日，沙县小吃上了热搜！

说的是沙县小吃在美国纽约开业第一天，3小时就关门了！

真相是：因为顾客太多，餐食被一抢而空。

作为中国民间小吃“三大剑客”（沙县小吃、兰州拉面、黄焖鸡米饭）之一，沙县小吃无论在其市场规模、价格、品牌影响力方面，都不输给跨国巨头肯德基、麦当劳一类。

那么，对于沙县小吃创始人之一——邓世奇，在经历了人生负债、跑路等遭遇后，又是如何经营餐饮，从而傲视群雄的呢？

标会崩盘，邓世奇负债跑路

邓世奇，1954年10月出生于沙县湖源乡锦街村。

他种过地，当过兵。

1978年退伍后，承包了一家照相馆。

1985年辞职后，经营了一家小吃店，妻子掌厨，他则负责管理。

1988年，由于经营有道，他们在沙县城盖了房，并在自家楼下继续开小吃店。由于妻子姓原，加上小店烹饪出来的小吃原汁原味，因此取店名为“原家小吃”。

上世纪90年代，沙县的民间标会开始盛行（一种民间融资形式）。

邓世奇由于难抵“无风险套利”的诱惑，也深陷其中。

1992年，标会崩盘，倒会风波累及全县。

邓世奇瞬间由一个小老板，变成负债13万的欠债人。

无奈之下，邓世奇只能跑路，带着行李跑到厦门投奔朋友。

夫妻二人，开始摆地摊求生存，两个炉子，一大块塑料布，便是所有的设备了。

摆了一阵子地摊，并没有赚到钱，邓世奇连夜找人借钱，东拼西凑，凑了9000元，找到一家门店，交了7500元房租后，准备继续做“原家小吃”。

开业第一天，营业额388元，邓世奇很惊喜。

当时厦门的外来民工很多，由于沙县小吃价格低廉，味道也好，颇受民工们的欢迎。

从此，小吃店天天人满为患，仅仅几年，邓世奇就接连开了4家店面，并且家家生意火爆。

敢打敢拼，草根崛起

1997年，沙县建成小吃街，但很多人嫌租金贵，怕赔本，都不敢轻易尝试，于是小吃街有场无市，很是冷清。

当时的县领导遂决定找一个比较有实力的人，带头经营。经过一番考察后发现，远在厦门的邓世奇比较符合要求，于是动员他回沙县，做这个带头人。

经过再三考量，邓世奇接受了这个提议，因此，他停掉了在厦门很火的生意。

一回来，他立马在小吃街租下5间店铺，并对店面进行了一定的装修，一改以往小吃店简陋、杂乱的局面。

除了做小吃，邓世奇还将目光瞄准了“宴席”的路线。

他请了8个厨师，20多名员工，对沙县县城的小吃品种进行筛选、加工，在保留特色传统小吃的基础上，又发展了很多新品种，一下子使店里的小吃达到200多个种类。

“原家”小吃中，有13个获得“中华名小吃”，19个获得“福建名小吃”。

一时间，邓世奇的“原家小吃”成了沙县小吃庞大队伍中的佼佼者。

接下来，邓世奇“大刀阔斧”，预备借鉴洋快餐“麦当劳”的发展模式，让原家小吃走向加盟连锁。

2002年，邓世奇在三明市开了第一家直营店，又在南平、泉州发展加盟店。

2006年，邓世奇进军上海，开了两家“沙县原家小吃”冠名的连锁店。

2007年，邓世奇正式成立“沙县原家餐饮管理有限公司”，他任董事长，妻子负责产品的核心技术和新产品研发。

狂赚60亿？原是“经营有道”

经过近些年的发展，几乎在所有的城市，都能看见沙县小吃的身影。

相关数据显示：

• 目前，全县外出经营沙县小吃2万余户，从业人员达6万余人，店面超过6万家，年营业额超过60亿元，经营纯收入达8亿元以上，是一个名副其实的大型连锁餐饮体。

如此成绩，离不开邓世奇的“经营有道”。

他曾对外公开自己的经营策略，即四个升级。

* 升级菜品

如上文中提到，邓世奇返乡创业后，曾请来8位厨师，筛选并精加工小吃品种，共推出了40多个小吃品类，加上原有的类别，极大地丰富了产品线，让顾客有多元化的选择。

* 升级品牌

沙县小吃的历史文化由来已久，邓世奇的原家沙县小吃，充分汲取了传统美食文化的精华，并成功注册了两个自有的品牌商标。

* 升级管理

邓世奇大胆引进人才，改革原有的内部机制，以摆脱家族式管理模式带来的弊端。同时对内部员工进行严格的培训，既要求他们掌握基本的操作技能，也刻意培养其“合伙人”意识。

* 升级文化

2010年，邓世奇开办“原家小吃美食城”，装修古典，融入了小吃文化、民俗文化、名人字画于一体，拥有一定的品尝性和观赏性。

当然，邓世奇扩张的脚步，一直没有停歇，为了进一步加大市场占有率，沙县小吃一直在谋求上市。

然而，有专家表示：

• “沙县小吃想要上市还是挺艰难的，因为连锁企业上市，需要建立起完整的供应链体系，实现连锁经营、统一运营管理。但沙县小吃的店铺都是各自为战，经营水平、制作工艺标准化不足，店铺装修、卫生条件、收费系统、人员着装、餐具等都比较低端。”

国内不少品牌属于“墙里开花墙外香”，不知邓世奇能否持续升级沙县小吃，做到墙里墙外都能香气满满，抓住更多消费者的胃，收获更多消费者的认可。

酒旺季到来，让与中华香烟包装雷同的中华啤酒快速进入消费者视野，并在市场上引发了一场关于“中华啤酒”商标归属权的争论。北京商报记者跟踪调查获悉，上海烟草集团有限责任公司(以下简称“上海烟草集团”)日前授权法律顾问发布声明称，目前多地市场上出现的与上海烟草集团“中华”卷烟商品名称、包装、装潢等相同，或者近似的啤酒商品并非上海烟草集团生产、销售或授权他人生产、销售，涉嫌侵犯上海烟草集团的注册商标专用权。然而，两家涉嫌商标侵权的啤酒公司却各执一词，并表示还未得到工商部门认定侵权的裁定。

“中华啤酒”涉侵权

据上海烟草集团官网律师声明显示，上海烟草集团近期发现，在多地市场上出现了与上海烟草集团“中华”卷烟商品名称、包装、装潢等相同或者近似的啤酒商品。该啤酒商品复制、摹仿上海烟草集团已经注册的商标，且商品名称、包装、装潢均与上海烟草集团“中华”卷烟相同或高度近似，极易引起商业混淆，造成相关公众误认为该啤酒商品与上海烟草集团存在特定联系。该啤酒商品的经营者已侵犯了上海烟草集团的注册商标专用权，并对上海烟草集团构成不正当竞争。

律师声明中提及的啤酒商品名为“中华啤酒”，主要涉及到杭州精酿贸易有限公司和位于山东的中华啤酒集团有限公司。上海烟草集团方面表示，从未生产、销售或授权他人生产、销售任何啤酒商品。上述商品或是商品的经营者(包括但不限于商品委托方、生产方或经销方等)均与上海烟草集团无关。且明确指出，中华啤酒的经营者应立即停止对上海烟草集团的商标侵权及不正当竞争行为，并就侵权行为公开刊登声明，消除影响。

北京商报记者就此事向杭州精酿贸易有限公司和位于山东的中华啤酒集团有限公司求证。其中，杭州精酿贸易有限公司相关负责人表示，此次出现的商标权问题主要是包装方面。由于涉嫌违反今年1月起实行的修正版《反不正当竞争法》中的条例，现在中华啤酒的商标品牌存在一定争议。对此，公司已经在跟上海工商局、上海烟草集团方面协商，目前还在等待上海工商局方面的答复。然而，今年5月，北京商报记者就市面上两款与中华香烟包装雷同的中华啤酒进行暗访时，杭州精酿贸易有限公司相关负责人对于北京商报记者提出商标侵权问题表示，“公司生产的啤酒虽然与中华香烟包装、设计相似度极高，但由于属于不同品类，所以不会造成侵权”。时隔两个月，关于商标是否侵权问题，杭州精酿贸易有限公司却给出了截然不同的答案，其中缘故耐人寻味。

而位于山东的中华啤酒集团方面则以“不清楚”为由拒绝了北京商报记者的采访。北京商报记者登录国家工商行政管理总局网站发现，中华啤酒集团有限公司自2015年11月-2017年11月，共提交了3次商标申请，目前仍在等待实质审查中。

打知名品牌擦边球

中华香烟在国内市场知名度和销售情况良好，作为新兴啤酒企业利用知名品牌相似包装进行市场推广，这对于企业而言，可以快速推动产品销售，提升销量。但与此同时，对于企业来说，这也存在一定的商标侵权甚至违法风险。

此外，北京商报记者调查发现，位于山东的中华啤酒集团显然对于“中华啤酒”的名号看中已久。为争夺市场，中华啤酒集团有限公司直接以中华啤酒官方网站进行运营，网址也直白地使用www.zhonghuabeer.com。在此前接受北京商报记者采访时，该企业相关负责人成，公司的产品是真正意义上的中华啤酒。并称，为保证产品的知识产权，可提供相应的产品和商标注册等资料。

“这种现象，在具有相似行为的企业之间很难去评判，到底谁攀附谁，谁混淆谁，有时很难说清楚。”有不愿透露姓名的业内人士表示，以上行为在目的上具有不正当性，主观上有攀附之前商标商誉的意图。但客观上，一般又都会披着合法的外衣，如注册以该商标为字号的公司，或者重新去注册相同或近似商标。

加盟存风险

尽管就中华啤酒商标的归属存在众多争议，但两家公司终端销售及加盟业务仍然在展开。北京商报记者在淘宝上查询发现，有多家公司销售中华啤酒。

此外，北京商报记者在与销售涉嫌侵权中华啤酒产品的多位淘宝店家沟通后发现，在明知所售产品涉嫌侵权的情况下，商家均称自己销售的两款商品均为“100%绝对正品”。其中，一家名为中华啤酒集团官方自营店的店铺直接出示注册相关资料，强调中华啤酒集团已完成商标注册，并直指杭州精酿贸易有限公司才是涉嫌商标侵权企业。北京商报记者发现，该店所属公司是上述提到位于山东的中华啤酒集团有限公司，商标申请人位置在香港新界。

据位于山东的中华啤酒集团有限公司相关负责人表示，目前集团业务可以加盟，主要针对山西省、陕西省各市、县代理进行代理招商。杭州精酿贸易有限公司相关负责人也表示，公司业务可以进行加盟，并对加盟门槛不做太多硬性要求。目前主要市场是在福建、山东、黑龙江等市场，较大的地方代理商已经签署完毕。

在中国食品产业分析师朱丹蓬看来，商标所有权存在争议的品牌在问题还没有得到明确解决时，就贸然进行加盟行为或者招募代理商是极其不负责任的行为，并且在上海烟草集团已经明确发出声明后，仍然如此作为，是知法犯法的行为。同时往往还伴随着较大风险。带有“中华”标志以及“天安门”图样的商标审核本就十分严格，随着国家政策逐步收紧，品牌侵权问题也将得到进一步改善。

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本在嗦了粉、吃了面之后，顺带“尝”了一口煲仔饭。

在中式快餐行业里，按照主食大约可分为：米、面、粉三类。数据显示，全国有3万多亿的餐饮体量市场，其中面类占据了8000亿，而米饭至少有1万亿市场。

2021年被风投青睐的餐饮行业，面、粉两大品类都被资本格外照顾，而米饭作为中式快餐里最大的品类，却几乎在资本市场的鼎沸里显得有些落寞。

01 资本为何不爱吃“饭”？

据不完全统计，2021年1-7月，餐饮领域共有70多起投融资事件，其中，面食赛道共计15起。从融资金额来看，亿元级及以上的投融资至少5起。

而数据显示，2021年1-7月，只有1起米饭类融资诞生。时间再往回推算，2020年米饭品牌的融资案例也只有2起。

对于米饭来说，在资本眼中有其自身短板。作为主食，面食和米饭最大的区别在于，面食能够单独以主食的身份出现，不需要配菜搭配，且开店容易连锁化和标准化。

但米饭却不然，它对于配菜有严重的依赖性，作为正餐，它难以标准化，而作为快餐，它难以品牌化，开店条件过于复杂。

但必须承认的是，米饭始终是最大的消费市场，现有的正餐和快餐品牌也都在努力的转变和改革。欣喜的是，资本也开始注意到这一细分品类，煲仔皇（曾用名：仔皇煲）成为今年米饭品类首个官宣融资的连锁餐饮品牌，让沉寂许久以米饭为代表的中式快餐重新被点燃，煲仔饭这一细分品类也成功引起注意。

02 “煲仔饭是一个被忽视的品类”

据不完全统计，中国餐饮市场粉面品类门店约有34万家，而煲仔饭门店不超过2万家，不仅市场份额小，更存在“有品类无品牌”的普遍痛点。

作为特殊的单品,煲仔饭发源于两广，却在过去很长时间里没能走出两广地区，这背后的原因来自于两方面：一是煲仔饭门店大都以夫妻店、街边小店的模式存在，门店零散，形成不了规模效应。

二是正宗的煲仔饭受限于老师傅对于火候的掌控，以及原材料的腌制，在口味和标椎方面不能保证出品一致。再者煲仔饭被列入快餐范畴，很多时候门店只追求上桌效率而忽视品质，消费者对此期待值不高。

尽管如此，但在煲仔皇创始人薛国巍眼中，煲仔饭作为一个拥有上千年历史的餐饮品类，它本身是有生命力的，只不过容易被忽视。

他认为，首先煲仔饭有着天然的优势，尤其是心智上的优势，在区域市场已经经过时间和消费者的验证和积淀，煲仔饭没有明显的地域限制，大众消费者对于煲仔饭的认知并不陌生，对价格接受程度较高，消费需求存在。

其次，煲仔饭属于有文化底蕴的品类，能够挖掘许多文化价值点，在品牌营销上有较强可塑性。

最后，煲仔饭延展性较好，只要符合其独特的烹饪工艺，便可以做到“万物皆可煲”，产品形态成熟，口味适配性较高，成功几率大。

瞄准市场机遇后，薛国巍随即进入赛道，并决心要将煲仔饭从小品类做成大品类，并且解决煲仔饭一直存在的难题——标准化的产品流程以及建立统一的品控标准。

03 近十年试错迭代

煲仔皇进行哪些优化升级？

2012年，仔皇煲（煲仔皇的前身）第一家门店于北京正式开业，在随后十年的发展过程中，煲仔皇一直在不断地探索并且完善企业发展的模式，在工艺技术、单店模型、加盟方式等方面迭代升级，并且取得一定的成效。

1. 技术的升级迭代

“饭不够香”、“没有锅气”和“锅巴不好吃”是消费者对煲仔饭这一品类常见的差评。一碗地道的煲仔饭，“锅巴”和“锅气”是其灵魂所在，也是判断其制作是否成功的重要标志，但这两点恰恰是最难以实现的。

过去，煲仔饭风味的呈现主要依赖老师傅的古法手艺，需要识别各种用料的质地，做到熟而不生不焦,最大限度保存营养成分和食材原味,这对时间的掌控、火候的把握要恰到好处，可是即便是经验老道的师傅也很难保证百分之百完美的呈现。

起初，煲仔皇追求的是效率，打法逻辑叫“一分钟出餐的煲仔饭”，但出品完全不像煲仔饭，没有了灵魂。于是，从2016年起，薛国巍不惜重金，反复琢磨和改造器皿设备。十年间煲仔皇历经三次整体技术升级，对砂锅密度、硬度、容量反复测试，最终研发出密度和厚度恒定的定制砂锅，能够充分保证热传导的一致性且耐用性极强。另外，煲仔皇采用全新专利光波炉设备，模拟传统烧煲工艺，快速升温至650℃，大火煮饭，小火催锅巴，最大限度满足出餐时热值高，锅巴更脆。

经过技术的迭代，煲仔皇将重心从追求效率转移到追求品类的特性上，从原先的“一分钟出餐的煲仔饭”转化成现在的“煲煲现做有锅巴”，虽然出餐时间延长了，但呈现给消费者的是有锅巴、带锅气的地道煲仔饭，同时也保证了产品标椎化的输出。

2. 产品品质的打磨与创新

高品质的煲仔饭80%取决于原料，20%在于烹饪工艺。食材的好坏直接决定了出品的品质，为此煲仔皇在食材乃至调味料的挑选上，薛国巍可谓是苛刻至极。

制作煲仔饭，要从选米开始。煲仔皇选用的是一年只产一季，从泰国空运来的皇族御用茉莉香米，对于含水量、米粒大小、油脂量、碎米率等都有严格的标椎，保证米饭香气浓郁的同时也兼顾食客对口感的需求。

对于料的选择，经过多轮次实验对比，煲仔皇选定驰名中华老字号皇上皇的精致腊肠腊肉，并将腊肠的肥瘦比控制在经典的4:6，确保在煲仔饭烹制而成时的香而不腻，油润养米，扎实有料。

在酱汁、豉油等配料的选择上，煲仔皇均采用中粮、正大、李锦记等知名供应商提供的特制产品，力求将煲仔饭极致的鲜味激发出来。

作为定位于中高端用户，以广式煲仔饭和紫砂炖盅为特色的品质简餐品牌，煲仔皇SKU不到30个，但每年都会紧跟市场消费需求，在产品上进行更新调整。“我们每年都会定期推出一些新品，包括四款煲仔饭、一款汤、三款小吃、两款饮料。”薛国巍介绍道。

3. 供应链管理的优化

煲仔皇深谙“专业的人做专业的事情”这一道理，在供应链方面并没有选择自建工厂，而是采用OEM代工厂模式，与皇上皇、中粮、李锦记、正大食品等多家供应商建立深度合作，自己则将更多的精力放在前端运营、产品研发，品质管控等方面。

据了解，在供应链管理方面，煲仔皇采用“二元化”的供应链体系，即每一个原料都会有两家供应商供货，有效地规避了“所有鸡蛋放在同一个篮子里”的风险，保证食材的安全和稳定。

在服务和价格上，煲仔皇进行了仔细的对比衡量， 每年定期进行供应商评价，优中选优。对于厂家管理，煲仔皇要求所有合作商家必须严格按照标准程序进行生产，不定期派人亲自到工厂进行督查，保证每一批次产品可追溯，一旦发现问题，将终止合作。

在物流配送方面，与全国知名的第三方冷链物流公司合作，包括蜀海、京东等都是正在合作的品牌。在配送节奏上，门店密集的城市基本上两天一配送，门店较少的是半个月一配送或一个月一配送。

4. 门店模型的打造

由于煲仔饭的入局门槛较高，赛道中具备竞争力的玩家并不多，大多数品牌以社区店模型为主，而煲仔皇却另辟蹊径，布店逻辑选择进驻购物中心，并且在门店形象、服务体验等多方面进行升级。

首先，在门店形象上，今年借由528“我爱煲”超级品牌日的举办契机，“仔皇煲”正式更名为“煲仔皇”，在用餐环境上摆脱传统的“一桌一饭”，改为木质桌椅明档厨房，一排排砂锅现吃现做，门店充满了烟火气。

其次，在空间呈现上，力求还原“儿时的那一煲饭”的场景，通过旧时土灶煲饭、老榆木凳的的店铺装修风格，拉近与消费者的心理距离。

第三，在门店服务方面，煲仔皇并没有按照快餐式自助服务，而是在消费升级背景下重启上桌服务，通过专业的服务流程，温暖的服务话术，带来消费者舒适的氛围感知。

除了门店选址、装修风格服务外，煲仔皇经过反复测试发现，80-120平米为单店的最佳坪效控制及盈利模型，单店平均年营业额在400-500万之间。

对于未来门店布局规划上，薛国巍表示：“当下的阶段性目标是快速在全国的购物中心破店，成为品类的第一品牌。目前，煲仔皇有70余家门店，预计今年底全国门店将会扩至100家，2022年的目标开店数是200家，到2025年总店面达到500家。区域布局上，门店将逐步从北京、合肥、南京、上海、成都等城市向南辐射。”

值得关注的是，此次煲仔皇新一轮千万级融资，可以看到投资方为世纪金源集团旗下机构西藏元昆，属于老股东追加投资。据了解，世纪金源集团旗下轻资产品牌方圆荟覆盖了新一代大体量购物中心和轻资产邻里中心。这样一来，借由这一资源优势，煲仔皇能够拿到这些购物中心的入场券，并且在门店位置、租金议价方面占有一定优势。

5. 加盟模式的转化

经过将近10年的沉淀，2020年煲仔皇才正式宣布开启加盟模式。但经过短暂的试水之后，薛国巍发现，加盟模式貌似也不适合煲仔皇。原因在于，让加盟商自己去管理门店，挑战很大。从核心来说，企业也无法从极短的时间，把加盟商培训成为合格的店经理、区经理。

于是，薛国巍决定收回加盟权，将拓展方式“升级”为“联营模式”。在该模式中，加盟商的身份从加盟者转变为投资人，提供手中的商铺资源和资金，不用躬身参与门店营运。在门店运营控制上，薛国巍也设计了总部控股的方式。

据了解，在这一模式下，煲仔皇取消了传统意义上的加盟费，将加盟费对价成一定比例的股份。另外，再给培训管理留有几个点的费用。这样一来，所有的门店，不管是直营店，还是加盟店，全国都是一盘棋。

另外，在门店管理方面，门店业绩考核对象是店长，而所有店长都是直营店的标准。在机制上煲仔皇采用‘赛马制’，对店长实行激励机制。这就保证了不管谁投资，最终呈现的结果都是积极正向的。但是，这非常考验企业人才复制能力。

为此，在人才培训方面，煲仔皇分为总部和运营两条线路。在运营上，企业制定了专业的指导手册，具体落实到每一个细节及问题的处理。而总部更多专注于业务和领导力的培训，形式包括设立企业培训学院、专业课程设置、邀请外部专业讲师授课等。煲仔皇希望通过组织能力的构建，在快速扩张的过程中保证门店不变形。

而对于未来发展，薛国巍有明晰的路线图：“目前的联合经营，就是双方优势互补的最佳模式。未来，煲仔皇一定是通过资本运作，让加盟商收获品牌上市的红利。”

小结

十年前，煲仔饭在大众点评处于“无名无姓”的尴尬位置，而如今已经拥有专属的词条，这也进一步证明这一品类在大众消费者眼中已是有价值的存在。

过去很长一段时间里，米饭快餐一直追随洋快餐标准化的脚步在提高运营效率，而在口味、服务、品质上难免有所牺牲。随着消费观念的改变，健康餐饮意识的不断提升，“现炒、现做”的快餐形式越来越受追捧，快餐正餐化也成为行业一大发展趋势，煲仔皇的近十年的试错迭代也正好迎合这一需求。

资本向来是挑剔的也是敏感的，在众多米饭快餐中选择煲仔皇，证明其发展模式得到一定的认可；但未来煲仔皇能否在资本的加持下，突破米饭赛道本身的桎梏，快速完成起飞，这也是值得期待的。

注：以上图片由品牌方煲仔皇提供