红餐网北京报道）9月23-24日，“第三届中国餐饮营销力峰会”在北京国贸大酒店隆重举行。本次峰会由世界中餐业联合会、央广网、红餐网联合主办，红餐品牌研究院、央广网餐饮频道承办，微盟智慧餐饮、分众传媒、半城云、川娃子食品提供战略支持。

在为期两天的“第三届中国餐饮营销力峰会”，30多位重磅嘉宾，包括知名餐企创始人、投资人、营销界导师、餐饮破局者，与到场的1000+餐饮从业者、相关人士，分享营销、品牌、变局中经营的宝贵经验，并深入探讨餐饮市场正面临的变化及未来趋势。

在万物皆可“跨”的时代，跨界成为常态。跨行业、跨品类、跨渠道、跨场景等形式在餐饮行业数不胜数，餐饮人愈发会玩。在本次峰会上，世界中餐业联合会时尚休闲委员会主席黄耕、中国副食流通协会采购与供应链专业委员会轮值会长沈国文、文和友CEO冯彬、B资本董事长、消费王加速器创始人王岑四位嘉宾围绕餐饮的跨界和出圈，进行了一场精彩的特别对话。

对话一开始，黄耕首先向文和友CEO冯彬发起了提问。

黄耕：文和友这两年无论在长沙，还是深圳都做得风生水起，它将时间和空间进行了重新的搭配，以及推出一些新的零售化产品。就未来的发展而言，文和友在业务上将如何更加聚焦？未来整体的发展方向是往零售走还是继续进行城市化布局和扩张？

冯彬：首先，我们会坚定做能体现城市文化，城市级的产品，至于内容首要就是餐饮，这是我们的头等大事。我们也听到外界很多质疑的声音，觉得我们是不是把自己定位成商场，没有把心思放在做菜上。其实对文和友来说，还是会把吃放在第一位。

二是除了吃饭这件事外，我们的场地相对较大，客流也多，所以我们希望给客户提供除了吃之外的其他需求体验，因此我们进行了零售以及娱乐等方面的尝试。

黄耕：谈到吃，从文和友的角度来讲，是打造了市井的场景，包括各个时代文化的布局和场景，当然，在里面我们也看到每个时代不同的饮食代表。那么，将来文和友是不是也会把不同国家和地区的饮食文化都汇聚到旗下呢？文和友目前有这样的想法吗？

冯彬：对于这个问题，我们一直思考的是：我心目中希望文和友是什么样的。现在我们不管旅游还是出差，去到一个城市，常规的操作要么是找朋友聚餐，让他们带我们去尝尝好吃的、好玩的；要么是网上找大众点评、小红书这类型的平台做攻略。

但是不可避免的是，找朋友信息可能有偏差，每个人的喜好都不一样。上网查找攻略，存在信息甄别问题。我们更想做什么？比如我们来北京旅游，对北京也不熟悉，时间又相对有限，这时候如果有个北京文和友，那我直接可以去里面既可以尝到北京地道的美食，又可以领略北京的文化。

当然，我们不可能将所有的东西都涵盖进去，但我们希望能够尽可能多地展示一个城市的特色，所以我们不大可能做一个美食城，将各地美食放在一个地方，目前来说也不大现实。现阶段我们做的就是把当地最有特色的、最有意思的饮食文化带来大家。

我们最想干的有点像是“博物馆+主题乐园”，北京博物馆展示的是北京的东西，长沙博物馆展示的是长沙的东西。

我们是根据城市的属性确定一个主题，我们选择在长沙做复古、市井的主题，是因为这一主题和长沙有很大的贴合度。举例子，如果我们去到西安，我们就不会再重复这样的主题，因为这样的主题风格并不是西安的特色，西安用户也不会有认同感。所以我们一定是选择贴合当地文化的设计主题，而这一主题可能是20年前，也有可能是200年前，甚至可以是20年后，风格上是不固定的。

黄耕：这也就是为什么会出现长沙文和友、深圳文和友这样的命名方式，将来是不是还会再出现北京文和友以及上海文和友等更多以城市命名的文和友呢？

冯彬：我们还是想更贴近城市，甚至有更激进的想法是别叫文和友了，每个城市有个单独的名字。

黄耕：其实一个名字起好了，它带来很好的记忆传播。文和友这一名字就很有意思，它属于一个超级符号，容易让人记住。接下来，想问下冯总，文和友最近也在做其他城市的布局，下一个进入的城市是哪里？

冯彬：我们目前正在建设中的是南京，估计今年还会启动一些城市项目，当然不会同时启动，还是有时间先后。

黄耕：创意文化的输出最终落脚点是要建立在良好的盈利基础之上，文和友未来盈利点的最终落脚点在哪？

冯彬：我们最开始的想法是做餐饮，挣一点钱，再把赚来的钱投到喜欢的事情上去，艺术也好，文化也好，电影音乐也可以，就是大家传统认为挣钱的事情都想去尝试，后来做着做着，我们发现这些事情是可以结合在一起做的，不一定分开看，可以揉在一起看，慢慢就变成了现在的样子。

我们内部把整个内容板块分了，具体到哪些板块是盈利的，哪些是不盈利的。在我们看来，餐饮是盈利的，特产是盈利的，零售是盈利的，小吃是不盈利的，空间是不盈利的，艺术是不盈利的。但是，假如在北京建一个3万平方米的门店，我们大概会拿1.5万平方米做不盈利的，拿1.5万平方米做盈利的平衡，所以我们希望这个地方变得很好玩，很有意思之余还是有自我造血的功能，不能活不下去。

黄耕：归纳一下就是精神层面的和盈利没什么太大关系，和老百姓接地气的是盈利点比较高的。

冯彬：目前是这样的情况。

黄耕：可能每个人或者每家企业大概也是这样的思路，追求一些精神享受和刺激的是花钱比较多的，而真正踏踏实实做一件事，今天可能不盈利但明天说不定就盈利。还有一点，餐饮重要的一点是引流，引流之后要让顾客有良好的复购，产品是最重要的。其他外围动作占50%，产品至少也占50%，那么文和友又是如何对待自己的产品呢？

冯彬：今天来的大多数是和餐饮行业相关的，不管趋势怎么发展，不管怎么看，不管多少套路，东西好吃才是根本。在我的观念里，不管将来文和友做的地方多大，装修多么有意思，里面多么好玩，东西一定得好吃，这是我们不断追求的。我们认为产品占比不止50%，场景再好看，体验再好玩，久而久之也会有审美疲劳，只有东西好吃才可以长久。

另外，我们也开发了很多外带产品，有短保的，有长保的。因为我们现在这种模式覆盖面有限，一定要通过流通食品做到更大的覆盖率。

接着，黄耕就跨界的话题，向世界中餐业联合会时尚休闲委员会主席黄耕、中国副食流通协会采购与供应链专业委员会轮值会长沈国文发起了提问。

黄耕：从跨界的角度来讲，我们知道沈总最早也是厨师，跨行到供应链，专注做一个品类的食材，您是怎么想到要去做鳗鱼这个品类的？

沈国文：“跨界”这概念一出，很多人觉得不管什么职业都可以跨界来做餐饮，似乎餐饮的门槛很低。但结果是，真正跨进来之后成功的案例并不多。我们一直在思考这些跨界成功与失败的经验教训。

任何一个餐饮企业的成功，无非产品是最聚焦的。因为我是做供应链的，供应链讲究四大环，分别是物流、信息流、资金流以及商品流。而这四环中，商品流是最为关键的，其他的都是围绕它来服务的。

这几年，我也不断在搜寻挖掘好的产品。近期，我也找到了一个鳗鱼项目，做中餐化产品，我们的产品可以称得上是全新的产品，在国内几乎没有。为什么？现在市场竞争如此激烈，你需要去抢全新的赛道，做差异化的产品才有出路。未来，并不排除有人会模仿，但我要第一个占领风口，这就是我想做的事情。

黄耕：我刚才提的问题一直是说如何能够从一个点上去进行突破。从任何一种食材的产品来讲，我们知道小龙虾、牛蛙都有几千亿的市场。沈总，你觉得鳗鱼这个品类能做到多少？目前这个市场大概是什么样的发展基础？

沈国文：从我做厨师开始，到后面日常生活当中，我们在中餐里接触的是盘龙鳝，后来日本也出现了蒲烧鳗鱼。在我们脑子里印象最深的也就是这两款产品。而最近两年，随着国际形势的改变，中国海域进口困难，其中不少潜在的风险。

在我们身边，能够成为爆款产品小龙虾算一个，它贡献了整整4000亿。整个餐饮盘是5万亿，其中包含了餐饮和零售总量。第二是牛蛙。我们发现给大盘带来真正贡献度的是河鲜产品，而不是鲍鱼这些。所以我希望在河鲜产品里发掘一种未来的爆款。至于鳗鱼，未来有多少体量目前讲不出，但是我可以告诉大家，这一年半的时间整个鳗鱼的采购量是2019年的11倍，这足以带动国内国鳗鱼系列的腾飞。所以，从我们的团队来讲，也算是踩准了时间点，去年开始，我们深入研究，开发了很多新产品，希望能够在B端和C端立足。

在沈国文做了分享后，黄耕问起了作为投资人的王岑，他是怎么看待餐饮行业的。什么样的餐饮企业能获得他的青睐呢？

王岑：回到创新、跨界的话题，我还是想借用文和友的案例。我们过去出现的餐饮品牌，我认为大部分是在三维或者二维的维度，就是品牌，品牌背后代表某个品类，品类背后是共同的认知，认知背后又是文化。比如“太二”这两个字就很难再跨到其他品类，它归类的范畴就是酸菜鱼；海底捞也很难跨界，因为他们都在一个维度。而细想之下，文和友是可以跨的。当然还有一些品牌也可以跨，比如喜茶已经开始跨了。

其实过去一年多，我也在思考这个问题。它面临的还有另外一个问题，不说品牌维度，就IP的维度。像迪士尼实际上是IP维度。IP和品牌的关系是什么？到底哪个内涵更大一些？其实IP更大一些。

刚文和友冯总谈到，可能去到一个城市打造一个商业餐饮聚集地。但在我看来，它玩的就是IP。那IP玩好之后接下来是什么？黄总刚问的问题直切痛点，未来文和友到底想聚焦餐饮服务业还是会做零售化产品。零售化产品很简单，包装食品、包装饮料、休闲食品等等，市值有可能翻十倍，这是IP的魅力。这实际上又多了一个维度，但是操作起来，玩起来很难，因为它要管那么大的场所，出一点问题都有可能直接影响整体的运作。

我也仔细分析和研究了一下文和友，思考它背后的基因到底是什么？在我看来，人的脑袋就两种能力，一种是左脑理性思维、科学思维。刚才谈到的流量玩法、单店运营等都非常理性，因为它是模块化，不可能把创意无限放大，所以刚才讲到了店铺的模型。

但是右脑属于感性思维，主导的是创意艺术。我觉得文和友更偏右脑一些，玩IP的人发散思维，玩文化，玩艺术，这种玩到顶端之后仔细想想，就会面临刚刚王总谈到的，你店大一个城市开不了多少家，可能两家算很厉害的了，下沉到三四线城市更加不可能。

作为资本投资，一算账全国开50家已经到极限了，一家店大概多少钱，未来增长在哪里呢？我和其他同行也聊过，文和友未来不一定做得很大，因为无法开300到500家。但我认为它是用另外一个维度思考，玩IP。比如零售业务，这市场就相当广阔，它可以切入，但是个蛮大的挑战。

您说要不要各地换一个名字，我认为千万不要换，换就乱了，各地都是不同的名字IP怎么统一呢？这是第一点。

第二点，我在前线发现一些最近冒出来的老炮儿，主要以70、80后为主的创业者为主，他们开店的想法都不是聚焦在标准化产品，因为现在中国供应链已经很强了。喜茶赢在哪里呢？左脑还是右脑？我认为喜茶赢在品牌本身的创意上，它的茶饮供应链和奈雪的茶供应链一样，只不过多数人认为它的品牌感觉更好，一定的聚焦是好事，但更重要的是品牌的玩法。

黄耕：喜茶也是从门店端走向零售端，刚才王总没有完全回答我的问题，我们说资本看餐饮应该看什么样的餐饮。我个人把餐饮人归两类，一种类型叫做买卖的，比如说开一家店从买到卖中赚一些利润；还有一个类型是做产业的。我个人觉得只有做产业才有资本价值。因为做买卖的，一买一卖，我估计也就是从一家店开到十家店，但产业资本的，可能刚起步的时候不一定被别人看得上，就像五爷拌面。起步的时候，大家都觉得就是卖面条，卖得又不贵。还有的华莱士、正兴鸡排。但你现在回过头会发现他们那个年代就开始布局产业化经营。王总，请你解读一下资本最愿意关注的餐饮是什么样的？

王岑：这个问题也是资本圈经常讨论的，可能我的结论有些悲观，不那么乐观。我觉得任何企业，反正我跑下来，它真的是有生命周期的，永远好的产业其实挺难的。就说餐饮行业，过去十年火的企业，现在还在不在了，这真很难说，可能剩下快餐稍微好一点，像黄焖鸡有点类似快餐的概念，那是因为它非常标准化了。

在这种情况下，因为资本它的本性是有时间限制的。七年之痒，相爱一场肯定得忘掉彼此，这是本质，让他爱一辈子很难。因为资本背后，他也有他的股东，他们也希望几年后把钱拿回来，这种情况下，就要抓周期。说难听一点，我们很难找到永远绿色的产业，产业资本就是资本足够的长，有这样的人，但是这种产业资本偏少数。有些投资者往产业方向走，两只脚都踏进去了，深度他把控得好，选得也不多，因为他知道有些产业是短期的，有些是长期的。

这种情况下，我扮演长期持有者没有那么乐观。大部分产业都有周期，和人一样，到一定年龄，廉颇老矣，没有办法。所以让我永远持有一个项目很难，真的很难。

还有一点，这点可能比较有意思，就是快速的起量，还能盈利，形成规模，这个事到底靠谱还是不靠谱？到底是被吹起来的还是本身也可以长成这样的？我目前摸索下来，觉得有这个可能性。

最后，黄耕总结了一下：恋爱都是在过程当中不断长大，很少有人谈一次恋爱就直接到结婚，怎么也得经过几轮，像A轮、B轮、天使轮。投资这个过程我也走过，我也在想，一个人或者一个企业到底你能可持续到多少年？

我们放眼在餐饮这个行业，20年的企业都不太多。但中国目前严格来讲，没有真正的百年老店。百年老店，你得说你这一辈子，或者上一辈子干了，下一辈子还在干，现在传承挺难的。我觉得每个人的思想应该随着自己企业的扩张，包括年龄的增长，应该在不同发展阶段有不同思考，这才是每个人都要不断去琢磨的。

饮产业生态协同化发展的现象已越来越明显，这也对相关从业者提出了更高的要求。

本文为“2024中国餐饮产业峰会”上的圆桌论坛环节实录，红餐网整编并首发。

我们今天所处的时代，是表面无序又深度关联的时代。每一个企业都无法独善其身，都会跟更多的企业关联在一起。

餐饮业也不例外，协同化发展变得越来越明显，无数个领域，都在和餐饮发生着或深或浅的关系，交织形成错综复杂的生态网络。这也对餐饮从业者提出了新的要求。

餐饮人该如何面对“产业生态融合”的趋势？在产业生态融合的过程中，企业又该充当怎样的角色，发挥怎样的效用？

近日，在“2024中国餐饮产业峰会”上，红餐网创始人陈洪波与良之隆董事长、中国食材电商节创始人朱长良，国联水产董事长、全国工商联水产业商会会长李忠，全联农业产业商会会长、广东恒兴集团董事长陈丹，十月稻田集团创始人、CEO 王兵，三全食品总裁、山河基金创始人陈希，启承资本创始合伙人常斌展开了对话。几位来自不同领域的优秀企业家围绕《产业生态融合，助力企业持续领先》的话题发表了各自不同的看法。

以下为论坛对话实录，略有删减。

01.良之隆：核心业务是企业创造社会价值的基石，协同发展是企业成长的生态之路

陈洪波：良之隆是做了几十年的餐饮供应链，同时食材电商节也办了十二届，可以说朱总是对整个餐饮产业有着很深的洞察和很深的感悟，所以请朱总分享一下对“产业生态融合”这一现象的看法。

朱长良：经历了过去几十年的高速增长，如今中国餐饮业已经进入到了高质量发展阶段。餐饮消费愈加看重“极致性价比”和“极致情价比”，这对企业而言是不小的挑战。

企业如何做到这两个“比”？从现在很多餐饮企业的发展策略，尤其是一些优秀企业的发展路径来看，它们会让自己做得相对轻一点，从而能够跑得更快。

在我看来，如果一家企业做的特别重，就会跑得很吃力，这也是为什么现在大家都开始关注生态融合的原因。在当下这个时代，一家企业只用做自己最擅长，最需要做的部分，牢牢把握住你的客户，其它都可以与产业上下游进行合作。可以说，如今已经到了生态圈的红利时期，也是商业共同体的红利时期。

△图片来源：良之隆

一定意义上，生态的融合也是爆品的战略模式、战略定位，即企业针对自身的爆款业务进行打造，然后将自己不擅长的业务交给合作方。不过，也要注意，企业虽然可以通过招标环节来选择合作供应商，但也要适度招标。因为企业真正核心的业务一定是要掌握在自己手中，不可被替代。招标也要秉持建立起长期信任关系的理念，要坚持长期共同体发展的思路，才能真正实现融合发展。

综上所述，在商业共同体红利时代，所有的企业应该聚焦自己的核心战略、核心产品、核心区域，以及核心客户，其它业务都可以通过产业生态的融合来实现。

02.恒兴集团：龙头企业要起到带头作用，帮扶、赋能、带动中小企业

陈洪波：近几年，恒兴不仅有加快海外市场的布局，同时，也在做预制菜，而预制菜本身涉及到一产、二产、三产融合，所以在产业生态融合化发展方面，您个人有哪些心得，可以跟我们分享一二。。

陈丹：不管是企业也好，产业也好，融合发展或者产业共生都是在朝着高质量发展的方向演进。

恒兴是农业产业化国家重点龙头企业，我们本身做饲料起家，后来开始做种业、养殖，再到加工，以及智慧渔业。我们的目标就是坚持做好一件事，打造一个完整的水产食品产业链。

我们的业务形态实际包含了一产、二产、三产。产业生态融合的核心是三大产业协同发展，过去这么多年里，我们也一直在思考怎么联农、带农、帮农，带动一产的农户一同发展。我们也形成了以“公司+基地+农户+服务+标准”的模式，已经带动帮扶了4万多户农民。

同时，我们也扩大了自己的养殖面积，主要是考虑到食品安全问题不容忽视，我们要实现从田头到餐桌整个链条的可追溯，从源头抓起，确保食品安全，保障产业的可持续健康发展。在安全的基础上，又要保证营养健康，这是整个餐饮产业高质量发展的关键。

那么，怎么把这些关键要素做好？就是要赋能给整个产业链上的相关环节和相关人员。恒兴这么多年一直都在免费培训农民，教会农民科学的养殖办法，保证源头的安全。

我创业33年以来，最深刻的感受就是，良好的产业生态，一定是龙头企业要起到带头作用，能够帮扶、赋能、带动整个产业链上下游中小企业。

另外，恒兴多年发展的过程中，也一直坚持利用国际资源和国内资源，以此来服务国际市场和国内市场。比如，我们在东南亚地区、中东地区建立了很多基地，布局这些基地，可以把国外的一些资源充分利用起来，服务中国这个大市场以及海外市场。从目前的国际形势来看，产业的国际化布局也是企业适应新形势、谋求新发展的一个新出路。像水产这类产品，我们在东南亚或中东建立相关产业链，从这些海外基地向其它国家或地区出口就可以享受税收优惠。

△图片来源：广东恒兴集团官微

在这也给大家一个建议，未来在出海这方面，中国的连锁餐饮品牌还有非常大的机会。

关于预制菜这块，过去多年的经营中，我们常常看到丰产不丰收的现象。因为，对于农业生产而言，很多农产品都是季节性的，越丰收的时候，流通商会把价格压得越低。所以，农产品和水产品一定要通过工业化生产转化为食品，才能规避丰产不丰收的问题。而预制菜恰恰联动了一产、二产、三产，所以，某种意义上，预制菜产业以及食品产业都推动了整个农产品、水产品的价值提升。

总的来看，无论是预制菜产业、餐饮业还是食品行业，只有形成良好的产业生态，促进农产品、水产品行业的健康发展，协同产业链上各关联方的共同发展，实现共生、共赢，才能保证行业的繁荣和可持续发展。

03.国联水产：成立产业振兴部，严控水产品品质和食品安全

陈洪波：关注行业的都知道，去年受核污染水排放事件的影响，整个水产消费市场不太景气。对此，作为水产领域的领军企业——国联水产是如何应对的？针对整个上下游产业，国联水产是否有做一些调整？

李忠：提到核污染，很多人都很怕，很担心，核污染事件也确确实实对消费心理产生了影响。但事实上，目前我们还没有发现我们的水产品，包括市面上流通的其它水产品有被检测出有核辐射的。在去年核污染水排放事件发生后，国联水产一方面积极跟相关政府、相关技术部门沟通，另一方面，也有及时向我们的消费者以及客户进行了反馈。

另外，国联水产也有预制菜和面向B端餐饮市场的业务。比如面向餐饮市场，我们向餐饮企业提供了后厨解决方案。

△图片来源：国联水产

目前，国联水产在上游还没有建立大规模的养殖，但是我们的业务也已经涉及一、二、三产。早在2022年，我们就把上游养殖和中央厨房板块剥离了出去，专门与全国各地的乡、县、市政府成立了产业振兴部，把控水产品的品质和食品安全。

我们的国家非常重视人民的健康，也重视水产业的发展，中国的食品安全水平也有在明显提高。我相信中国的食品安全，也请世界相信中国的食品，请全国消费者相信国内的农产品、食品是安全的。以牛蛙为例，很多人还是会质疑牛蛙的安全性，但是通过认证的牛蛙，是没有问题的。

国联水产发展的这么多年里，一直秉持不忘初心，坚持着长期主义。同时，我们也坚持跟合作伙伴之间利他、共享，希望能够推动行业不断向前发展。

04.十月稻田：农产品到农产品的品牌化，经历了产资结合、产业融合的过程

陈洪波：历经十余年的发展，十月稻田已于去年成功上市。在业内很多人看来，十月稻田本质上不是一家传统农业公司，而是一家新消费公司。因为从发展的时间线来看，早在2010年十月稻田就已经踏进了线上渠道，踩中互联网时代的东风，对此您怎么看？线上线下融合发展的过程中，要注意哪些事项？

王兵：十月稻田的主要产品就是大米，而大米在中国的农产品里面是最普通的，是大家一日三餐都要吃的主食，想要在这个领域形成品牌化发展，本身是非常难的。

十月稻田品牌化发展已有差不多15年的时间，这些年我们本身也在不断进化，从农产品到农产品品牌化，我们算是赶上了国家近十几年快速发展的渠道红利。但在我看来，农产品的品牌化，这本身就是一个大的风口。

△图片来源：十月稻田官网

另外，我们从农产品到农产品品牌化的过程中，有运用到了产融结合的思维。2020年，十月稻田获得了启承资本独家投资的3亿元A轮融资；2023年，十月稻田成功上市。我们跟启承资本就是产资结合，产业跟资本的融合。当然，产业要跟产业之间也可以互相融合。

历经十余年的品牌化打造，今天的十月稻田已经辐射TO B和TO C端，形成了自己的生态系统。

总的来讲，十月稻田经历了从农业，到产业，到品牌，再到资本化，形成生态的路程，这本身就是不断进化和破局的过程。对于餐饮人，以及餐饮供应链企业而言，大家都要不停地创新，不停地进化，最后才能破局，越走越顺。

05.三全食品：一家企业做得好，不是真的好，整个行业都做得好，才是真正的好

陈洪波：三全食品大家应该都很熟悉，过去三全食品主打冷冻、米面制品，但实际上今天的三全食品已经非常多元化了，包括预制菜也有涉及，甚至还成立了基金，做产业相关的投资。陈希总能否分享一下您对产业融合发展的看法。

陈希：以前提到三全食品，大家想到的就是汤圆、饺子，都知道它是TO C的品牌。但实际上，我们很早就涉及到了TO B的业务，我们是海底捞、肯德基、锅圈食汇，以及7-11的供应商。另外，我们也是军队食品的供应商。

三全食品是中国传统食品工业化的缩影。有数据显示，中国餐饮连锁化率已突破20%。事实上，餐饮连锁化的发展必须要有餐饮工业化的支持，而工业化首先要解决基建化、标准化、规模化，这几大关键问题。

△图片来源：三全食品官网

回溯三全的发展，我们于1991年取得汤圆的专利，到现在我们有供给军队的自热米饭、常温食品，还有提供给7-11的保质期达48小时的食品，以及-18度的冷冻产品，从米面到肉制品，我们提供的是全产业链解决方案。

在此基础上，怎么服务下游餐饮和上游供应链，我们想了很多办法。一是成立产业质量联盟，把我们的技术输出给到其它企业。一家企业好，不是真的好，整个行业大家都好，才是真正的好；二是成立专项基金，我们和启承资本一起投资了锅圈食汇，我们是A轮投资者，通过市场化的基金加上三全专业技术，希望赋能给需要的制造业企业甚至餐饮连锁企业，帮助大家共同成长，把整个行业的质量提升、品质做好。行业得到了发展，最后所有参与方都会是受益者。

06.启承资本：资本的职能就是护送最优秀的企业走向全球新一代冠军的征途

陈洪波：去年启承资本投资的三家企业都上市了，其中就包括了今天来参会的两家企业：十月稻田和锅圈食汇。这两家企业有一个共性，都是做生态布局。那么，常斌总作为投资人，如今在投企业时有怎样的投资逻辑？

常斌：启承资本这么多年一直专注于做消费类基金，我们投了十月稻田、锅圈食汇、钱大妈、零食很忙、薛记炒货等企业。我们把钱和精力都放在了大食品这个行业，一方面是看中这个行业够大，有不小的发展空间；另一方面，我们也确确实实看到中国大食品行业在发生一些结构性变革和升级，整个产业重构也带来了更多机会。

原来在大食品行业，企业要能闯出来，很多时候是靠企业家的天赋。比如一家餐饮企业，可能需要一个好舌头，一个好厨师，或者是有很好的大米、很好的水产，在某方面具备资源优势。但今天整个产业链已经打通，前端有零售、服务业，后端也有规模化、工厂化的公司。而且企业是直接面向用户的，企业必须具备数字化能力，这都给创始人提出了更高的挑战。

我们做投资也是，不仅只是给企业投钱，更重要的是，会参与到企业构建的全过程当中，去看企业需要提高什么，然后再从资本方的角度去帮助企业补足、给出建议，推动企业快速成长。

在这也分享一下，最近启承资本干的一些事情，我们带了中国40位企业家去到了日本。我们先是去看了日本的食品展，也是世界第三、亚洲最大的一个展。然后，我们又去看了日本所有的零售业态，看人家的效率是怎样的，后来还拜访了丘比、卡乐比等公司。我们还请了一些在日本从事零售业30年以上的资深人士，把他们请到了中国，给中国的一些公司做顾问，帮助这些企业抬头看路，用国际化水准来做，这是我们作为资本方能帮到企业的。

△图片来源：启承资本官微

以十月稻田为例，过去几年，这家公司实现了快速发展，还用了不到三年的时间，实现了上市。可以看到，很多赛道上代表企业、头部企业都在积极做事，它们不断到达更高舞台，去建立了自己的产业地位和良好生态，从而也能开启更高维度的旅程。

企业家是企业的灵魂，是红花，率领企业走向高度，而其他人都是绿叶。作为资本，在这个过程里，我们干的事情就是护送最优秀的企业走向全球新一代冠军的征途，帮助企业看得更清，走得更顺。

中国美食美味的结构型增长大幕还在徐徐拉开，能上这个牌桌，一定是靠禀赋、天赋、运气，我们期待这些产业龙头能带领更多企业成长，最后成就中国新一代的消费冠军。

第 3924 期

作者 | 餐饮老板内参 内参君

大连锁的“内核”

过去两年，一个大红色招牌的快餐小店迅速崛起，以稳定的高速度拓张门店。先是盘踞东北大本营、接着冲向华北、随即，又将门店网络伸向长江中下游……开哪火哪，线下火爆，线上更是极具话题度。

它就是诞生于东北延吉，目前已经拓展出近1400家门店的米村拌饭。凭借极致的标准化、20+的客单价，将一个并不新鲜的品类朝鲜族拌饭做成顶流。

有人叫它“东北麦当劳”。更多人不拘叫什么，将它当作性价比大行其道时代的“学习圣经”。学习米村拌饭能够一家又一家门店飞速向外扩张的标准化模型。

米村的成功，离不开好模型。

业内管这些模型有个统称，叫打版。

在餐饮的各个品类中，能找到适合发展的模型的人，叫打版师。

在餐饮品牌化、连锁化率逐步增长的今天，越来越多餐饮人瞄准大连锁，关注餐饮模型，关注打版，关注复制。

《餐饮朝前看》第1季第4集，我们一起聚焦这些“餐饮模型”，聊聊什么是模型，什么是好模型，该怎么去做出这些好模型。

本期《餐饮打版师》，我们来到最懂当下餐饮性价比趋势的地方——东北辽宁沈阳，并和这里最会做性价比餐饮、且做了很多餐饮项目的资深餐饮人对话。

如果你也对餐饮模型感兴趣，欢迎来看。

模型都是磨出来的

这期三位嘉宾，都是东北餐饮圈中做模型的大佬。他们分享了自己做模型，做品质性价比餐饮模型的故事。

魏成江，魏总，沈阳领头雁餐饮管理有限公司创始人。从业20余年，做过很多餐饮项目。小宽叫他餐饮海王。他自己真的统计过“鱼塘里鱼的数量”，到拍摄前已经做过101个餐饮项目，按门店量算得有1万家餐饮店了。

存活率也很可观。沈阳万象城里边，可能近1/3餐饮品牌都和他有关。站在商场5楼往下探，看一层层的商铺，会感觉“餐饮地头蛇”这个词突然具象化。

魏总打过很多不同品类的餐饮店模板，对做网红店也很有经验。节目中出现的这家“打川川 · 毛肚火锅”就是一个网红店的代表，200平的门店，月流水可以做到180万。

“这个店给我了一个当头一棒”，魏总拍摄时真诚地表示，网红逻辑有热度但没复购，观察餐饮行业趋势，魏总说，他现在清晰地意识到了要回归到做餐饮的本质——大众消费，好吃不贵。

并坦白，“不要去疯狂地迷恋什么所谓的高回报的一些模型”，模型好坏无定论，看和当地市场的适配度。

张林就是因为“适配度”被一众餐饮大佬挨个“暴击”。

录制的前两天，奉天小馆创始人张林，带着一批来自全国各地的餐饮人来看他的新项目小黑土，一个锚定50元客单价的东北菜新品牌，做品质性价比。第一家店在装修收尾阶段，还没开业。

未曾想大佬们好多都说：你这装修得不像是卖50元客单的品牌，消费者会不敢来。

当天晚上，张林发愁地没睡好。

他做了10年奉天小馆，把这个品牌做成了沈阳精致东北菜的头部品牌。他认为在性价比成为主流趋势的当下，有性价比基因的东北菜品类有更多机遇，因此，他想发展这样一个新品牌，占据东北菜不同价格区间的生态位。

秦朝和小宽用不同的视角给了张林答案：“很多外部的人给建议的时候，可能忽略了一个问题，就是我们一谈到模型的时候，总觉得这个模型就是一个固定的模式，然后去复制。但是我觉得模型本身它也需要不断地优化跟调整，并不是说我打了一个板，然后这个板就不动了。”

第三位嘉宾申龙，出租车司机出身，做过好多版本的烧烤模型，你肯定听过这些品牌的名字。

1.0版本，叫申记串道。

2.0版本，网红化，增加氛围感，这其中又延展出一个2.5版本，破店肥哈。

3.0版本，凸显性价比，把烧烤的客单价拉到50、60元，就是北丐先生。

新版本的出现并不意味着旧版本的淘汰。现在，每个版本的品牌都还存活着，并且复制出数十至数百家门店。

申龙怎么把烧烤做成50、60元的客单？

“你得深度了解客户他真正的需求点是什么。拿北丐这个项目来说，我最核心的是发现客户他来到这个串店，他的需求未必是吃羊肉串、牛肉串。他真正的需求是要这种撸串的感觉。再加上有饱腹感，吃饱。”

弱化牛羊肉串在菜单的占比，丰富菜单，开发鸡肉串、盆盆菜等各种sku，增加量大管饱的馄饨，性价比就出来了。

靠着极致性价比模型，北丐先生正在快速拓店，并进军一线城市。据申龙介绍，北丐先生上海大悦城店，单天最多接待过1600人。

新爆品、新钱和新客户

IP营销正升级性价比餐饮模型

今天，唯有品质性价比才能俘获消费者的心。

而品质性价比，确是所有东三省餐饮人的基因，他们骨子里就已经认定“这个东西只有便宜实惠才能卖得动”。今天谈及东北餐饮，大众首先想到的就是“量大管饱”。

东北餐饮和品质性价比的强关联性，要从20、30年前的这段历史说起。

90年代，东北出现下岗潮，工人饭碗不保延续至21世纪初，“时代”的力量兜头罩下。离开原单位后，有人高升远走，有人疲于奔波，也有人潦倒惨淡，郁郁平生。

“这跟早年间国企的大失业有直接的关系，那个时候逼着大伙必须在有限的可选项里面把一些食材做得好，稍微的有滋有味，必须要追求极致性价比才能活下来。所以极致性价比是在那个年代让东北餐饮人形成的一种本能反应。”

——小宽

“那个时候的因，成了东北现在的果。这可能是东北的机遇，东北餐饮未来三年的红利期，东北菜这个品类崛起的黄金时代的开始。”

——秦朝

较全国餐饮人来说，东北餐饮人更早地研究品质性价比餐饮，研究做性价比餐饮模型，研究复制。

在消费趋势走向谨慎理性的今天，东北餐饮迎来时代机遇，品牌模版蔚然成风。

小结

鲁迅先生有名言：不怕的人前面才有路，万事朝前看。

由首席餐饮经管媒体 餐饮老板内参联手一大口美食榜倾力打造，基于头部垂类媒体十余年的深耕、积累、观察下诞生的全新栏目--《餐饮朝前看》。

《餐饮朝前看》笃信，在时代命运行业洪流中，餐饮创始人个体始终是成事关键、底层逻辑，他们的思想、哲学、个性、面貌和远见，正是行业最真实的画像和蓝图 。《餐饮朝前看》力图通过他们，观照未来，阔步朝前！

第一期，我们观察到在迷雾中前行的精致餐饮，有人踌躇满志、有人止步不前，有人主动出击、有人蛰伏过冬，我们纪录下不同品牌们用不同的方式，对抗时代的变迁。

第二期，我们决定绕到餐饮的“背面”，追随一个“经手过上万家餐饮门店”的二手餐饮设备回收商脚步，一起翻看这本写满失意、教训、惨痛案例的餐饮“反面”教科书。

第三期，我们选取了北京三家现象级的“神店”，想通过这些红、持续红、已经成为了“长红”的门店，探寻背后的共性，为大家总结出一些“规律性”的公式。

第四期，我们来到沈阳，和“品质性价比”打版师们，聊聊餐饮模型。

……

新一期，“小酒馆局中局”即将上线，敬请期待！