一】

疫情期间，我们商圈有一个有趣的现象：一方面，大量店铺倒闭转让，另一方面，很多店铺忙着装修升级。

这说明了什么？

倒闭的原因不外乎以下几点：

1 平时本来就体弱多病，半死不活，勉强挣扎

只是疫情的到来，加快了进程。在餐饮行业，一家店能不能活下来，基本上三个月就能看得出来了。

判断一家餐厅是否有价值就看回头客比例，回头客比例越高说明越有价值。相反，如果一家店不管前期多热闹，如果没有回头客，或者回头所占比例少，也是秋后的蚂蚱，蹦哒不了几天。

而营销是把价值放大，让更多人知道的一种手段。很多老板生意不好就觉得是营销出了问题，其实不是的，本质还是产品不能够提供给顾客独特的价值卖点。普普通通，可替代性强，顾客可来不可来，自然生存艰难。

2 现金流断裂

餐厅三个月没有收入是一件很恐怖的事情，没有收入，但工资和房租得照发。所以，你会看到像海底捞、西贝、老乡鸡等大品牌动不动亏损几个亿。

之前看新闻，有一家湖北的餐厅，本来发展势头良好，开了几十家店，因为这次疫情，现金流断流而直接倒闭。

3 老板有其他发展打算

这次疫情，像一些夫妻店抗风险能力就相对较强，但如果你每个月辛辛苦苦下来，每天起早贪黑，月末一算账跟打工赚得差不多。这个时候你还会选择继续从事餐饮吗？很难！

绝大部分老板做餐饮都不是因为什么热爱，而是需要养家糊口，所以这个时候做出其他选择也很容易理解。

而装修升级则是因为看着大量店倒闭，再加上疫情带来的消费者需求变化，老板有了危机意识。

【二】

适者生存，优胜劣汰。所以，经过疫情剩下来的都是什么店呢？

一些大品牌店；开了多年，有大量回头的老店；位置相对较好的刚需型快餐店；有更高思想格局的专业人士经营的一些正在生长发育的店。

所以，如果你的店侥幸还活着，不要觉得很多店倒闭了，生存空间就大了。恰好相反，这只是从过度的供大于求变为相对的供大于求，供大于求这个事实永远不会改变，而你要面对的是更厉害的竞争对手，强者越强，再加上羊群效应，很可能是消费者宁愿排队也不愿意去你家。

另一方面，大品牌市场下沉，降维打击，更是招架不住。

茶饮品牌就很好地说明了这个问题，往前七八年，个人开的茶饮店还有生存空间。但你看看现在，一条街上，放眼望去，全是茶饮的品牌店。价格高的有喜茶，奈雪；价格中档的一点点、CoCo、书亦；价格低的有蜜雪冰城，益禾堂等。所以，不要再进入茶饮行业了。

大品牌有规模和供应链方面的碾压优势。举一个例子，有一家叫“古茗”的奶茶品牌，在全国有几千家门店，他们有采购人员长期驻扎在田间地头，直接向水果种植户采购，然后通过冷链运输到各家门店。门店的采购价可能是你在市场上采购价的一半，这TM怎么去竞争。

而餐饮因为我国美食文化博大精深，菜系众多且有不同分支。相声贯口有一个《报菜名》，烧花鸭、烧卤鹅……就拿做鱼来说吧，可能就有几十种做法，什么蒸的烤的焖的，什么酸菜鱼，泰安鱼，红烧鱼等等；二来中餐严重依赖厨师，导致没办法标准化；再加上大江南北，五湖四海，每个地区的口味都有所不同。所以不会像茶饮一样，被各种品牌店一统江湖。

但有这样一个现象，各位做餐饮的朋友需要注意，就是那些容易标准化的品类则出现了品牌相对集中的趋势。

拿火锅来说吧，上面是像海底捞，巴奴，佩姐等全国性大品牌，下面就是地方性区域性的品牌。这种区域品牌一旦模式跑通了，就会在一个城市开上几家十几家，形成势能，占领认知。

其实，随着社会发展，基础设施的完善，沟通和链接效率的提高，消费者向头部品牌集中，这是一个规律。在互联网行业这特别明显，BAT所到之处，基本上寸草不生；手机行业，也就那么几个品牌，华为，小米，opoo等；电器行业，是不是也只有几个品牌；旅行行业，也是一样的。

只是在不同行业，消费者需求的多样性不一样，这才给了我们生存空间。

剩下来的强者，大品牌的市场下沉和区域品牌的强势，进一步压缩了我们小微门店的生存空间。

【三】

所以，即将从事餐饮或者正在从事餐饮的我们该怎么办？

我有两点建议：

1 精细化运营

提高对餐饮的认知，明白其经营的逻辑。找到涉及影响餐饮营业额的各方面因素：流量x转化率x客单价x复购=营业额，在每一个环节，都要做到更好。比如对于线下门店流量的吸引，门头能不能做得完善，店内环境能不能更干净整洁，服务员的的服务意识有没有到位，线上图片和评价能不能好好维护等等，都是可以改善的，并且最终影响到餐厅营业额的。

2 打造独特的价值卖点

比如我昨天文章中提到的那家12平米的咖啡店，将店铺人格化。

寻找品类的价值点，并将其放大，抢占消费者的认知。这也是我目前在做的，绝大部分串串店并没有将“新鲜”这个店提升到战略的高度。如果我在这方面做资源的压倒性投入，以后顾客说到我们家店就想到新鲜，这是不是一个机会？

将品类进行组合。书亦烧仙草的口号是“半杯都是料”，它就融合了奶茶和甜品，不仅能喝到奶茶，也还是能移动的甜品。还有我前面文章提到的快餐正餐化，正餐快餐化都是这类的组合。

疫情过后，餐饮进入下半场，干得好，剩者为王，干不好，剩者为“亡”！

饮品牌，不是在升级，就是在升级的路上。

和年轻人打交道的茶饮品牌，如同年轻人一样“善变”。它们跟随着年轻人的喜好而变，跟随年轻消费群体的变化而变，一年一次小升级，三年一次大升级，开始成为各大茶饮品牌的常态。

那么，为何茶饮品牌如此热衷于品牌升级？它们的品牌升级又体现在哪些方面？

切口，它们从这些维度切入升级

今年，茶饮行业整体进入后3.0时代。赛道升级的背后，跟随着一大批进行品牌升级的选手。

或更好看、或更好吃、或更好玩、或更健康，茶饮品牌讲出了五花八门的2.0、3.0故事。

1、产品

茶饮行业的新产品故事层出不穷，以产品为核心的品牌升级，亦是茶饮品牌进行升级的主要入口。

今年6月21日，两广地区知名茶饮品牌桃园三章召开品牌升级发布会，正式宣布其从“茶饮”到“茶拿铁”的蜕变。

基于“茶饮咖啡化”、“咖啡茶饮化”的趋势，桃园三章不仅将茶拿铁纳入爆品清单，桃园三章负责人表示，品牌后续还将“茶+咖”产品，抢占“茶+咖”新赛道的新机会。

今年在产品品类上做升级的还有新时沏，在原有茶饮产品的基础上，新时沏加入了炸鸡产品，形成了“茶饮+炸鸡”的新产品架构。自去年11月起，新时沏便已开始测试“+炸鸡”门店模型，在经过多个地区、不同类型门店反复测试之后，在今年5月，新时沏围绕着“茶饮+炸鸡”的产品架构变化进行全面品牌升级。

如今的新时沏，已经在门头的显眼位置加上了“中国奶茶炸鸡”的标识语。

2、定位

有一种升级叫由内而外地“渐变”，它往往基于品牌基于市场变化对各个运营板块的调整，以及长时间的积淀与思考，最终促成的一次品牌深度重塑，比如，书亦烧仙草。

今年年中，全国的书亦烧仙草一起变“绿”了，浅绿的底色、白色的字体，还有橙色的兔子，从门头上，书亦烧仙草不仅一改往日黑白色调的低调，变得活泼、自然，且力推了一个“新成员”——品牌IP“仙蒂”。

基于此，很多人认为书亦烧仙草的本次升级主要针对视觉系统，但观察书亦烧仙草近两年的动向不难发现，其外在视觉上的改变源于内在产品上的变动。

跟随品牌升级，书亦烧仙草的口号从“半杯都是料”变成了“植物基新茶饮”，今年一口气上新了多款果饮新品，不管是植物基，还是各类果饮，书亦烧仙草都正在变得“轻盈”。

突破烧仙草的品类边界，迎合消费者在口味与健康等多维度上的诉求变化，书亦的本次升级，相当于品牌以新定位全新启航，以更好地迎战未来。

3、形象

在一众茶饮品牌中，益禾堂绝对算得上一个对形象极其讲究又爱折腾的品牌。

2021年尾，益禾堂宣布进行第6次升级焕新。这意味着，成立于2015年的益禾堂相当于平均1.5年升级一次。

第6次升级后，益禾堂以白色与森林绿为主色调，面向消费者展现了一个明快且充满活力的新消费场景，同时输出品牌IP形象“TANG先生”。

茶百道在此前也针对品牌形象进行了多次升级，从早期的无名街边小店到定位于民国风的中式茶饮店，再到如今在简约风的基础上融入熊猫IP，茶百道通过形象升级不断提升品牌辨识度。

无论是益禾堂还是茶百道，它们的形象升级看似是流于表面的视觉转换，其实并非如此。视觉系统是品牌面向消费者传达品牌信息的第一站，大多茶饮品牌的形象升级，都是基于文化内核的重塑与表达，益禾堂的自然“益趣”，茶百道的轻松活泼，就是他们借形象升级面向年轻人表达出来的品牌文化。

4、原料

6月，百分茶在五周年之际宣布全线升级引入阿拉伯糖，并为之打出了“减糖不减味”的口号。

上面提到的书亦烧仙草，更是基于原料升级，将此前用了多年的“半杯都是料”口号换成了“植物基新茶饮”。

迎合着健康趋势，越来越多的品牌开始在原料上做文章，并以此为品牌升级的切口，强化产品的健康标签。

价值，热衷升级的答案在这里

升级，已经成为茶饮品牌“进阶”的“灵丹妙药”。

但显然，这剂“灵丹妙药”的“费用”也不低。前期的设计与研发，后期的推进与传播，连锁品牌的升级是一件耗时、耗力、耗财的事情。

但为何茶饮品牌还如此热衷？答案在这里。

1、年轻化，寻找用户新增量

茶饮品牌不会永远年轻，但面对的是永远年轻的消费者。

从消费层面来看，两大力量正在驱动茶饮品牌不断“年轻化”。

一是消费人群的更迭。从80后到今天的90后、00后，茶饮行业的主流消费人群在不断更迭，消费特征也在不断变化，这倒逼茶饮品牌唯有以变应变才能保持不败之地。

二是消费人群的“喜新厌旧”。年轻人对餐饮品牌的喜新厌旧明目张胆，这为大量网红品牌制造了一夜成名的机会，却让资深品牌陷入了流量困局，因为一旦停滞不前，就意味着品牌会逐渐失去被消费者选择的机会。

年轻化，会伴随每一个长线品牌的发展之路。但品牌的年轻化，是一个复杂的命题，它不是靠一次品牌升级，几次与时尚领域的跨界联名就能实现，它是品牌连贯的、多维的持续动作。其中，品牌升级，则是茶饮品牌年轻化必不可少的动作。

2、IP化，增强品牌辨识度

书亦烧仙草的“仙蒂”、益禾堂的“TANG先生”、茶百道的“丁丁猫”……经历过一次次品牌升级后，很多品牌拥有了饱满、立体的IP形象。

这些IP，让品牌有了“人设”，有了“情绪”，自然更容易被消费者记住。同时，IP的作用还在于为品牌文化提供载体，为文化输出提供出口，让品牌文化以更趣味，更易引起共鸣的方式表达出来。

3、促进转型贴品牌发展

书亦烧仙草聚焦“植物基”，从“半杯都是料”转战口感更清新、轻盈的奶茶；新时沏加入炸鸡品类，拓展客源提升客单价……这些品牌升级，其实相当于一次（微）转型，主要目的在于契合品牌的长线发展。

书亦烧仙草要打破品类边界，为产品创新谋求更多空间，迎合行业未来的发展趋势；新时沏要在同质化竞争中重新构建差异化壁垒，同时又能实现消费人群的拓容……对于它们来说，品牌升级的意义并不聚焦于短暂的流量变化，而在于为品牌的长远发展铺路。

4、创造话题迎合营销需求

茶饮品牌的升级，往往伴随大量的门店活动与线上话题。

这里提到了一个茶饮界的“老故事”——皇茶更为喜茶。当年因品牌升级引爆的“为防山寨而更名”话题，为早期的喜茶拉来一波关注度，将这个原本名不见经传的地方茶饮品牌推到了大众视野。

品牌升级，还是一个绝佳的营销素材与节点，在茶饮行业，以升级之名行营销之实的茶饮品牌也并不鲜见。

推动发展，加剧竞争

茶饮品牌的频繁升级，让行业看起来美好且残酷，美好的是总有品牌通过升级带来惊喜，残酷的是，频繁的品牌升级背后，是升级的行业竞争。

经历过资本狂欢，玩过流量游戏的茶饮行业，早已一片内卷。

艾媒咨询数据显示，2021年中国新式茶饮市场规模为2795.9亿元，随着消费者未来消费频率的提高，消费需求持续上涨，预计2025年新式茶饮市场规模将达到3749.3亿元。

但是，如此增量与拥挤的赛道相比，让茶饮品牌表现出了增长乏力的情况。当一成不变或是慢半拍的品牌陆续被踢出赛道，留在赛道上的品牌无不使出浑身解数，或求自保，或谋发展。

在这种背景下，茶饮品牌的升级表现出两大特点：

一是周期变短

喜茶、奈雪等头部品牌一直在升级，它们的每一个动向都有可能是一次大动干戈的升级行动，比如推零售产品，再比如推虚拟币；腰部品牌正在加速升级，不断缩短迭代周期……激烈竞争下，各大品牌唯有不断地升级迭代，才能保持“新鲜感”与“年轻态”。

二是形式更“活”

如今的茶饮品牌将升级看作是与年轻人碰撞的一次机会，所以在创新创意上往往卯足了劲，从门店设计到产品语言，从品牌口号到形象IP，会有接地气的情感共鸣，有时尚潮流的全新表达，还有脑洞大开的创意元素……这些，在助力整个行业保持活力，也在一定程度上推动着行业的发展。

饮Sir说

说到底，是茶饮品牌需要不断更新故事才能持续“讨好”目标消费群体。而如今，面对拥有更多选择，消费更理性、更挑剔，更注重个性化的年轻人，单纯的新产品故事或是新包装故事，已经不足以充分打动消费。

在这种情况下，可以包含更多新情节的品牌升级故事便成为茶饮品牌的共同选择。

转载请注明来源：饮品报微信公众号（ID：DrinkNewspaper）

午三点饮茶时间到了，今天是书亦烧仙草的主场。翘起我的小拇指，拎起奶茶杯晃晃，奶茶挂杯，半杯是料，200斤胖子的气质准备拿捏了。

此时，老板走过我身边，盯着我的烧仙草 想喝 说：写篇书亦烧仙草吧。我嘬着烧仙草红豆珍珠奶茶和葡萄干陷入了沉思。

提起书亦烧仙草，可能很多人都没什么深刻印象。

不像瑞幸、茶颜悦色的品牌那么响亮，也没有COCO、一点点老牌，更不像茶百道扩张得这么快。论客单价，前有高客单价的喜茶奈雪，无论产品、营销、社交热度亦或是数字化都几乎走在茶饮行业前端，奈雪前不久还上市了，喜茶被估值600亿；后有低客单价的蜜雪冰城，今年一月，蜜冰也完成了首轮融资并估值超过200 亿元人民币，预计将于年内完成上市流程。

书亦烧仙草，好像就那样？

不不不，其实可以从一些信息中看出“不对劲”：

目前书亦7000家门店、千万级的会员数据、以门店为单位建立社群，据说有些门店管理的社群人数已过千（那算算整体的社群用户...）

书亦去年还成立了信息中心，今年成立了用户运营部门，这部署意味着什么？懂的都懂。而且，作为一个加盟品牌，书亦门店多，还口碑好，几乎没任何爆雷，稳得一批——这是什么意思，懂的都懂。

且，“书亦是赚钱的”(后面细说），这...平地一声雷？！

信息量好大！如果是真的，可能得霸屏热搜十天半个月，毕竟众所周知，茶饮是不那（kui）么（si）赚（le）的。

图源：书亦烧仙草

市面上不乏书亦的拆解，翻遍这些文章之后，我发现大家对于书亦的认识，其实跟所有做得好的茶饮品牌的差别都不大，离不开供应链、流量、价格低、下沉市场、极致性价比等等这些常规操作，问题来了：这样的品牌一抓一大把。无论媒体老师们如何盛赞书亦是行业「隐形冠军」，都难以以理服人吧？

为了弄清楚书亦的增长从何而来，以及推翻那些无谓的吹嘘，市面上所有关于书亦的资料，我几乎都翻完了 差点就加盟了 ，结果发现供应链、流量、定价、成本、下沉市场、营销等等这些确实是书亦稳的原因，但，表面了——

深究下去，是整体战略部署的结果。

如果拆开单看某一部分，其实并不具备参考性。

这或许也是为什么逐字逐句「抄作业」都得零分的原因：抄对了答案填错了题。

站在上帝视角分析问题或许简单，但我们试图为你提供不一样的答案。秉承一贯传统，我们依旧是不吹不黑 但也不拒绝书亦来打钱 公正开扒！

关于书亦烧仙草做对了什么，以后还会做什么，我们分为三个阶段进行分析：

阶段一，产品扩张策略

阶段二，成本领先战略

阶段三（也即当下），用户品牌战略

原本预计6000字完结，谁知道料越挖越多，不知不觉写到了9000字，所以，建议先收藏点赞在看转发再开始阅读，以免丢失。

图源：书亦烧仙草

阶段一

产品扩张战略

前期的书亦烧仙草，一靠产品起家，二靠扩张策略。

首先是产品。书亦烧仙草一开始名为85° tea，专门做奶茶，所以跟很多奶茶店一样，也差点黄了。

幸好，后来他们出了一款王牌产品，烧仙草奶茶，成了消费者心中的记忆点——做烧仙草的不少，但烧仙草这条赛道上的人不多；做奶茶的不少，但卖烧仙草奶茶的就那么一家。

或者说，在十几年前他们刚起步的时候，根本没人做。

说白了—— 赛道小，小到没多少人做烧仙草奶茶；赛道大，不仅少人竞争，以烧仙草为主的细分市场也还是蓝海；赛道人少，几乎只看到书亦一个在跑。

书亦的价位在茶饮行业中属中低端，且不论奶茶成本低，铺租、人工、仓储、供应链也都需要成本，这个价位这个料多，书亦如何赚钱？薄利多销看似是唯一的出路？

其实，妙也妙在这个价位——在校园里受欢迎，在小县城里受欢迎，在大城市的一众高价饮品相比...市场之大，哪都是生意，根本不愁。

靠着烧仙草活下来之后，2017年书亦创立满10年之际，他们拥有了100家门店，并不多——这十年，是蛰伏期。
书亦的核心产品和产品特点在这期间不断聚焦强化，例如：从85°tea改名为“书亦烧仙草”、主打烧仙草、Slogan改为“半杯都是料”、店面形象和大小、营销方式、确定主攻市场等等，从初级市场反馈而来的品牌护城河终于建成。

图源：网络

2017年，书亦拿着经过市场检验的一套模式正式开始扩张之路。

初期扩张阶段，书亦的开店策略用两个字就能概括完：渗、透！

他们的做法是，先在城市中心辐射的周边县级市开店，俘获一把周边人民的心，提升品牌势能之余把钱赚到，之后才逐步扩展到城市中心。在巩固经营状况之下再扩张，稳！

为什么稳？

举个例子：广州天河区（CBD区域）是喜茶、奈雪的大本营，如果从一开始就跟他们贴身肉搏、加上铺租/人工/水电等等，一听就是不划算的事情。而书亦，先从白云区、花都区、荔湾区、越秀区、黄埔区等等物价相对便宜且人多的区域开起，等验证市场有效，也赚到钱了，再来天河区抢生意。

喜茶奈雪虽然占领高地，但高地数量毕竟有限。慢慢渗透城市的书亦，不仅开进喜茶们的核心商圈，还把周边的街边、购物中心统统占领，辐射更加充分，拿下城市里大大小小街道商圈的话语权，群众基础极为巩固。

当喜茶奈雪在新一线城市的门店数均不足200家的时候，书亦已经逼近2000家了。从产品价格来比，书亦是低，但从门店租金、人力、辐射范围来比，地段决定价格，未必不赚。

图源：网络

到了2019年，书亦门店规模到达3500家。跟蛰伏期一样，2017年-2019年三年期间，书亦的门店巡查、食安、团队管理及加盟商的管理等等方面也在逐渐完善（这些我们后面详细说），甚至成为行业标准——又为下一步扩张夯实了基础。

可以发现，无论是0-100家时期，还是100-3500家时期，书亦都是通过市场反馈调整方向，跟“大刀阔斧”几乎绝缘。这种以小成本打基础、从“低”做起的方式，确实慢，却有利于根据经验积累及时调整自身，试错成本极低，直接杜绝诸如“大象转身”的难题。

做事情，从来都是0-1难，但前期踏实（书亦过于踏实了），后期便扎实——2021年，书亦门店超7000家，多方独立信源都表示，“书亦是赚钱的”。

行内人，应该都知道这意味着什么。

阶段二

成本领先战略

提起书亦，绕不开“极致性价比”，说白了就是售价低而料足——茶饮行业真的太「卷」了。

尤其在下沉市场，再卷，就真的没钱可赚了，利润太薄，加盟商赚不到钱，垮台；不然就是一味收加盟费，赚加盟商的钱，照样垮台。为什么近年来那么多加盟商在新闻台血泪控诉品牌“加盟的时候说能赚钱”，不也是这个原因。

而书亦——价格在整个茶饮行业而言，属中低价格段，同时，是一个加盟品牌。

Double kill ！还能赚钱？

前面提到的试错踩坑后的模板只是入场券，要留在茶饮行业这个红海，需要更多资本支持。尤其对于玩“极致性价比”的书亦而言，然而，书亦并没有资本介入，烧的是自己赚回来的一张张钞票来扩大版图。烧一个店或许可以，烧出100家店勉强过得去，7000家？未来的10000家？

可想而知，靠的不是烧钱，这“极致性价比”能赚钱的背后，实际上有个专业名词，叫做——「成本领先」。

图源：私域流量观察 书亦的成本领先策略

首先是，加盟成本。

这类品牌有多容易爆雷应该不用多赘述。发展至7000家甚至今年要冲击万家门店的书亦，深谙此道。所以，让加盟商先赚到钱，一直是书亦的第一要义。

赚钱，得从加盟商加盟那一刻开始，别想歪，不是加盟费，而是「加盟」本身。

书亦的加盟流程和要求，忒多。除了要通过申请表审核、加盟商面试审核、店铺选址面试审核，还要求有资源、有管理经验、有钱，更要求加盟商亲自参加培训、全职经营/管理店铺，对加盟老板的上班时间还有要求。

书亦是铆足了劲保证加盟商优质，把每一家门店都当作直营看待，而不是你买我卖的“租用品牌”。可以这么说，但凡有丁点无法胜任门店经营的加盟商，直接淘汰。

所以书亦+一个有基础的加盟商=强强联手，干啥啥都行。

书亦在一些采访中曾透露过他们对于加盟的态度：克制与敬畏。

可谁又能想到，书亦7000家门店都不怎么亏钱的真相竟是不（克）赚（制）钱——从源头掐掉有风险的加盟商，抗风险意识/能力一流。

或许你会问：书亦严防死守加盟商，招商同意吗？那不是掐了人家财路？

虽然加盟难，但挡不住如潮水一样的加盟商啊！所以招商要拿的钱...

但，在书亦，像招商、督导这一类跟加盟商有关的职位，他们的提成大多跟开店之后店的运营情况挂钩——要对自己选址的这个门店的业绩负责：

门店业绩达标，提成到手；门店业绩不达标，倒扣，还将面临总部考核他们的选址问题。负责巡查门店的督导也同样，他们的KPI中很重要的一部分就是门店的业绩好坏。

因此，在加盟商进场之后，招商和督导会全力协助门店，“加盟之后就撒手不管”的情况不会在书亦出现。也因此，招商并不会为了开店而开店，断绝了招商薅加盟商羊毛的情况出现，门店与招商、督导业绩挂钩也保证了书亦新门店业绩及存活率。

书亦招商、督导的内心OS：不会开店就别来开店。

或许你又会问，加盟商跟我们探讨的成本有什么关系？

从源头筛选出优质加盟商，从门店开张开始扶持，加盟商的实力本就不差，还被推着赚钱，加盟商赚到钱，书亦也赚到钱，品牌力提升，更多人加盟，一套良性循环就此形成。

加盟商的质量、加盟商能否赚到钱，实际上直接作用于书亦的整体业绩。

如若不在加盟商这一环节加以管制，后果可想而知：门店亏钱，亏的只是加盟商吗？假设加盟商忍气吞声，那还好，遇上像我一样暴脾气的，估计就是挂几天头条的社会性新闻，官媒老师们、食安局老师们可又有得忙了——加盟商亏钱，品牌亏的更多，还得把声誉搭进去，这其中涉及的成本，估计不需多赘述。

这可能也是书亦所说的对市场的“敬畏”？跟市场合作共赢，而不是简单的我（ge）卖（jiu）你（cai）买。

其次是，原料成本。

一是原料本身成本低。奶茶原料本身就不贵，大概此刻你们脑海里都飘过“暴利”两个字。原料本身价格低，但书亦可以压得更低——书亦主打的产品是仙草，别人家一件产品只拿10件货，书亦一件产品拿100件货，原料自然成本可以一低再低，可能一压就压成行业最低。

早已实现标准化生产的仙草原料，供给稳定，也减少了供应链的负担、风险。远比鲜果茶这种需承担供应链风险（季节限制、价格波动、原料新鲜度、保鲜）的品牌要更安全、价格更稳；

二是供应链强大。餐饮连锁的扩张成败很大程度上依赖于供应链，尤其对于讲求即时性的食品行业而言，且不谈（虽然不能不谈）能否灵活调度仓库、运输、配送、仓储及成本问题，供应链条越长、越复杂，也意味着食品受到污染和腐坏变质的风险越高，一句话——成本太高。

据说当年书亦老板吃过供应链的亏，导致前期省外开店失败，于是才有了2014年书亦自建仓配的事。

目前书亦在全国有21个仓储物流中心，以半径200-300公里进行覆盖，每仓3千-5千平，还设置了前置仓（前置仓即比全国性大仓库小、但离消费者更近的地方所设置的仓库，时效性更高。例如，大型电商下单后配送时间最快为4个小时左右，而前置仓则将配送的时间可以压缩到0.5~2.0个小时）大大提高了仓配灵活性。

当然，供应链的强大还不止供应链本身，还有组成供应链的这些方方面面。例如，升级了IT系统，打通了前后台数据链，也上了各种数字化工具。

举个例子，书亦数字化服务商之一 —— SAP，供应链“大管家”，协助书亦解决物流运输 、产品规格及质量、原材料采购、货物仓储及库存管理等问题，并形成数据化的资源管理系统。

简单理解，仅结合SAP所提供的数据，大至某段时期全国门店的原料购买/使用/支出/剩余等情况，推断市场动向、小至每家门店该备多少货，如何节省单日成本，都可以有一个具体的数字和一个具体的应对方案。

也即以工作流程为导向，对所有采购处理最佳化，甚至可以自动评估供应商，透过精确的库存和仓储管理降低采购和仓储成本。

只要你细心留意书亦的扩张版图，就能发现书亦的扩张大都以仓储物流中心为原点，在仓储可辐射范围内扩张：在减少供应链成本的同时，也降低门店仓储、物流等等压力，把需要扩张会带来的管理及品控风险减到最低。

各种的数字化系统又再次降低其中的成本，如SAP其实就是提高了门店的自查自纠的能力，提高财务管理的效率——

真 · 三百六十度无死角降成本！

当然，SAP的功能远不于此，书亦用上的功能有多少我们不可而知，而书亦采购的数字化工具肯定也不止一个SAP，或许降本的范畴比我们估计的要少/还要多？字数限制，不再赘述，有兴趣的同学可自行查阅。但可以确定的是，数字化、打通全渠道数据，于整体业务而言，最终指向还是降本提效。

在远远未到1000家门店的时候，书亦已经开始自建供应链之路，对于当时的书亦而言，是一件吃力不讨好的事情。但，如果没有花这些钱、大费这些周章，光供应链这一块就能彻底断绝了平均每月开店超过100家的可能性。

战略高度之高，让人叹服。

最后是，管理成本。

老板们一看到“管理”二字，可能就要长叹一声，没有比管理更难的事情了。

于书亦而言，难度以倍数增加。首先是人员管理，加盟商几千，加盟商下面的员工又几千；其次是门店管理，财务、食安、运营（活动运营、用户运营等）、进销。如何培训？如何保证规范化？如何统一管理？如何...？

书亦采取分公司/营运部+督导+线上的方式进行管理。

2017年，书亦通过集团化+在各区域成立分公司的形式发展，到目前为止，书亦拥有9个分公司（最新的一家分公司，在今年六月成立）。分公司的职能是管理地区加盟商，属于地区加盟商的管理机构，逐渐形成更具终端控制力的组织框架，减轻总部的管理压力之余稀释管理成本。

有些职责是分公司和营运中心能兼任的，也有些只能隶属于总部——比如，督导。督导的作用再清楚不过，比如，让总部的政策/标准有效地传递到每一个消费终端、培训门店人员、检查终端门店的经营情况及标准化程度。大多数情况下，他们都采取明察暗访的方式（好刺激），从总部一走就是一个月，这一个月里跑几十家门店，里里外外地检查各门店的经营情况。

据了解，书亦的督导数量应该在300名左右，每人原本的管店数为60家，现在降低到30家以内，保持每店每月1-2次的巡查，力度更大。比大学辅导员都要关心你。

如果被检查出问题怎么办？小则调整，大则立马关店整改。比教导主任都要严格。

那么，分公司、营运中心、督导不检查的时候是不是就“自由了”？

这就来到了线上管理的部分——

1、书亦的N套门店标准化SOP

比如，一个叫做「FQSMC」自检体系，F=食品、Q=品质、S=服务、M=目视化、C=卫生，这套门店标准化运营体系目前已经被广泛应用在茶饮行业的门店运营中，形成了行业的质检标准。这5大分类共50个项目，每天必须进行两次拍照上传/汇报至书亦的运营系统进行打分，书亦内部称之为“门店自检”。

包括自检数据在内的所有门店数据（包括财务、进销等数据）连同门店监控每天都会同步至总部中台结合起来分析，每个地区的情况每天都能一目了然——实时进行大的战略部署完全没问题。

而细化到门店——门店数据上传后，督导复查，督导上级对其检查结果复核，总部定期抽查，一层一层进行推导检查，并将层级巡检的结果和督导或片区巡查的结果作对比，来看各层级的巡查结果是否一致，如果各方的数据有很大差距，总部就可以寻根溯源找到原因，另外也通过最终数据对比呈现出最真实的门店情况。

看晕了？对书亦来说其实很简单：来几个系统，一个中台，搞定。

对于每一位门店员工而言也很简单，一部手机，就能即时进行反馈、总结。目前，各个系统的数据正在打通，整理数据可以一次性多维度拉数据，省事。

哪里的数据不对劲，立马进行在线调整或...督导来问候。或者说，即便没有督导，看着系统上的基本分析，也能知道调整的大概方向。

真正的降本提效。

等等，数字化系统，听着都头晕的东西一般员工也会？那书亦得花多少钱请这种高阶运营人员？！

2、书亦线上商学院

书亦的线上商学院相当于书亦的慕课，学什么？门店运营的各种SOP aka 「不怕不成材系列学习大礼包」，从产品操作、食品安全、设备使用及维护、门店运营、服务流程、操作系统到社群运营统统都有，书亦人，人手一个账户。

负责各个学习板块的则是对应部门，假设开发社群运营课程的部门是用户运营部门，他们还要按时update课件、讲课，动员各位加盟商学习、告诉他们为什么要学习，还要包教会。

如果要考核在线时间，四舍五入就真的像在上大学了。

所以给各位打工人一句劝：稍微懒一点都别去书亦，哪怕只是去舀舀烧仙草，都有N个SOP等着你学。

图源：书亦烧仙草 据说是书亦烧仙草商学院上课现场

现在社会上包括很多媒体在内的观点，都认为书亦是一个“极致性价比”的品牌，也有人更加直接地表示，书亦就是“打价格战”，跟蜜冰相差无几的价格，但却料多几倍！而还有人从书亦在社媒平台上铺天盖地的营销——还跟瑞幸相似，包括我们上文提到的“成本领先战略”，乍听之下，也与价格战有相似的味道，实际如何？

确实，很像。

但有一点需要明确的是，价格战是单纯降价促销，并不能作为长期策略执行。书亦践行接近10年的背后，应该是「成本领先」的功劳，也即总体成本领先带来低价而形成的长期优势。

什么意思？比如，黄婆卖瓜3块一斤，隔壁小黄卖瓜同样3块钱一斤，但小黄在进货、人工、水电方面的成本输出更低，在瓜的售价相同的情况下总体成本更低，小黄就比黄婆的收入更加喜人。

书亦烧仙草就在做这一件事：对手价格低，那么我原料成本低、供应链稳定且低价、铺租低、管理成本低，即便价格与竞争对手价格一样甚至更低，追究所有成本，也还是能够压缩出利润空间。而非简单的“性价比”。

当大家都在谈论某项成本高低的时候，书亦实践的是成本领先。前者只能以业绩成败英雄，后者可是能上教科书的操作——全国范围内都无出其右。

跟成本领先策略相似的是，品牌在做到千家后，尤其是加盟企业，原来细小的运营及管理问题会被放大千倍，一家门店跟不上，问题不大，但当1000家门店的某个小问题跟不上、或是决策踏错半步都将带来严重后果。所幸，书亦在加盟、原料、管理的问题上，从最初就把控严谨。

长期主义。

阶段三

用户品牌（当下）

——这是书亦当下以及未来的重头戏（我猜的）。

但正式开始分析之前，我想先讲一个小故事：

今年9月3日，瑞幸收盘价14.48美元。瑞幸在2020年暴雷后，股价从顶峰时期的50.02美元跌低至1.16美元，很多人都说“瑞幸要死了”，可惜的是，没死成，股价回来了。

这要得益于瑞幸的180万私域用户：每天贡献直接单量3.5万多杯，通过群内信息提醒可以促单10万多杯，用户入群后月消费频次提升30%，周复购人数提升28%——私域订单贡献已成瑞幸第三大渠道，而第一和第二则是APP和小程序。

说白了，APP、小程序、社群，这些实际上都属私域，且，这些用户大部分都是瑞幸的会员。

所以拯救瑞幸股价的关键无非是：私域、会员（用户），瑞幸通过私域运营会员提高CLV（customer lifetime value - 顾客终身价值），本来一周买一杯的人，硬生生被运营成了每天买一杯。

在大家还盯着爆雷事件的时候，瑞幸凭借运营会员发展出第二增长曲线，流量变留量。

图源：私域流量观察

7000家门店，几千万会员数据，无论是哪一个数字，对于任何互联网品牌而言都是一个极其“可观”的数目，一个未被挖掘的价值金矿。这是书亦布局「用户品牌」的主要原因。

而书亦方也曾在某次采访中提到过，要做「用户品牌」。

他们所表述的意思应该更加接近“以用户为导向”，但我还是固执地理解为“挖掘用户价值”，几！千！万！的会员数据啊！真**诱人。

不难看出，书亦近一两年也一直在“做用户”，成绩与声量也都不错。这里指的是书亦的社群运营。

图源：书亦烧仙草社群 社群太活跃，都不知道为什么聊得这么起劲...

2020年起，书亦陆续利用门店的力量建立起与用户对话的窗口，当时用的是微信社群，然而据我近几个月的观察，他们已经陆续转为企业微信群。

我牺牲 色相 N多时间跟群主套近乎之后，不仅知道了他所属的部门是“用户运营部”，还摸到了一些内部数据：

目前书亦的社群数量在6500个上下，真正跑起来的只有40%左右，我算了算，在3900个群左右。

虽然也算是不小的数目，但为什么只有40%？主因不外乎——加盟商。

不理解？据说负责书亦社群运营的用户运营部，最大的工作量不是写SOP，而是给加盟商们“洗脑”：为什么要做社群？为什么要用企微？如何运营？等等，效果不错。

越来越多的加盟商通过商学院的课程、通过分公司、通过督导的引导，也因为整体营销环境的改变，都开始加入到用户运营的行列，不过推动他们加入其中的最大动力应该是...确实带来了成绩。

做生意嘛，无利不往。

在社群运营上，书亦采取的是试点式运营，比如，出炉新活动，首先在高价值人群群及示范群（粉丝粘性及活跃度较高）首发，根据用户反馈调整，这两类社群往往由总部亲自运营，确定SOP可行，再下发分公司或上线商学院进行全面推广及铺开。这种方法无疑能够最小化试错成本。

另外，书亦社群的一些细节同样值得参考：

基本的，比如，进群欢迎语的设置，用户的一次发言相当于一次广告：

图源：书亦烧仙草社群截图

进阶一点的，比如，用户一旦进入到社群就会被中台记录单打上各种标签，书亦运营人员会根据不同的标签定制不同的券唤醒用户。

好玩一点的，比如，群里的各种活动，最近最火的一个莫过于新品内测，直接看图吧：

图源：微博 书亦烧仙草粉丝内测会晒单

这种粉丝忠诚度就离谱，至于图片里@到的“站姐”我几乎每天都可以见到她在群里蹦跶，我勾搭了群主，她是你们工作人员嘛？群主：是一个活跃得像水军的粉丝。

根据这几天的观察，这个内测活动目前在全国社群开始推，各个群里都活跃得让容易分神的打工仔整日摸鱼。

别问我怎么知道的，花了老大功夫混进核心群卧底，每天被按头安利新品，都工（bian）伤（pang）了。

相比起多数品牌只在群里发优惠券的冷冰，书亦更像“运营”，起码是真正跟用户做连接。成绩是毫无疑问的，进群后的用户相比一般用户的杯数、复购数及下单金额，更高。

图源：书亦烧仙草 书亦烧仙草媒体品鉴会

书亦在用户运营上的布局，社群只是其中一方面，另一方面是全渠道会员运营体系的构建——会员系统，具体细节，这里不展开说明，但有几项数据不得不提：会员复购率比非会员提升12%，消费频次提升40%，会员客单价提升7% 。

但在运营真正发挥作用之前，书亦各渠道的业务割裂、消费者数据分散、会员营销功能欠缺、第三方平台订单占比大利润薄...反正，各种痛点，根本没法实时根据数据变动而进行营销活动。

用户变心之快，品牌动作稍慢一天，可能都是明日黄花了。

为了更好的经营用户，书亦在2020年底还上线了新营销中台，是的，但凡涉及人力运营的环节，书亦都给用上数字化工具了。

有了这个中台，包括SAP在内，跟饿了么、美团等等第三方平台数据都通过新营销中台实现了连接，打通全渠道的人货场及交易数据，能构建更准确的标签画像、打造更细致的用户生命周期管理、用户分层运营...真正实现千人千面、千店千面和最佳时机的用户运营策略。

别说这么多，来两个例子就明白了：

1、往日三个平台数据一起对比才能得出的结果，如今一个按钮完成，且更为准确；

2、往日商品数据可能一周导一次，如今立马就可以得知，例如下午5点看大盘数据，了解今天什么卖比较好，立马决定明天社群的推广方向。

一句话总结：减少营销误差/时差，实现精准/准点营销。

如果说，新茶饮上半场是烧钱砸流量，是资本的游戏，也是操盘手的游戏；那下半场，就是用户终生价值的拉锯战，是数据颗粒度的粗细对比，更是精细化运营的结果。

能不能迎来像2017年的爆发，就看这一役了？

结语

包括业内的很多专业人士在内，都把关注点放在书亦的口号、价格、经营模式上以及三年内快速开店3500家店这些事情上，却把人家开3500家店之前所蛰伏的这十年打基础的过程给忽略了。能快速开店3500家，靠一句标语、靠低价、靠社群、靠下沉市场就能成？

请不要忘了，喜茶在成功之前叫「皇茶」，同样是一个蛰伏多年的品牌。不是所有品牌都能打“闪电战”，相比起快速成功的案例，更常见的是无人问津多年躲在角落无数次试错。

如果独立看成功者的某部分，即便模仿到位——不好意思，每一块单抽出来或许都是一次教科书式的经验，但分开来看其实并不具任何参考意义，这是成功的一环，并非成功的全貌。

例如数字化，如果书亦没有持续投入数字化，估计还得要个一两年才能完成整体数据的打通，扩张到7000家更是不可能，只有当前中后台的资源全部围绕扩张展开，通过各种数据、技术体系的完善来管控整体才有如今的效果。

全局观啊！

所以请不要把书亦烧仙草的某个环节神话，可以做到的人并不少，论长久，还得看整体战略部署。