每天5、6单到每天100单，近日，重庆麻辣火锅线上点餐的数量激增，不少火锅店推出无接触配送，方便宅在家里的市民也能吃到地道的麻辣火锅。

外卖订单猛增

疫情发生后，秦妈火锅通过第三方配送和公司自有配送力量，将火锅配送到重庆主城的各个区域。

△后厨配菜员

秦妈实业集团总经理李昕宇表示，去年3月份到10月份，平均每天有5-6单火锅外卖订单，但是这段时间，秦妈火锅每天的外卖订单量达到了100多单。

订单猛增，但早已开通外卖平台的秦妈火锅并不慌张，他们有序组织，用4台企业配送车和13名配送员工，每天加班加点配送。

△配送员将外卖装上车

疫情防控期间，秦妈火锅的防疫工作也是相当严格，每天对人员、接触物品进行多次消毒。以一个秦妈的一个外卖箱为例，每送一趟外卖，就必须要消毒三次。包括送前，送中和送后。

△后厨工作人员每天都要测几次体温

秦妈火锅外卖，一般就是一包底料加配菜，市民拿回家后，只要加入适当的清水，就可以熬制一锅香喷喷的火锅了。

为了方便市民自己熬底料，秦妈火锅还贴心的在每个配送包里放置了一瓶三斤装的农夫山泉。

配送员穿尿不湿配送

每天早上8点，家住渝中区的李杰就要自己开车到南滨路的火锅馆，核对好当天的订单和菜品后，李杰和后厨的工人一起，将配送的火锅订单一袋袋的放到配送车上，10点左右，第一车配送的火锅就出发了。

△火锅配送人员

李杰原本是火锅店的后厨员工，在火锅店工作了10多年，他告诉上游新闻记者，大年初三，他们就重新上岗了，他主动给公司报名，愿意当配送助理。

“由于才开始没有经验，担心上厕所耽误了送餐，还有就是穿着防护服，确实不方便上厕所，我就穿着尿不湿上路了。”

李杰告诉上游新闻记者，他每天早上10点开始送货，一般要跑5-6趟，每趟有10-20单，现在他有经验了，早上不喝水，从最远的开始送，越送越近，这样就可以不用穿尿不湿了。

△配送人员将外卖装上车

奇火锅总裁谢莉接受上游新闻记者采访时表示，看到全国疫情，奇火锅毅然决定大年初一关闭所有门店，大年初二开启外卖配送，在公司各个门店招募愿意返岗上班的员工，半天不到，30名员工就报名到位，全部是奇火锅的老员工和党员，这让她非常感动，大年初三，奇火锅线上配送就开始了。

由于她之前在医院工作，对卫生防疫要求比较高，因此，不论是奇火锅的外卖配送团队还是店内的配菜、配料员工，都穿着医用防护服。所有配送的火锅外卖上，均附上一张放心卡，每张卡上都标有配料室、配菜师及配送员的姓名及温度。

大部分收入捐给慈善总会

△后厨配菜人员“全副武装”

疫情开始后，周师兄火锅也开始了线上订单外卖。

“我们在重庆有8家直营店，目前有三家开通了外卖服务，总共有90名员工投入到外卖配送中来。”

周师兄火锅外卖专项负责人简银安介绍，疫情发生后，周师兄火锅人就积极行动起来，周师兄火锅开通外卖的初衷，原本是通过义卖到家，支援抗击疫情，没想到火锅外卖一上线，订单量就迅猛增长。

14日中午，上游新闻记者在周师兄火锅财富中心店看到，为了让市民吃得放心，周师兄火锅的从业人员均“全副武装”，身穿防护服，佩戴护目镜、戴口罩，每次配送前都要更换一次性手套、严格消毒流程并测量体温。

△配好的火锅订单

上游新闻记者见到，每个配送单内，都有一个“安心卡”，上面有打锅员、备菜员、装餐员等接触菜品人员的姓名和体温。所有食材都是双层包装，食客只提内袋，从一些小细节保障配送人员与顾客零接触。

简银安介绍，1月25至28日，周师兄火锅的外卖收入全部捐赠给重庆市慈善总会。1月29日至今，向重庆市慈善总会捐赠每天收入的50％，截至2月13日，周师兄火锅已经通过线上义卖，向重庆市慈善总会捐赠了638592.5元。

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疫情无情，也是企业生存能力考验

疫情当前，火锅店等餐饮企业不能正常营业，重庆市火锅协会也力挺火锅企业在做好防疫的同时，开通线上平台，进行无接触外卖配送业务。

重庆市火锅协会会长何咏智表示，13日，火锅协会公布了35个火锅品牌企业72家门店进行外卖配送后，很多火锅企业纷纷加入了外卖配送服务大军，线上订单增长迅速。

何咏智表示，疫情特殊时期，是对企业生存能力的一次大考验。有的企业通过各种方式抓住机会，开启一个新的市场和领域；而有的企业则靠政府降租、减税，关门坐等，最后有可能就逐渐消失在了大众视线里。

她同时还表示，不少火锅企业能在极短的时间内组织员工返岗复工，并且执行了严格的防控防疫措施，值得点赞。

上游新闻记者 徐菊

段时间，火锅市场最热门的话题就是海底捞登陆港交所，以发行价17.8港元/股，总股本约53亿股，945.6亿港元（约合827.8亿元）的市值，惊艳了资本市场。

作为火锅之都的重庆，火锅可以说遍地走，与海底捞相比，不乏创始时间更早，与资本接触时间久的品牌。此次海底捞成功上市，对市场，对那些有着数十年发展历程的成熟品牌有何影响？

重庆商报—上游财经记者邀请重庆火锅协会会长、小天鹅集团总裁何永智、白乐天火锅董事长余勇、刘一手火锅董事长刘梅共同探讨火锅资本赛道途径。

小天鹅火锅：上市之后能否提速发展才是关键

“海底捞的上市，对火锅行业而言肯定是好事一件。它的成功，会吸引更多目光关注火锅这个赛道，帮助火锅行业正规化、品牌化发展。”何永智表示，小天鹅也曾经以上市为目的，与资本紧密合作。但目前，暂未考虑重启上市计划。

她介绍，小天鹅火锅靠3张桌子起家，创立于1982年。 1995年，小天鹅就飞越重洋，到美国西雅图等城市落户，成为拥有100多家门店，涉及多行业的跨国集团。而这时，海底捞才刚成立一年。

先发优势的小天鹅于2007年，与红杉资本、海纳亚洲合作，成立重庆佳永小天鹅餐饮有限公司，开启小天鹅火锅上市之路。

“彼时，正值集团重金投资的洪崖洞刚刚建立，需要投入大量精力。同时，也应资本方职业化管理要求， 我也就淡出小天鹅火锅的管理。”何永智介绍，资本是一把双刃剑，拥有充足资金的小天鹅火锅，以直营模式快速扩张，2012年直营门店达130余家。

但直营门店的管理难度非常大，前期的高速扩张，累积了许多问题。比如管理人才质量参差不齐、每座城市的特殊性、物业到期瓶颈、供应链体系不完善等，这些反映在门店上表现为消费者满意度下降，品牌形象受损。

“集团涉水多个领域，唯独火锅板块让我如履薄冰，战战兢兢。30多载的从业经验，让我明白，这是一个很容易被市场影响，一不留神就倒闭收场的行业。”她表示，不提消费市场的喜新厌旧，一个食品安全问题，一个消费者的投诉，就可能让品牌遭遇灭顶之灾。

“所以,我希望更稳一点, 最终决定搁浅上市计划，练好内功。对于一个成熟企业，上市的途径很多。上市之后，能否提速高质发展才是关键。”

何永智称，自己回归到小天鹅火锅的管理中，陆续关闭近百家出现经营不善等问题的门店，目前市场上尚余200家门店。

在经营策略上，从之前的直营模式变更为，在每座城市打造样板旗舰店，开启加盟模式。同时，在口味以及供应链上，加大研发投入，比如小天鹅火锅口味，有荔枝味火锅等多个配方、在味型上通过技术迭代，生产出满足消费者喜爱的厚重底料配方，旗下小天鹅底料厂通过多年发展，也积累了海量大数据，如今已能实现能根据每座城市特性，定制生产火锅底料。

白乐天火锅：火锅赛味道只是基本功

白乐天火锅作为老字号品牌，是2014年8月25日恢复重建。它可以算是奇火锅品牌的接棒之作，承载着创始人余勇谋取上市的期望。

“海底捞的商业版图已经包括火锅底料供应商颐海国际、新三板冒菜公司优鼎优、供应链蜀海餐饮管理培训公司、蜀韵东方装修公司等，围绕着火锅这个产品，海底捞在各细分领域，走得很精细。它能先一步于重庆火锅企业上市，在情理之中。”余勇表示，

许多重庆人说，海底捞味道不好，有排斥心理。事实上，作为餐饮老饕，他也品尝过海底捞，个人认为海底捞的口味不错。

他解释，川渝两地的火锅，已经发展多年，拥有相对稳定的技艺。如今的火锅品牌之争，早已经变成综合素质的比拼，重庆遍地走的火锅品牌，没有说哪家难吃的，味道只是基本功。除了味道外，对于消费者而言，包括环境、服务、菜品质量等各方面评价，反馈到企业端则是管理能力、供应链体系、对市场等认知等考验。火锅从业者，应该站在行业的高度，去学习他人所长。

“奇火锅作为我创立的第一个品牌，很早就与资本结缘。”他介绍，奇火锅2008年获得央视举办的 “赢在中国”的创业大赛，获得千万风投。之后，德同资本介入第二轮风投，根据双方的协议要求，奇火锅的年复合增长率必须达到30%以上。奇火锅进入高速发展期，拥有400多家门店。

但余勇却悄然转身，在2014年做起了白乐天品牌。

“我的目标是将品牌做上市，而餐饮企业在创立之初，在财务等多方面，并不是很符合资方市场要求的规范化发展。同时奇火锅在文化底蕴上，尚欠火候。”他介绍，白乐天作为有着历史底蕴的品牌，余勇在整体风格调性等把关，以图还原民国十年的场景。同时，由于前期资本的介入，白乐天正按着资本市场的要求，规范化发展。

“之前资本并不关注的餐饮，投资多千万级。随市值近千亿海底捞的上市，也会品牌火锅带来了许多机会，比如投资规模更大、关注火锅领域的资本方更多。”余勇称，

白乐天在全国已经有约30家门店，如今以白乐天为主体成立产业集团公司，并积极对接资本方，正式启上市征程。

刘一手火锅：以国际战略撬动资本市场

“目前刘一手有近700家门店，其中在20个国家已布局了30个门店。”刘梅表示，

海底捞的上市，给行业树立了标杆。让从业者明白，差距哪里，以对标找准自己路。海底捞是直营策略，并不是说资本市场只有直营这一条道。直营门店的运营方式，在供应链体系方面，能更直观、有效果完成管理任务。

而刘一手走的是加盟体系。这两种模式各有优劣。从品牌出发，加盟模式更强调对加盟者的强管理。比如，加盟合同如果没约定，很难让加盟商完成总部要求。

“这些年，我们一直在探索加强双方信任，并行之有效的管理方法。”刘梅称，

逐渐摸索出，将双方未来的收益绑定在一起的模式，加强双方互信,为了未来共同的目标求同发展。

刘一手一直都以希望能将企业做上市，放大品牌价值。

“如果海底捞的战术，通过“变态”服务为特点，吸引关注。那么刘一手则是布局国际市场的战术。“她解释，国内火锅市场竞争激烈，随着全球经济一体化，中国地位的崛起，通过特色餐饮美食—火锅，了解中国文化已成为海外顾客的深层需求。她曾多次考察海外市场，发现国外美食相对单一，且不像国内餐饮要求“色、香、味”俱全，这为火锅国际化提供了外部市场条件。2010年 10月1日，刘梅的首家海外门店，迪拜店开业。

这些年来，海外人力成本、房屋租金成本差距正进一步缩小，刘一手的国际策略也走得较为顺利，成为目前在海外拥有最多门店的麻辣火锅企业。刘梅也定下了到2025年，开100家海外门店的计划。希望通过海外策略，助力刘一手登陆资本市场。

而作为在重庆本土火锅企业，她也一直关注市场情况。“在10年前，重庆火锅是绝对的霸王地位，在全国市场攻城略地，朝气蓬勃。但近些年，重庆火锅显得守成有余，进取不足。与外省连锁品牌的差距正在拉大。”刘梅表示，

以成都火锅为例，他们更愿意创新，通过文创为品牌赋能。在更强调环境的设计感，迎合90后、00后的需求。

但重庆部分火锅还在打传统牌,消费群仍以60、70后为主，在装修设计、产品等各方面，不考虑迭代。

老板的思想僵化，或者团队跟不上市场变化，最终温水煮青蛙落魄收场。

“作为从业者，我也希望有更多地创新者，将市场氛围变得更好，共同擦亮重庆火锅招牌。”

■专家声音

重庆火锅企业上市氛围不足

据沙利文报告显示，截至2017年年底，中国餐饮市场规模已近4万亿元，2013年至2017年五年间行业规模复合增长率达到11.59%。然而与庞大的市场规模极不匹配的是，国内A 股上市餐饮企业不足5家，成功上市者寥寥无几。

今年，九毛九确认终止IPO，而2016年就报送材料的安徽同庆楼餐饮，目前还在排队审查中，狗不理多番筹备IPO遇阻后则转战挂牌新三板，俏江南、净雅、嘉和一品等则以IPO冲刺失败告终，小肥羊更是由“中华火锅第一股”转身黯然离场，餐饮企业资本市场艰辛之路可见一斑。

随着海底捞的上市，对于餐企是否利好？

德勤中国全国上巿业务组华西区主管合伙人彭金勇表示，在新上巿制度提振下，知名中资独角兽在内的新经济公司,正陆续登陆资本市场，海底捞作为餐企独角兽正是其中之一。

重庆作为餐饮高度发展的城市，是有机会涌现出火锅品类相关上市公司。

但目前从走访的数据看，重庆火锅对资本市场抱有戒心。因为资本市场要求规范化发展，会加大企业成本。比如重庆某知名火锅企业，在各方面已经具备初级条件，却一口回绝资方孵化上市的合作意愿。但需要说明的是，规范化发展，是企业做强的基础。

彭金勇认为，重庆IPO市场还需要进一步培育。不过，这类观点正在发生变化，特别是在年轻一代企业家身上。

上游新闻·重庆商报记者 侯佳

/ 抱虎，原文首发于商业模式事务所（BM_firm）

1.

在中国内地，第一位正式运用招商加盟商业模式的人是李宁。

没错，就是“体操王子”李宁。

一届世锦赛6块金牌，一届奥运会3金2银1铜……在体操赛场上，李宁有着光辉的过去。

然而，李宁和刘翔后来的遭遇相似，1988年奥运会颗粒无收，国内批评声沸反盈天。顿感世态炎凉，李宁无奈黯然退役。

少有人知的是，当李宁走下归国的航班，只有健力宝创始人李经纬带着人和花，在机场出口处等着他。

1989年，李宁加入健力宝，做了李经纬的总经理特别助理。

李经纬堪称李宁生命中的贵人。

在李宁成为“中国李宁”之前，特许经营是李宁公司发展关键。

正是李经纬给了李宁足够多的商业历练和管理实践机会。尤其是：1990年，在李经纬的扶持下，李宁大胆启用“李宁”商标，跨入体育用品行业，并一早引入合资方；也正是因为李经纬的大度，1994年，李宁脱离健力宝实现独立，而没有酿成又一个“健力宝产权悲剧”。

1995年春节后，刚刚脱离健力宝的李宁，就在河南掀起一阵舆论攻势。

《河南日报》《郑州晚报》《郑州广播电视报》等报纸同时大版面推出李宁牌系列产品独家“专卖权”招标转让的广告。

随后，央视《经济信息联播》、河南电视台《经济1995》和《中国招标》杂志社等媒体也发布了李宁的招标广告。

一时间，中原轰动。

人们吃惊于其传播力度之大，同时也对“专卖权”这个新词产生了浓厚的兴趣。当年的《销售与市场》杂志，专门对李宁的“专卖权”做了科普解释，明确指出这是一种在西方发达国家盛行，而在中国尚属新生事物的商业模式。

多年后，学者候吉建、袁东也在经管学院教科书中把李宁列为采用特许经营模式的第一个中国本土企业。

招商加盟，更狭义、正式的称谓是特许经营。

(招商的概念范围要比特许大，比如娃哈哈通过招商建立渠道，但特指分销，并非特许经营。本文案例概指广义的渠道招商)

李宁当年推出的“专卖权”，实际上就是“产品-商标特许经营”，即招募分销商，授以商标使用及产品分销权，后来则进化为“经营模式特许”。

当时，国营零售企业仍占优势，作为民营企业的李宁很难铺开市场。产品-商标特许经营模式的运用，实则是李宁唯一的选择，通过与每一个经销商的合作，快速建立市场体系。

然而，这唯一的选择，却是更加高效而又“惊喜”不断的选择。很快，聪明的中国人发现特许经营模式的三大优势。

其一当然是速度快；

其二，对特许人而言，没有头绪的2C生意变成相对集中的2B生意，交付效率更高；

最关键的是其三，特许经营相当于授于受许人一个“赚钱的机会”，而特许人可以通过收取加盟费来变现。

客观的说，李宁公司当时的资金并不宽裕：其在中上游模仿Nike，做轻资产布局，生产全部外包，自身只承担研发设计、营销推广等环节。而输送到中上游设计、生产环节的资金，其实就是来自下游的加盟费、保证金和订货收入。

“轻资产运营+特许经营”相当于一个杠杆，李宁实现“低成本创业”。尤其是在那个市场化程度不高的年代，对稀缺品牌的追捧导致加盟者络绎不绝。

至2005年底，李宁公司用10年时间搭建起3 005家特许经营门店，而自身直营店和专柜分别只有111家和257个——特许经营相当于把李宁公司充大了10倍。

李宁之后，马兰拉面、华联、娃哈哈等各行各业的企业跳入招商加盟的江湖，在1995年掀起了“中国特许经营元年”的浪潮。

然而，中国连锁经营协会在1997年才成立，2002年才颁布《特许经营道德规范》，直到2003年，官方层面才认可特许经营为完善市场体系、规范市场秩序的方向之一。

市场比政策先行，失败才是成功之母。

2.

李宁跃出后，当时的“中国鞋王”双星并不服气。

没错，如今的“轮胎大王”双星，当年是做鞋的，还是老大。

汪海以内包模式拯救了双星的专卖店体系。

双星历史上的领军人物、当时的总裁汪海，执行了一套“总成本领先”的策略，到1998年在全国铺开了1 000家直营专卖店，却几乎没有赚钱的。

原来，双星是一家国企，基层的经理缺乏经营意识，直营专卖店做不上来效益。汪海发现，一个专卖店的经理，进几双鞋都要坐出租车去，一个月的打的费就要2万元，怎么可能赚钱？

1998年，汪海决定变卖所有直营店为加盟店。尴尬的是——没有人接招，毕竟无人知晓这些专卖店能否盈利。

关键时刻，汪海做了一件令如今所有“招商加盟皮包公司”汗颜的事情，搞“内包模式”，赚不赚钱的不讨论，先以上级命令的方式，让双星各地经理买店打样。

屁股决定脑袋，经理做了“老板”以后，顿时认真起来，成本费用斤斤计较，纷纷上演亲自扛货挤公交车的戏码……3个月内，第一批在四川的双星加盟店全部盈利。

汪海又号召经理的亲戚、朋友、甚至女朋友，买店卖鞋赚钱，以“家族式”内包模式迅速将加盟专卖店发展到2000年的4 000家。

1998年，双星跨界合并轮胎企业华青，汪海3年时间给华青扔了1.45亿元现金，才造就了双星从“鞋王”到“轮胎大王”转型的故事。其中的原始资金，自然少不了卖鞋的加盟费和订货收入。

事实上，汪海看中了内包模式的一个优势：经理最了解双星的产品和专卖店的经营，盈利可能性最大；而经理的亲戚、朋友开店，容易抱团取暖，资源共享，盈利可能性也会不错。

确保加盟者盈利，可以视作特许经营模式在中国早期发展过程里的纯真表现。

肯德基在北京前门开了中国第一家连锁店，其早期的特许尝试皆因加盟者的不成熟而失败了。

比如肯德基，它为中国加盟者长期维持天价的加盟费（2006年以前），并对申请人提出诸多要求，如自有资金不得低于30%，主申请人要事必躬亲餐厅运营，以及不开放区域或商圈专有权。

苛刻的要求，背后实则是肯德基保证门店盈利能力的考量。尤其是，当时的肯德基不开放新店加盟，而是以“不从零开始”为原则，在自营门店中挑选成熟门店作为“备选加盟店”，开放给合格加盟者加盟。

但是，也不能否认，巨额的加盟费对特许人而言是极大的诱惑，赚加盟费远远比直营来得轻松。

在重庆，火锅大姐何永智执掌的小天鹅火锅，第一个10年的招商几乎没有什么起色。

没错，何永智在造出轰动全国的洪崖洞之前，就是做火锅的。

何永智的成名作，倚靠的是“自助火锅+歌舞伴舞”的单店模式，体验豪华上档次。但是，这种门店主要客流为商务接待，需要加盟者拥有更多的资源；同时动辄1 500平方米、高达800万元的投资，令许多加盟者望而却步。

以何永智为代表，一批重庆火锅品牌企业家通过招商加盟成为富豪，虽然他们的企业都没有IPO。

直到2000年，小天鹅火锅把单店模式转型为取消歌舞伴舞的小店，投资额缩小到200万元，让出了打“价格战”的空间，提高了加盟盈利预期，门店数才迅速突破到三位数，小天鹅挤入中国特许经营120强。

更关键的是，何永智当时是重庆火锅协会的会长。在她的影响下，重庆冒出了若干以“快速招商加盟”+“价格战”为打法的火锅品牌，比如孔亮、德庄、刘一手、奇火锅等品牌，每家的加盟店都迅速扩充到几百家，仅加盟费就赚得盆满钵满，造就了一群“重庆火锅富豪”。

须知，如今市值2 000亿元的海底捞，以直营模式干到2014年门店数才突破100家。

在那个沪指长期低于2 000点的年代，招商比IPO火红多了。

3.

当一件事物走向金融属性，那么它就会走向疯狂。

渠道招商的本质，是“招商卖产品”，以单店招商为主；当其具有“赚钱机会”的属性，便自带“卖地图融资”的功能，发展出区域招商的趋势。

中国最早意识到这一点的，可能是中高端白酒企业。

1998年，五粮液IPO，成为“天之骄子”。

当时消费市场红火，白酒消费逐年激增。五粮液为迅速抢占市场，同时快速回笼资金，在国内发展了一套四大层级区域代理制度。

首先是全国总代，负责五粮液旗下某一品牌在全国的渠道；

其次是区域总代，比如华南、华北、西南等，负责所在区域的渠道；

然后是省级总代，负责一省渠道；

最后是地级总代，负责所在地级市场的渠道。

多层级区域代理制度，有利于产品逐级消化、回笼资金，低成本推进渠道下沉。而厂商也可以根据代理区域的范围大小，收取不同档次的加盟费（首次购货款），即“卖地图”。

而五粮液的做法是，以区域或省一级代理为主，找到合适的经销商做“大商”，全权委托大商负责某个区域的销售，大商拥有定价权、主导权，即“大商制”。

大商制可以理解为“区域主授权模式”，大商是授权区域内五粮液的全权代表，扮演地区总部的角色，而下级经销商扮演单店加盟商或更小区域加盟商的角色。

在大商制下，五粮液通过区域或省一级代理回笼资金，区域或省一级代理再通过发展下级代理回笼资金，“赚钱的机会”被层层传导，由下游经销商接盘。

“大商制”让五粮液辉煌了10年时间，销售额、市值碾压贵州茅台，一时风光无两。但是，大商制也具有一个天然的风险：代理商本质上都是客户，而客户是上帝，搞不好就会造反。

五粮液授予大商过多的权力，包括定价权，以及下级市场的招商权，导致厂商严重依赖大商，财务表现即五粮液前五大客户占比长期居高不下。

最终，一个越界的合作要求被提出：由大商主导一个五粮液子品牌，五粮液负责生产，大商负责市场，利润双方共享。

五粮液OEM模式在2002-2003年达到顶峰，旗下产品系列上百个，子品牌数量逾千。

其中也有佼佼者，比如北京新华联集团操盘的“金六福”，湖南浏阳河实业公司操盘的“浏阳河”，福建邵武糖酒食品总公司操盘的“五粮醇”……

但是，绝大多数子品牌都没有取得很好的成绩，并反向冲击了五粮液品牌的影响力，导致产品、渠道、价格体系混乱。

2003-2013年，执行“大商制+OEM”模式的五粮液，被坚持“大单品模式”的贵州茅台全面超越。而其中具有反差意味的是，贵州茅台的渠道招商模式为“小商制”，厂商对经销商永远保持强势。

经历了中早期招商加盟模式的发展后，厂商与加盟商、经销商、代理商关系博弈的问题被搬上桌面，而其本质其实是“圈钱”欲望与“渠道体系经营质量”关系的权衡。

遗憾的是，反面教材遍地都是。

中国最早的驰名商标狗不理，早期的加盟标准就是几万元加盟费，天津总部缺乏约束加盟店的手段。结果，旗下加盟店挂“狗不理”品牌，卖的却不是“狗不理”包子，混乱的品牌形象下，狗不理早期的加盟店几乎全部阵亡。

经历分家、加盟商倒戈等危机后，富侨郭氏家族在2018年达成了和解。

曾经最富盛名的洗脚城品牌富侨，先是遭遇了分家，一个品牌一分为四，后来又发生加盟店大规模不续费，纷纷自己负责物料与技术的严重危机，最终导致庞大的加盟帝国坍塌。

而前些年火遍中国的韩流咖啡品牌咖啡陪你，因招商速度过快，导致培训、营运、物流体系全面脱节，甚至连会员卡都不能在加盟店、合营店、直营店中通用，导致加盟商大面积亏损、资金断裂，激发大量讨债、讨要加盟费事件……2017年7月24日，咖啡陪你韩方创始人姜勋在位于韩国首尔的家中自杀。

招到商（收到钱），又能稳得住（持续收到钱），这是一门学问。

4.

一般情况，特许人、厂商会通过专利、专有技术的垄断，原材料、货源的控制，品牌、营销和管理制度的把控，约束受许人、加盟商的行为。

但以上约束行为的本质是协议控制，在有意违约的情况下并不适用。而能维持招商体系的唯一利器，只有——利益。

在渠道为王的年代，宗庆后的联销体闻名于世。

较早意识到这个问题的，当属娃哈哈掌门人宗庆后。

1995年，还是可口可乐、百事可乐在中国市场“横着走”的年代，娃哈哈的非常可乐打不进一二线城市，只能图谋二三四线城市，且开发成本巨大。

宗庆后发明了后来闻名于世的联销体模式，核心一点就是让经销商以年销售目标的10%作为保证金，先行付款给娃哈哈。

娃哈哈凭什么？

宗庆后给出的回答是，以高于银行利率的标准支付利息。

保证金，实际上是未来才归还的负债，却又可视作变相的预付账款，为娃哈哈提供了前期市场开发的现金流。

而当经销商进入联销体后，娃哈哈实行经销商逐级利润，明确销售渠道价差体系，让经销商、分销商以及最后的零售终端都能赚到差价，从而实现利益捆绑。

联销体诞生于渠道为王的年代，助推娃哈哈首先在二三四线城市崛起，其后反攻一线城市，建立了首屈一指的销售网络，连续19年（至今）问鼎饮料行业销冠。

不过，在自营渠道、压缩中间渠道的今天，层层盘剥利润的联销体失去了魅力，正在反噬娃哈哈的肌体。

几乎与宗庆后的尝试同步开始，格力电器当时的董事长朱江洪，做了一系列大胆的决定。

不同的是，朱江洪用了十年时间才完成渠道布局。

朱江洪首先大幅下调销售人员的提成比例，以平衡销售人员与科技人员的待遇，

结果销售人员大量离职，一个叫董明珠的销售被提拔起来负责经营，同时也开启了格力“掌握核心科技”的漫漫长路。

接着，在1997年，格力开始变“区域多家代理商制度”为“股份制区域销售公司”。

简单说，格力牵头控股，在各区域成立一家销售公司，区域内的一级经销商参股。在这家销售公司里，格力不参与分红，经销商除赚取产品差价，还能分享公司利润。

过去，格力与一级经销商的关系，是厂商-客户关系；销售公司成立后，变成利益一致的股东关系。

2004年，格力与家电业渠道最大的话事者国美发生激烈冲突，格力几乎失去最重要的KA渠道。

然而奇迹发生了，在区域销售公司的支持下，“格力专卖店”开遍大江南北，格力的营收不减反增。

2007年，格力的10家主力区域销售公司，成立河北京海担保有限公司，受让格力电器上市公司10%的股份。至此，格力实现下游参股，与经销商利益完全捆绑。

2012年朱江洪退休，董明珠执掌格力大权，而格力的美好时代早已铺下。

如今，董明珠能够藐视国美、冷看小米，皆源自朱江洪执政时期完成的渠道利益闭环，而这也是高瓴资本入主格力所看中的最重要因素。

渠道体系与资本体系的利益捆绑始于格力，但将此操纵得炉火纯青的却是一位投资人。

5.

在民营体检行业，美年大健康的掌门人俞熔是一个另类。

俞熔曾经的竞争对手，慈铭体检创始人韩小红，是原解放军总医院（301）的肿瘤内科医师；而他的最大竞争对手张黎刚，是搜狐联合创始人，后又创办艺龙，属于用互联网改善体检行业体验感的创新者。

而俞熔最早是做房地产的，后来做了投资人，其最初成立的美年体检在行业内几无优势。

然而，投资人的触角，让俞熔抓住了体检行业的命脉。

体检是医疗板块中最不依赖“人”的板块，而是高度依赖设备、技术与标准化。此三项又全部依赖规模化，体量越大对上游供应商越具议价权，对下游越具入口优势。

翻译过来就是并购，迅速扩大规模。

尤其是在2011年，美年鲸吞大健康，形成美年大健康、慈铭、爱康国宾三足鼎立的趋势。

从“身份”上来讲，美年大健康并购的门店、新建的门店基本都是直营店（商务部网站查询，美年大健康加盟店有10家，占比极低），但是为什么要把美年大健康与招商加盟联系在一起呢？

因为——俞熔接下来创造出的资本手段，让中国的招商加盟从业者茅塞顿开，犹如打开了天灵盖。

这就是“先参后控”。

美年大健康并购与新建的门店，并不是一开始就是全资持有的，而是“先参”，股份比例可能只有10%，其余股份由并购基金和区域合作者持有，而区域合作者在此处的作用很像“加盟商”。

为什么要这样做呢？

因为一家重组或新建的体检门店，一般需要1-2年时间才能实现盈利，也有可能因为种种原因不能盈利。

只有当重组或新建的体检门店实现盈亏平衡，美年大健康才会从并购基金或区域合作者的手中收购标的门店的股份到50%以上，实现控股。

而在3-5年后，重组或新建的体检门店实现盈利稳定，美年大健康才会继续收购标的门店的股份，最终100%持有。

先参后控，对美年大健康的意义在于，其有效避免了亏损门店对上市公司净利润的直接影响，这部分资产只被计作可供出售金融资产，而投资减值几乎不会发生。

当美年大健康开始收购门店剩余股份，基本以溢价收购，已有门店股份又会对上市公司产生投资收益，利好当期报表。

（此部分投资收益会被计入“商誉”，商誉减值在后续会计周期中会对上市公司产生危害）

而对区域合作者而言，先参后控意味着3部分的收益：首先，是门店盈利；其次是美年大健康从参股到控股阶段的资本溢价；最后是美年大健康从控股到全资持有阶段的资本溢价。

显然，先参后控对合作伙伴诱惑极大。

借助先参后控，美年大健康开启了并购狂潮，门店数从40家到400家只用了6年时间。

2015年，美年大健康借壳上市，同年收购曾经的“老大”慈铭体检，正式建立民营体检行业领先地位。

事实上，只要把“先参后控”修改为“先控后买”，就可以运用于特许人与受许人之间，即所谓的合伙店模式。

在初始阶段，特许人在合伙店中的股份比例可以设置为51%，实现并表，同时可以为加盟者分配更多的分红比例。

当特许人公司筹备IPO，特许人承诺，在母公司IPO前，以营业额、净利润、增长率、市占率等指标对合伙店进行估值，再以一部分现金和母公司股份的形式收购合伙店剩余股份。

先参后买，让加盟商既赚产品差价，又赚资本增值，长期的利益捆绑使厂商和加盟者上下一心。

进入2010s，中国连锁经营单店模式，基本形成直营店、托管店、加盟店、合伙店四大模式，其中后三者成为招商加盟主流的单店类型。

紧接着，移动互联网来了。

6.

进入移动互联网时代，“骂马云的人”越来越多。

移动互联网彻底改变了国人的线下消费场景，一家商场的倒闭，一个服饰老品牌的凋零，往往从居于其间的加盟商一家家关门开启。

然而，招商的模式浪潮从未消退，反而以一种全新的姿态获得新生。

……

欲知详情请听下回分解——《中国招商加盟简史续》。