，还设计更有趣的包装。例如，明治推出了一款巧克力蘸酱饼干条的“欣欣杯”。这个产品虽然新奇但还不够引起市场热议，于是明治生产出了蘑菇和竹笋两种口味，并拉开了一场日本零食界永不停息的争战。
< class="pgc-img">“蘑菇派”和“竹笋派”在谁更好吃的问题上争论不休，口诛笔伐，甚至他们还会给出科学数据来进行辩论。这场旷日持久的争论之后，获胜者只有一个——流量玩家明治。
3
强者和适者
经历了野蛮生长，经历了惊心动魄，让明治变成了强者，但作为一个超越百年的乳企，让明治真正不凡的，是它经历了日本经济的起起伏伏，在逆境中依然能做“适者”的本领。
在动物界，老虎是强者，但因为人们的开发，老虎在慢性饥饿中减少。老鼠是弱者，但避开了老鼠药和棍棒，它作为环境的“适者”依然到处都是。恐龙是强者，但它在环境的巨变中灭绝，而与它同时期的弱者蟑螂，却依靠着惊人的环境适应能力存活至今。
谁能适应大自然创造的法则谁就可以生存下来，否则就会灭亡。成为强者不易，但一直做适者更要如履薄冰。
首先，适者一定保持着对环境的高度洞察和敏感。明治一直极力灌输员工“应该倾听主妇们心声”，随时猜测消费者可能遭遇的问题、想法和需要。明治保持对用户的关注，他们会用试饮、试吃、口味调查、观察等方法，搜集用户的口味喜好，不断根据用户的需求革新产品，从而影响最终销售情况。
为了了解消费者真实的产品使用情况，明治还在办公室构建了普通用户家庭厨房的规模和场景，所有的产品测试，完全带入消费者的生活空间，从而了解他们在与产品互动中各个环节可能遇到的问题，并提升用户的满意度。日本一个不需要舔酸奶盖的酸奶，就让很多中国消费者感叹。
针对老龄化社会发明的避免颤颤巍巍的老人被呛到的吸管，每一个人都能拧开的瓶盖，不污染奶粉的奶粉勺……“一切可能发生的情况，都被它预判”，这是日本人对明治的评价。
其次，竞争对手也是“适者”的生态，企业必须时刻知己知彼。在明治公司有一个真正的橱窗，随时陈列着公司和其他所有公司的产品，他们可以直观地看到自己的产品所处的市场环境，而不会在既往的成绩里故步自封。
当其他公司推出新产品时，明治公司一定站在消费者的立场，加以试饮或试吃，并极力思索其他公司开发新产品的动机，以作为改进本身产品品质及销售管道的主要依据。
再次，要成为适者，保证自己不出错，并保持时刻的自我迭代。明治建立了高标准的品质保证体制，包括品质保证基准、品质保证规程、品质保证方针以及品质宪章。在生产上采用HACCP系统，在管理上则采用MES系统，双重的保障能够确保生产过程的卫生安全，排除人为的失误，实现最高的产品品质。
明治乳业在日本小田原成立了研究总部，包括食品开发研究所、食品机能科学探究所与技术开发研究所，专门负责新产品开发、营养与健康机能研究，以及商品化技术提升，保持企业不断进行自我迭代。
1987年，明治在全世界首先完成对母乳DHA的研发，并曾在日本进行最大规模的母乳调查（4243人），累计17万人次，研制出的配方奶粉被誉为是“最接近母乳的奶粉”。
这样的能力，在市场繁荣时期不过是锦上添花，但到了市场的低迷期就变成了雪中送炭。
1990年后，日本进入了“失去的20年”阶段，经济增长停滞和长期经济低迷、消费也随之低迷起来，MUJI、优衣库这样的理性消费品牌崛起，明治也随之进行了产品策略的调整。
一方面，如同一战期间的明治奶制品推销思路，通过提升产品功效，为用户付费加码。凭借在医药品方面的知识以及在食品质地和风味方面的专业知识，明治推出了功能性产品：如主打肠道健康调节功能的明治酸奶LB81系列；主打激活免疫系统、防感冒的明治酸奶R-1系列；主打抗嘌呤体抑制尿酸值的明治酸奶PA-3系列。
< class="pgc-img">另一方面，顺应消费降级，价格向下探继续收割市场。例如，明治使用植物性脂肪代替动物性脂肪，在不失风味的前提下把产品成本降下来，平价、浓醇奶香以及200ml大容量为卖点的明治Essel超级杯，打破了100日元只有小杯份冰淇淋的价格常识。可以一滴不漏的冰激凌勺子设计和金色塑料质地，让产品的品质感和性价比齐飞，自然成为市场的适者。
中国的同仁堂药店300多年，法国的人头马白兰地酒业公司约300年，德国的施坦威钢琴公司160多年，可口可乐公司130多年，明治100多年……这些百年不衰的企业往往都既是市场的强者又是适者。
作为日本环境的适者，明治在中国却并不如意，近年中国本土品牌和各国品牌在中国市场群雄逐鹿，明治显然没能在中国复制其在日本的成功经验。从2013年明治奶粉全面退出中国市场，明治的安全质量问题频出、价格居高不下，重点布局一二线城市的明治根扎得不深也不牢，在激烈的中国市场，自然无法重现日本奇迹。
