业众多，不少小姐姐小哥哥选择加入奶茶行业，成为了一名奶茶店的店长。作为一名奶茶店店长，需要管理门店的人员、物料等更多的日常事务，其中关于门店如何每月适量进货，控制原料成本的秘诀，是每位店长需要掌握的技巧。接下来就为大家说一说如何掌握进货秘诀。

一、了解市场需求

作为店长，你需要观察并了解顾客的喜好，比如哪一款奶茶最受欢迎，哪一款的销售量最低。这样，你就可以根据销售数据来决定每种原料的进货量，避免浪费。

二、善于利用季节性和促销活动

不同的季节，人们的口味也会有所不同。比如夏天，更多人喜欢喝冰奶茶，而冬天，热奶茶会更受欢迎。此外，你也可以利用节假日或者店庆活动，推出特色奶茶，吸引更多的顾客。

三、掌握好进货的时间

如果你一次性进货太多，可能会导致原料过期，造成浪费。而如果你进货太少，又可能会导致库存不足，影响正常营业。所以，作为一名优秀的店长，你需要根据销售速度，每次的进货量。

四、控制成本

如果是加盟品牌奶茶店，一般都是有稳定的进货渠道的，原料的价格都会比较合理，这个时候可以根据门店日常的用料进货。如果你是自创奶茶店的店长，没有稳定的供应链，你需要通过比较不同供应商的报价，选择性价比最高的原料。同时，你也可以考虑和供应商建立合作关系，这样往往能享受到更优惠的价格。

以上就是小雪为大家总结的，作为一名优秀奶茶店长，如何适量进货，控制原料成本的秘诀，对大家有所帮助！

行人看内行人笑话，这是常有的事，如果你是一名正准备开奶茶店创业的朋友，对于奶茶店的经营管理知多少呢，是不是认为把店开起来就行了，但其实门店的经营管理是一门大学问，其中包括日常营销活动、饮品更新升级、门店形象升级以及员工的管理等问题。其中对于员工的管理，是很重要的一步，在员工的休息时间、情绪调节等方面，都需要学会调整。

奶茶店员工的多少是根据门店大小决定的，一般的奶茶店会有一个店长和两三个员工，通常情况下，店长也是我们的奶茶店老板。奶茶店营业的时间在九点到十一点，根据这样的上班人数、时间，就要做好员工的作息时间安排，每月的轮休需要提前规划。还有一点就是，店主是这家奶茶店的老板，就更需要以身作则，带领员工遵守规则。

现在的奶茶店都是有统一的定制工装，这代表着门店的整体形象，向消费者传递一种干练、整齐、专业的良好印象。因此，在员工的管理制度中，要规定员工上班期间必须着工装，员工不用担心会弄脏自己的衣服，在制作效率上也会有所提高。

奶茶作为一个服务行业，消费者对门店的第一印象就会是这家店的仪容仪表还有卫生，一个好的仪容仪表形象是会直接影响消费者的二次消费。因此，在员工的管理制度中，要明确规定员工的卫生原则，女生不能披头散发，要涂口红，男女生都需要戴帽子、直接不能留长等特别需要注意的卫生细节，让消费者看起来舒服整洁。

还有一点就是员工的情绪，毕竟奶茶店是属于服务行业，店员需要有一个良好的精神面貌，需要用积极向上的情绪面对我们的消费者。当一位顾客来购买饮品时，店员能够用微笑去招待，消费者的消费过程也会愉悦很多，在无形中就提升了门店的服务口碑。

近一则新闻，长春一茶饮店长偷换门店二维码，占了店里1万元营业额。

店长，是一家店做好生意的核心，一旦出问题，也是最容易失控的环节。

怎么才能培养出优秀的店长？和一线店长、区域经理、连锁店老板聊完，我发现很多痛点，也理清一套思路。

作者 | 政雨

店长监守自盗，“偷”了店里1万多

最近一则新闻：疫情期间，长春一家奶茶店店长监守自盗，把门店的付款二维码更换成自己的收款二维码，占了店里1万元营业额。

派出所介入调查后，店长称，因为疫情期间客流减少，门店生意下降，自己收入减少，就动了这个心思。

店长是一家店的核心，一旦出问题，也是最容易“失控”的环节。

还有个案例，这两天在抖音上吵翻了：

广州一家奶茶店，养了3只猫，让门店每天多增100客人，店长却被老板开除了。

评论区很多人不解：老板是不是有毛病，能赚钱为什么要开除店长？清醒者提醒：开店食品安全卫生是底线，怎么能为了营业额不择手段？

这样的新闻，对围观的吃瓜群众来说，看过也就过了。但对有开店经验的人来说，太扎心了：如何选出、培养出一名合格的店长，是一直以来的痛点。

连锁体系里，店长是一家店的核心，业绩好不好、门店管理是不是跑偏，都离不开店长的用心负责。

茶饮业招人难，招店长更难，有不少品牌想高薪挖店长，也常常不匹配。好的店长一定是自己培养出来的。

但用什么方法培养店长呢？采访了多位有一线经验的店长、区域经理、连锁品牌老板，我理清了一些思路。

培养出好店长的3个关键点

1、好店长离不开好体系

坊间流行一句话：50万年薪挖不来星巴克店长。星巴克店长却告诉我，离开星巴克，很多人未必能当好店长。

店长好挖，体系不好挖

不论在哪个品牌，店长能不能管好店、执行到位，首先是基于品牌既有的规范化流程和标准。

能挖来店长但挖不来体系，体系和标准是要品牌自己建立的。

比如星巴克流行的五大能力模型，任何一位星巴克伙伴，从吧员开始，整个成长经历都围绕这套能力模型展开，不同能力模型对应不同的标准，在不同时期有不同侧重关注点。

按照能力模型规划出的标准执行，就像是升级打怪，员工会获得不断成长提升。

服务过多个茶饮连锁企业，慧运营相关负责人告诉我，对于茶饮品牌来说，体系就是当下最紧缺的，搭建体系是目前最紧迫要做的。

用体系的作用，让每一个新进来的人，知道自己应该做什么、为什么要这么做，才愿意为着一个标准努力执行——这都能降低店长的培养难度。

2、通过培训，在氛围上形成正向循环

有了体系，氛围更重要。意愿当店长的人，对自己的要求不会仅限于做一个“稳步干活”的人，而是做一个“稳步提升”的人。

这就要通过培训，进行价值观文化的传递和技能的提升，让员工感受到持续向上的动力，才会在氛围上形成正向循环。

培训是需要被管理的，需要在品牌的不同阶段、不同时期，针对不同问题建立新的培训内容。

但很多茶饮的培训，大多只有加盟商新店开业时的一次新训，后续的成长性培训总是跟不上。

这里面隐患很多：

一方面有运营的压力：茶饮行业人员流动性大，有可能店开了一年，除了老板，员工全换了一遍，新来的员工没有经历过任何培训。

对品牌文化不了解、制作标准都没有严格训练过，对总部来说，不是个好信号。

另一方面，新来的员工感受不到严格的标准，也就很难做到符合总部需要的执行。没有培训，也就不会有成长性，带来新的流失，这是恶性循环。

但也常常难以解决，很多加盟店老板根本没有进行培训的能力，即使总部下发培训内容，也很难监督员工按时进行、检测效果如何。

这可以通过一些工具来解决。比如专注于连锁门店运营管理的慧运营系统里，在其培训板块中，可以由总部分配给门店需要学习的内容，员工的学习进度、学习成果，都可以在系统上进行考核、反馈。

让培训、考核透明化

对于重门店实践操作的茶饮品牌来说，仅有理论学习是远不能满足日常需求的。

以新产品上新为例，除了通过考试，线上考察员工对新配方的掌握情况，还可以通过拍摄视频的方式，通过慧运营上传新品的制作过程，考察掌握情况。

学完考完，重点是落地执行：培训老师可以通过慧运营当中的巡店报告分析，了解各个板块的巡检得分，是服务还是产品制作或者清洁卫生中出现的问题多。这样后续可以针对某个板块或某个店来加强培训。

没有经过培训的员工是企业最大的成本，更不要说从中培养新的店长出来。

3、给予荣誉感，鼓舞人成长

上次去采访甜啦啦，在用人上，创始人王伟的一个观点令我印象深刻。他说：“要想让员工长久留下，一要给体面的工资，二要有荣誉感、价值感，三要给予未来，三者缺一不可。”

很多品牌都忽视了荣誉感和价值感的给予。

老板们常常感受不到，员工好的表现被看到、并得到好的反馈，对其激励作用有多大。尤其茶饮店95后、00后为主的员工，对心理层面的荣誉感、价值感要求会更高。

年轻员工对荣誉感、价值感要求会更高，图片来自茶悦你我官方微信

这需要一些形式感的动作和表达。在星巴克麦当劳等体系里，店长常常会奖励伙伴徽章、小礼物等作为表现好的鼓励。喜茶、茶颜悦色，也开始了阶段性表扬优秀门店、员工的动作。

在慧运营系统上，员工每完成一个阶段的培训，都会有一个称号的提升。另外，结合到督导巡店环节，也会把巡检结果反馈在系统里，从店员到店长、老板都能看到门店表现。做得不好的地方促进改进，做得好的地方进行鼓励，鼓舞员工“向上走”。

线上晋级仪式感

关注店长培养，加盟比直营更需要

乡镇、县城是难招人的“重灾区”。而在这些下沉市场，又是很多加盟品牌做规模的集中营，对好店长的需求就更迫切。

要在总部触达不到的地方，做好连锁管理，尤其对加盟品牌，要比以前更关注加盟店的店长招聘。

很多下沉市场开店的老板，都和我讲过招不来店长的痛苦：

明明市场很好、想开新店，有铺面，但没有店长。自己培养店长，能力达不到；看看总部，忙于拓展规模，兼顾不到后续需要的培养和成长。

这件事，品牌必须足够关注。加盟连锁品牌要想走得更远，最后拼的一定是加盟商的支持力。

在前期拓展门店阶段，只要新店赚钱就会有人加盟，而在未来，要让加盟商陪伴更长久，就要给他们提供更多的价值。

另外，帮助老的加盟商成长，让其开出更多新店，发展越来越多的“多店加盟商”，也是一种稳固品牌实力的方式。在绝味，1万家店只有3000个加盟商，他们要做的不是管理1万家店，只要管理好3000加盟商。

对多店加盟商来说，小团队核心就是店长。那就需要总部把分阶段的课程、理论及实操考试构建成完整的培训体系，通过慧运营系统复制给每一个加盟商拿来就用，让员工在每个阶段掌握每个阶段应该具备的能力，保证培训的标准的同时，也节省了精力。

从店长培养开始，总部形成一套完整的系统和标准，并有计划地帮助加盟商进行培训落实，帮助加盟商形成人员管理的平台，是一种共赢的发展选择。

门店可以疯跑快开，但人员的培养是个慢动作。

搭建体系、培训员工、积累人才，看的是品牌的长期价值选择。