情下的餐饮

疫情似乎并没有停下脚步的迹象，常态化和多点散发导致全国各地餐饮都难以幸免。餐饮人在疫情摧残下备受煎熬，却仍不知何处是岸。

但人还要吃饭，生活还要继续。“活下去”成为唯一支撑餐饮人的理由，但怎么“活下去”，以及如何可以“活好”，显然每个人看法各异。

作为餐饮从业者，我个人的视角偏向内部，外部的客观环境毋需多言，大家皆如此。疫情作为全世界共同的敌人，无论个人还是行业，我想是无人可以免受其害的，只是早晚而已。所以，我还是站在内部经营的视角，看看在经营上是否能有所作为。

一、要活下去，创始人的角色至关重要。创始人能否跑赢疫情，穿越经济周期，有6项能力需要修炼

成功的创始人都付出了“不亚于任何人的努力”

每个品牌都有一位创始人，每个成功的品牌都有一位成功的创始人。无论是国际品牌还是国内品牌，其创始人的成功故事我们都听过不少，撇除个人经验、背景和运气的不同之外，有一点是共通的，即每个成功的创始人都付出了“不亚于任何人的努力”（稻盛和夫）。失败总是有千万种理由，但成功都离不开这一条。

懂得借力借势、整合资源，是创始人最基础的能力

那么创始人该如何努力，又如何才能取得成功呢？这是每个创始人都在探究的话题。关于怎么做，我们很难提供一个通行的范式，但根据我的咨询经验，我觉得创始人要向唐僧学习如何成功。即不要什么事都自己一个人扛！你看看唐僧，一路上虽说也是历尽千辛万苦，但唐僧是一个管理高手，即懂得如何降伏悟空这种奇才（有紧箍咒这个法宝），又懂得如何讨好八戒、维护沙僧（理解人性需要）。更重要的是一路上靠山吃山、无论神仙还是怪兽，在极端条件和善恶难分之下，总能化险为夷。唐僧懂得如何去结交人脉，懂得如何去整合资源为我所用，因此创始人学习这些能力是非常必要的。

实际上创业就是修行，是不断学习，不断推翻，又重新整合的过程。创始人需要持续不断地修炼心性和智慧，才能千锤百炼取得真经（成功）。

6项关键能力——“拥抱一线、突破认知、果敢决策、创造绩效、发展团队、系统整合”

首先你要获得民意支持，“得民心得天下”，民心在哪里？在基层、在一线员工那里。有了民意基础和一线的支持力量，你才有支撑力，所以第一项为什么叫“拥抱一线”呢？历史上的皇朝更迭可以说明，凡是忽视基层力量、民意的皇帝其执政周期都不会太长，而且时时都要防着遭遇起义、谋反和篡位。这都是忽略民意、一线所致。

第二项是“突破认知”。如果创始人的认知一直在原地打转，总是难以成长突破，那么可想而知，企业也是难以发展壮大的。一线也不会支持一个无法带领广大员工走向成功的创始人。所以，创始人在获得了广泛的一线支持后，就必须开始强化自身能力，不断地去突破认知局限。

第三项是“果敢决策”。创始人往往对决策质量好坏不太在意，而总是在意决策的功利性，即是否正确、有效。但决策是一项能力，而非一个工具，决策是由目标、思维、知识、经验等一系列要素的组合，通过长期实践，而最终形成一个人的“决策力”。

第四项是“创造绩效”。创始人有了前3项基础能力，那么对于经营绩效就会更有把握，绩效也会更持续，而不是波动起伏的。所以创始人当团队绩效不好时要检讨的不是别人，而是自己有没有能力帮助团队取得整体绩效（而不是个别绩效和短期绩效）

第五项是“发展团队”。有绩效才有条件发展团队，换言之，没有绩效，没有利润，拿什么培养团队发展团队呢？没有利润的企业是不能持续的，那就谈不上还要投入对人才的培养了，所以这是有先后顺序的。

最后一项是“系统整合”。这项属于创始人的进阶能力。也就是企业发展到了一定的阶段、周期和规模之后，整个系统已经变了，那么这个时候他要会去整合新的东西（包括新产品、新业务和新模式）。企业这趟列车是不断前进的，不是你想不想的问题，而是别人（竞争者）不允许你停下，这就是规则。

创始人六项能力建设是一个不断进阶、不断循环的过程。没有说哪项更重要，其实每一项都很重要，它是沿着由易到难、由低向高的维度去发展的。

二、餐饮经营的底层逻辑——3度1感2力

在任何最困难时期，总是可以沉到最底部，看看这个行业最根本的东西是什么，这样可以增进认识。

• 3度：产品稳定度 、服务满意度 、环境舒适度 此3者缺一不可，为餐饮最底层的商业逻辑
• 1感：价值感（性价比）性价比决定消费的频次，消费频次决定盈利模式
• 2力：产品力——产品设计、研发、创新的能力 营销力——买产品（品牌）的能力

明眼人一看就知道这是讲QSC（餐饮人都知道），但有些中餐人士不认同，没办法，只好换个说法，不过这样却更好记了，也更接地气。

当然，对的就是对的！真知不需狡辩。QSC我认为无论中餐西餐，只要做餐饮的就都适用，而且中餐会更加适用，为什么？就是因为连快餐都用上QSC了，那么我们中餐理论上是更做的，顾客要求也更高，因此当然就更需要了。

很现实的一点，只要在这些方面你能比别人更胜一筹，基本上活下去的希望也就越大了。

三、数字智能时代餐饮何去何从

时代的巨轮永不停歇，无论疫情如何发展，但科技的脚步从未停下。

有关数字时代、机器人，厨师的未来职业发展，人力成本和管理问题，都是数字化时代餐饮要面对的问题。

• 厨师大有未来

厨师永远有未来。而且未来厨师的用武之地还将更大，很简单，只要我们永远不放弃追求口味和美食，全世界只有中国造啊！连外国都离不开厨师，我们中国还能离得开？因此厨师们大可放心，这不是什么预测，而是常识。

• 人力成本的问题还是在管理上

都说餐饮成本高，这是事实！但管理的空间是很大的，这就是我一直强调为什么餐饮是一门需要良好管理的生意，大凡做不好餐饮，盈利不行的，最首要需要检讨的不是别的，正是管理所造成的间接成本，即各类耗损。

• 管理需要向“科学管理”迈进

管理问题最需要的是向科学看齐，“科学”就是向“不科学”说不！哪些是不科学的行为呢？大概有这几种：拍脑门、经验主义、轻率决策、没数据......

• 未来一定是美好的

与其去预测未来不如做好当下，对未来只要抱着乐观积极的心态即可。人永远是生活在希望中的（否则还活着干嘛）.....所以未来是一定美好的！

四、餐饮老板如何搭建“5+1” 运营体系

做企业就像盖房子，当然地基就是百年大计。基础不稳，随风飘动。做体系就是做基础，短期看不出功效，因此做体系要长期主义，持续积累，想不到做不到就别扯了，还是干个体户轻松。

“5+1”运营绩效体系：

5个绩效维度 —— 顾客满意、人员发展、营业额、利润、管理

为啥老扯绩效？因为做什么都是为了绩效（绩：业绩，效：成效）没有绩效拿什么吃饭？

1 个领导力

没有领导力，就只适合自己领导自己，单干还需要自律呢。

领导力不需要太多，但不能没有（随着企业壮大领导力自然需要不断提高）

五、门店终端体系搭建（11单元）

组织、产品、服务、绩效、厨政、训练、值班、食安、会议、督导、人事

门店是赚钱机器，每一架机器都是唯一。只要有一架挂了，就麻烦。所以每一架机器都要好好维护，机器多了，就要批量制造，但始终离不开最基础的零部件，门店体系就是各个零部件要保持正常不生锈。

六、如何找到正确的人（5有人才）

“万事以人为首”，人也是经营中变数最大的因素，同时，管理成本最高的也是人，所以说，人的问题是所有企业组织最重要的问题，也是最关键的问题。

但人的工作也最难做，做不好更会适得其反。那么我们应该首先要考虑的是把人找对、找合适，以避免后续的麻烦。尽管在聘、育、留每个环节都非常重要，但我们优先还是要把“聘”做好，企业的资源是有限的，只能优先做好紧迫且重要的事。

5有人才，就是有“正确的价值观念、有基本的常识、有行动力、有自律性、有学习力”

5有人才就是提供给你一个简单的模型，大家都建立起这样的共识，在实际工作中尽量去靠近这种要求，那么长期下来，企业人才的找人、用人、留人也就会越来越清晰了。当然并不局限5有，你也可以4有、6有，完全根据自身情况来定，这里强调的重点是要有“标准”。

七、运营管理人员的知识储备和管理素养

• 洞察人性——理解人性需求

所有做人的工作，起点都是“需求”，就像经商一样，首要就是了解顾客需求，进而才能通过满足顾客需求来赚取利润，这是非常简单的道理，但很多人就是不明白，认为管理就是要通过制度和规定来约束员工的行为，因而他们做起管理是相当吃力的。所以我还是建议这些人若能把员工当成客户来对待，那么管理就会变得简单有效。

• 管理修养——掌握一些科学管理

关于科学管理，前面已经讲过。作为运营管理人员，掌握更多的管理知识都是不为过的，一个人的知识储备，是决定他能否走向职业高峰的重要因素。

• 组织行为——理解行为背后的密码

运营工作挑战最大的地方，就是人的行为的依赖性和重复性，一些老生常谈的事得不到彻底解决，这类事物最主要的原因不在事情本身的难度，而在人的心智模式及其顽固，也可称为人的“本性难移”，而领导者又不得不面对之，所以懂一些组织行为学是尤为必要的，这也是知识储备的一部分。

八、老板如何打造团队

打造团队就是硬功夫，没有人会把优秀团队拱手给你。

创始人发展团队的三招：

首先要有工作氛围。没有氛围就没有状态，多好的人都会跑掉。组织为什么留不住人的头等原因不是钱，而是氛围。

其次是机制。人们是喜欢规则的，没有规则就没有安全感，留住人的关键就是你能提供安全感给员工，他知道他将会怎样，能去向哪里，心中有谱。

最后才谈到发展。这也是一个终极话题，发展是硬道理，所有的问题只要碰上发展就都不是问题，问题在发展这里都是机会。所以创始人要把握好发展节奏，如果企业没有发展，员工就会停滞，就会出问题。

九、如何提升团队士气——士气萎靡、生意不振

• 店长是士气提振的关键人物

店长在餐饮企业的地位仍然太低。换句话说，如果店长的士气不高，那么门店的士气肯定也不高，要了解整体的团队士气，店长就是一个窗口，也是一个切入点。

• 公司是士气营造的支持力量

公司是平台，也是舞台。但现在很多公司仍然只是个权力机构，像个衙门，一派官僚作风，这样的公司很难成大器，更谈不上气氛，自然不具备长期经营的能力。

十、老板如何向团队拿结果

一般有些创始人拿结果只有两种办法：即胡萝卜+大棒，或称为奖罚。先是引诱，抛出诱饵，再加上大棒再旁伺候着.......其实这种方法早已失效了。用这种老办法无法取得卓越结果，顶多短期交差，合格而已。因此，创始人要结果的策略需要与时俱进，更需要迭代管理观念。

老板向团队拿结果的关键步骤：

• 定——定目标，
• 盯——盯过程，
• 要——要结果。

这三者都是技术活，拿结果没那么容易的，都需要躬身入局。

或许很多人会问，你讲的这些在非疫情之下尚可实行，但现在处于“生死攸关”，那还顾得上这些内部建设呀。是的，我在去年就提出过类似这样的建议，他们当时也是这么说的。那么明年呢？后年呢？还是留给大家自己思考为好。

源：餐饮老板内参 大鱼君

投资界有这样一句话：“让我投资一个只有一个创始人的企业，除非真的发生奇迹。”

对于创业的人来说，合伙人制度很重要，但合不好很要命。

很多餐饮老板认为股权就是1+1>2的道理，两个人或者多个人合伙，未来可以分到更多钱。

但实际应用起来，却发现公司里天天上演“三国演义”、“五王争霸”。

都是做股权设计，海底捞、喜家德的合伙人制度为什么可以给他们带来质的改变。

都说股权是企业的第一堂课，也是最后一堂课，那么关于股权，我们到底应该学什么？

今天，大鱼君总结了“餐饮人必备的7条股权知识”，分享给大家（建议收藏）。

1、股权分配中的四个要点

分股：在股权划分上，既要设计资金股又要设计管理股，随着企业发展，管理股的作用会大于资金股。

分工：分工明确，不能一个人管所有事。

分权：创业初期，一定要有一个在企业中做最终决策的人。而这个人的能力不以资金多少评论，而是以对企业的贡献度来衡量。

分利：按照贡献多少进行分配，即采取同股不同利的方式进行股权分配

2、股权退出的6大条款

股份代持：在一定期限内，约定股权由创始股东代持，期限满后登记在工商局章程上。

股份分期成熟：例如20%的股权，分期四年，每年考核合格，成熟5%。

退人退股：股东中途退出，其他股东可以按照溢价回购股权。

违约金：增加违约方成本，督促其变更股权。

限制条款：例如可以约定财务现金低于100万时不能退股、新店开业半年内不能退股等。

期权池：股东提出转让股份时，可以按公司最近一期财务报表的净资产价格向期权池转让。

3、成长性的餐企，股权激励方案

干股激励：所谓的干股激励，就是员工不用出资还能分享企业的红利。

期股激励：期股类似于我们日常生活中的按揭买房，即授予员工一定比例的股权，让员工先行享受到入股的分红，在员工得到分红款之后，再用分红款去偿还购买股份时应付的款项。

这种按揭入股的方式，可以调动员工入股的积极性。

掏钱买股：让员工一次性掏钱买股，员工越愿意掏钱入股，说明员工对企业的信心越足，正好印证钱在哪儿，心在哪儿

这三种方式既可以单独使用，也可以混合使用，例如喜家德的358模式，就是干股与银股的混合。

4、餐厅获得投资前需要考虑的问题

• 想清楚对方为什么要跟你合作，你为什么要选择和他合作？

• 投资款项的属性要明确。如果是股权转让款，这笔钱归你。如果是增资扩股款，这笔钱就归公司。还要明确其中涉及到的税款应该谁来承担。

• 获得投资后，你的控制权还有多少？一定要在合同中写明每一股的价格，以及回收、购买股分的条件，并且约定好签字权的范围，尤其是财务审批权。

• 在经营中，要不要工资、奖金？建议签合同时谈到这一点，因为企业做大以后，你心态会不平衡。

• 万一合作不成怎么办？如遇到：对方资源款项没有兑现、公司突然倒闭、突然退股等情况时该怎么办？

这些问题，不是为了防范对方，而是为了长久合作的需要，不能让自己陷入被动。

5、创始人如何保障自己的公司控制权

• 行动一致原则：简单来说就是大股东说，兄弟们听我的，有事儿一起上。

• 表决权委托：小股东把自己的表决权委托给创始股东。

• 持股平台：把小股东的股权装在一个持股实体，让创始股东成为法定代表人或者执行董事，管理持股平台。

• AB股制度：在我国不允许有AB股的存在，但是我们可以施行同股不同权的方案。

• 一票否决权：创始股东可以对公司投资、人事任免等重大事情有一票否决权。

• 代持：对于不太熟悉的合作伙伴或者员工，可以采取签股权代持协议的方式。

• 对赌：融资时跟投资人签协议，并设定经营目标，如果完成投资人转让股权给创始人，如果没有，则无偿把自己的股权转让给投资人。（风险很大，谨慎使用）

• 控制公司董事会：尽管创始股东的股权不到50%，但有权利委派董事会里面的多数成员。

6、什么是“同股不同利”的股权分配方案

在设计股权方案时，首先要设定餐厅的经营战略和目标，并围绕目标，合伙人进行分工，营销、管理、厨房、资金等工作落实到每一个人，之后对个人工作进行阶段性考核。

如果考核不合格，尽管你享有之前约定的股权，但也没办法分到预期的利益。这就是所谓的“同股不同利”，避免了吃大锅饭的现象。

7、什么是“增量分红法”？

如公司中A和B是股东，股份平分，双方处于僵持状态，我们采取如下方法：

假设去年利润是150万，如果A经营, A保证B的分红不低于去年分红的75万。

在年终利润超过150万的部分, A多分，比如说150万到180万，超出30万，则A分60% ， B分40% ，180万到200万的部分，A分70%，B分30% ，200万以上A分80% ；

同时约定对赌机制， A经营低于150万，要保证B分到75万。

即A挣得多，分得多，挣得少，要保证不参与经营者的利益，此法称为增量分红。

· end ·

019年05月02日

只要思想不滑坡，办法总比困难多

每天一篇原创文章，这是第【343】篇

底层逻辑，一定是极其简单的

——张大宽

你为啥开饭店？

你为啥开饭店，你为啥做餐饮？

这个问题的答案，可能和“电商退货”的理由一样多。

所以你看，电商就很聪明，直接弄个无理由退货。

什么媳妇不满意，孩子不喜欢，甚至你家宠物看不惯，退货都没问题。

而且，有的商家还嫌7天不够长，直接给你14天时间。而且还送退货险，一点风险的欧不要你承担，简直太贴心了。

但，开饭店这事情，和买东西就不一样了，这是创业，是投资，不是消费。

所以，纵然你可以有千万种理由，也不能说无理由开饭店。

其实，这个问题，前几天的文章里面已经有过讨论。

为啥今天把这个再拎出来说呢？

因为这个“理由”直接决定了你开店的风险大小，以及能不能赚到钱。

赚钱的底层逻辑是啥

你的理由是啥？

看完文章之后，可以在文末留言，说出你的故事。

下面，来说说你非常关心的问题，那就是“赚钱”。

开一家店，如果不赚钱，那就是在浪费社会资源

虽然说，钱不会无故消失，你赔了钱，供应商，房东，卖锅碗瓢盆等等一切与你有关的商家们，他们也许是赚到钱了。

但，在你这里，并没有直接为社会创造价值，换句话来说，这一切的花费，本都应该是可以不花的。

或者说，至少有一半的失败，赔钱，是可以避免的。

那，为啥本可避免，却又没避免，那些冲入餐饮的勇士们，还是把钱赔了呢？

我觉得，就需要从赚钱的底层逻辑说起。

只有把这个点弄明白了，开饭店的失败率才能从根上降低，也就能减少很多本不应出现的“悲剧”。

孙子兵法里面，有个“五事七计”，不知道你听说过没有。

五事：道、天、地、将、法。

啥意思呢？

道，就是国君是否有道，人命听不听你的，是有道明君还是无道昏君。

天、地，就是常说的天时地利，就是时机是否成熟。

将，就是手下是否有贤臣，有良将。

法，就是军法，是规章制度，也是常说的“法制”。

七计：主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？

这个七计，不是计谋的计，而是计算的计。

这七计，就是计算敌我双方谁家的君王有道，谁家的将领能力强，谁家的天时地利更有优势，谁家的法令完备且能严格执行，谁家的兵卒强大，且能力熟练，谁家的赏罚分明，不打浆糊。

越核心的逻辑，越简单

这是兵法，和开店有啥关系呢？

别急，往下看。

你的店能赚钱，一定是顾客更愿意来你这里，先别管是为了凑合还是喜欢。肯定是他们多来，你才赚钱的。

那么，对你来说，要么就是你卖的东西，别人没有，顾客没得选，只能来你这。但这种独门生意，现在几乎是看不到了。

那就得转向另一个方面，就是你要比别人做的好，同样的面馆，你比别家店更好，顾客自然更喜欢来你这里。你说是吧。

这个好，就是常说的性价比更高。注意，性价比指的不是纯粹的便宜。

这个提供同样的产品，你能做的“更好”，就是开店能赚钱的底层核心逻辑，够简单吧。

那，和兵法有啥关系呢？

现在，无论是想要开店的，还是已经开上店的。几乎没有“无竞争”的状况。毕竟，现在的市场是供大于求的。

那么，你能不能做的比别人好，其实从一开始就能知道。

只需要你从这“五事七计”进行一次分析就够了。

道、天、地、将、法，挨个往你身上套一下。

比如说这个道，你为啥开店？你的发心是什么？是看到了这些店提供的菜品服务都很烂，你能做的更好，还是你看到了别人开饭店赚钱，你也要开一个？

选址，资金是不是和你所开的店能匹配？是举全家之力借债，还为了便宜选了个背地方，还是用合理的资金，选了一个比较合适的铺子？

店里肯定不是你一个人，你的伙伴，你的员工，给力吗？你能带好他们吗？责权利的平衡能把握好吗？

店里有没有相应的规章制度，能否严格执行？

套完了之后，看看能不能做到及格？

如果不行，还要执意去干，还不知道快速调整提升，危险能不大吗？

术太刺激，但没有技术含量

各种营销案例，估计你经常能够看到，尤其是那种空手套白狼，几天收款上百万，一年净赚上千万的例子。

这些太刺激了，很容易让人感觉马上就能赚到钱，开饭店真是一个一本万利的事情。

而实质上呢？

且不说这些刺激的方法是真是假，关键是以你的能力，能执行吗？

活动营销的方法案例，摆在面前，就是直接复制，做不好的也很多啊。

为啥很多老板都进入了“唯营销论”，最大的原因，是做营销的，把这个东西说的太简单了，简单几步就能让你获得极高收益。

懒，是所有人不用教都会的技能。

所以，在选择方向和道路的时候，经常不是在对错之间选择，而是在对和容易之间，选择了容易的路。

结果呢？

你也看到了。

这些术，其实是最没有技术含量的东西，但看起来却是那样的美丽。

道很平实，却是立足之本

含金量最大的，不是术，而是“道”。

就像含金量极高的“五事七计”看起来则是最平实的，甚至有人说，这些东西谁不懂啊。

但你看看他的店里，做到啥呢？

从服务员到店长，各有各的心思，连队伍都团结不到一起，如何打仗？

从菜品到服务，再到环境，都是自我感觉良好，觉得自己无懈可击。那顾客为啥不来呢？

你试试用这个“五事七计”，先给自己来个自检，然后再给对手，给那些生意好的店做个检查，你看看各自都是多少分。

能被顾客在众多店中选择，并多来，一定是你做的比别人好，这个逻辑一定不会变。

用道的标准，先给自己“上一课”，无论是开店之前，还是正在开店的，“计算”一下，你是不是比别人做的好，那些地方已经及格，那些地方做的更好。

道上不通，底层逻辑不通，纵然拿到再多的术，也是白搭，该赔钱还是赔钱。

想降低风险，想做到更好，想提高营收，先试试“五事七计”这个简单的核心。

我是大宽，每天一篇原创文章，解决一个餐饮问题。

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