权是一道数学题？这话怎么说？
举例，随着时代变更，从一开始资金占为主导，所以按出资分股权，现在人力、资源、技术也开始主导，不管怎么变化，本质在于找到影响股权变化的关键要素，然后罗列出来，评估各要素权重，最后通过数学公式计算出来。
一般影响股权几个重要因素有：资金、人力、技术/专利、资源，然后权衡各个要素在你所在的行业的权重。
< class="pgc-img">举个例子，你就明白了。
例如餐饮行业，启动一家门店要投资100万，3人出钱，；老大出资50万，老二出资30万，老三出资20万，股权比例为：50%：30%：20%，只考虑一个资金因素，所以后续肯定会出现问题。
几乎餐饮行业没什么技术含量，和资源优势一说，很明显就资金和人力很很重要
资金和人力，哪个重要，要用占比来算，例如餐饮行业是重人力的行业，比例定为人力股：资金股=6：4=60%：40%
< class="pgc-img">（人力进一步又分创意来源、经验能力、全职或者兼职等等，具体情况具体分析）
三人初步商量，并达成一致
老大是CEO，有餐饮行业10年经验，操盘过餐饮项目，占70%
老二是财务，并负责营销推广，占30%
老三是投资，什么活都不干，占0%
< class="pgc-img">三人出资100万，资金占比40%，则项目估值=100÷40%=250万，三人股权分配如下：（公式：股权=资金占比*资金权重+人力占比*人力权重）
< class="pgc-img">- 老大的股权=资金股+人力股=20%+42%=62%
- 老二的股权=资金股+人力股=12%+18%=30%
- 老三的股权=资金股+人力股=8%+0%=8%
你看，转化成数学题是不是一目了然，然而公式可算，人心不可测。
股权最难的权衡影响股权的占比，因为每个人都有自己的看法，所以如果真心想合伙的企业，合伙人必须坐下来谈谈，把每个影响股权变化的因素给解释清楚，设计出大家满意的股权比例。
这是餐饮行业的，那其他行业怎么权衡？这里总结了三种情况的，具体情况还需要具体分析：
1、 人力驱动型
比如，轻资产投入门店，像餐饮、美业等，价值创造主要来自人力，所以人力占大股。分配机制是人力为主，资金、技术和资源为辅。
2、 资金驱动型
比如，重资产投入门店，像工厂，价值的创造主要来自资金，所以，资金占大股。分配机制是资金为主，资源、技术和人力为辅。
3、 资源驱动型
比如，区域性垄断门店，像4S店、医院等，价值的创造主要来自资源，所以，资源占大股。分配机制是资源为主，技术、资金和人力为辅。
等等....
以上是公司层面的，如果是门店层面也是同样道理。
连锁企业涉及到很多行业，例如餐饮酒店、美容美发、艺术教育、大健康、零售等等，所以要根据门店的组织架构来划分，然后设计门店合伙，例如：
门店：1人合伙
轻人力型门店，比如水果店、小吃店、服鞋店等，组织结构简单，重点就是做好产品销售，只需要对店长进行单线激励。
门店：2人合伙
中人力型门店，比如餐饮店、美容院等，销售和技术这两条线都比较重要，必须进行双线激励，比如餐饮店的店长和厨师长。
门店：多人合伙
重人力型门店，比如酒店、艺术学校等，这种门店的经营是高度组织化的，需要多个部门协同合作，最好的方式就是对各部门长进行多线激励。
例如：XX餐饮公司，准备启动连锁门店合伙模式，准备先以一个片区当试点，激励对象是店长和厨师长，条件是入职满一年，没有重大错误，认可公司价值观。
假设，有一家门店去年赚100万，老板控股100%，现在店长可入股10万，厨师长可入股5万，资金股：人力股=5：5。
则计算如下：
< class="pgc-img">- 店长占股：资金权+人力股=15%
- 厨师长占股：资金权+人力股=7.5%
- 公司占股：资金权+人力股=77.5%
那分红怎么分？
可以把年度利润分为三大板块进行分配：门店股权比例分红、年度奖金分红、预留发展基金，如下图：
< class="pgc-img">1、 门店股权比例分红（80%）
净利润100万的80%是80万，店长和厨师长资金股为15%和7.5%，分别分得12万和6万。
2、 年度奖金分红（10%）
净利润100万的10%是10万，店长和厨师长是主要的组织管理者，这10万用于这二人分配，店长分得50%即5万，厨师长分得50%即5万。
3、 预留发展基金（10%）
占比年终总分红的10%。也就是10万元预留不分配，上线是100万，发展基金有两个用途：用于日常资金的周转和下一家店的投资。
并且当发展基金投资新门店时，店长和厨师长还可享受下一家门店的分红权，这样就实现了留人和激励的双层目的。
分红不一定要一次性发放，老板要倒推员工的薪酬需求，还有对比当地行业薪酬更。
所以可以设置分期分红，例如：
分3年成熟，每年成熟三分之一
比如，店长有10%的人力股，接下来3年，若当年考核达标，当年可成熟3.33%，若当年考核不达标，就只能成熟3.33%的一部分。
分4年成熟：全职2年才成熟，后3年按批次532
全职满2年才开始成熟，成熟50%，第3年成熟25%，第4年成熟25%。
那怎么退出？有三种回购可以借鉴：
按照原始购买价的溢价回购
比如，每年溢价10%，也就是说，若店长满1年后退出，此时已成熟5万股权，那么，需按5.5万的价格回购。
按照门店净资产的溢价回购
比如，约定溢价10%，若门店资产总额-负债总额后的净资产为100万，溢价后的资产为110万，店长已成熟股权为5%，那么，退出时的回购价格为5.5万。
按照门店新估值的折扣回购
比如，约定第1年退出折扣为5折、第2年退出折扣为6折，以此类推。若门店最新估值为200万，店长第1年已成熟股权为5%，那么，退出时的回购价格为5万。
所以说科学的股权分配，应该根据门店所属类型来分配，既要对资金定价（股东历史贡献），也要对资源定价（股东关键贡献），更要对人力定价（股东未来贡献）。
回顾本文：
分析了股权的分配方法：
- 第一步：罗列影响股权的要素
- 第二步：权衡资金和人力的占比
- 第三步：权衡各人员的人力情况
- 第四步：计算股权数学题
以及各行业影响股权的关键要素，他们各自如何权衡比重，这是从公司层面的，还有从门店层面的股权：如何进入，如何分红，如何退出等等。
连锁股权是一道数学题，但更是关于人性的数学题。
最后：福利赠送（转发文章即可获得5份合伙协议）
门店合伙人的设计到具体落地措施，涉及到5份合伙协议：
- 防止退股纠纷《门店合伙经营协议》
- 防止泄露机密《商业保密协议》
- 防止干同行《竞业禁止协议》
- 防止考核纠纷《有条件分红协议》
- 防止劳动纠纷《自愿参与股权激励承诺书》
< class="pgc-img">门店达到一定规模，连锁企业通常会遇到几个问题：战略不清晰、模式选型不明确、标准化体系不懂梳理、不敢放开做加盟，还有关于机制的问题：连锁股权的布局问题。
今天通过5种模型，来讲讲企业想扩张成连锁店，股权如何操作?
先做直营再变加盟
很多连锁品牌的套路都是先做一两家直营旗舰店，然后就开始大力推广自己的品牌加盟服务。
一开始严格按照品牌标准化流程来运营，待直营旗舰店运营良好和数据客观后，开始将店面的股权100%的卖给投资人，附加条件是投资人要全部委托经营托管！
典型的案例有：肯德基和麦当劳。
采取此类模型迅速扩张开店，同时解决现金流不足以及经营管理的一致性。这个模型适用于标准化程度高，总部运营能力强，同时有一定的品牌知名度的餐饮企业。
< class="pgc-img">先加盟再变直营
有些餐饮企业为了快速的开店，同时也有迈进资本市场的目标，阶段性运用加盟和直营模式，成为一种路径。
发展初期为了裂变店面，用更多的店面来迅速占有市场和打开品牌知名度，就不断地开展加盟店，让加盟商独自运作，来实现店面的存活率。
作为品牌方可在同里提前约定：加盟商实现店面盈利并达到总部合并财务报表的标准时候，品牌方有权回购其51%股权实现控股！
星巴克当年在郑州开店的时候用的就是这个模型，从而到达了迅速开店的计划！这个模式适合总部运营能力乏力的餐饮企业，不仅解决资金，同时能快速开店，为未来谋求资本市场的时候打通入口！
< class="pgc-img">对赌开店
如果餐饮企业自身的运营能力很强，同时品牌的议价能力很高，但不想加盟，可选择对赌开店的模式。
具体操作：假设单店投资30万，12个月回本。投资人出资30万占单店股权25%，品牌方不出资占75%。
单店分红比例为：品牌方25%，投资人为75%，如满足投资人分红收回成本，并盈利翻倍时，下一年开始分红比例按照各自股权比例分配！
经营对赌条件为：经营过程中亏损算品牌方的，如三年投资人未收回成本或者店面连续两年亏损，则品牌方的控股股东有义务按照每年24%的价格，加上具体的年数回购投资人的股权！
此类模型，解决了快速开店的资金问题，同时也解决了管理问题，最重要的是借别人的鸡下了一颗属于自己的蛋！当然，此模型非常考验品牌方单店运营能力和盈利水平，如果单店投资回报率太低，则很难吸引投资人投资！
< class="pgc-img">共同合伙创业
现在开店不仅仅只有资金问题，还有选址、人员管理、运营运作等等系列问题。
比如：有创业者准备有丰厚的资金问题，但是遇到选址难关？店铺资源者想合伙，怎么做？
此类模型可以这样来做，品牌方股东出资40%，店面经营团队出资40%，资源出资20%，共同创业！华莱士就是采取这种投资模式迅速开出了上万家的店面！
当然，此模式的个体户参与者较多，总部除了合伙制清晰，对于总部如何有效锁住管理，保障所有店面运营的标准化复制也是重要考核的！
< class="pgc-img">平台内裂变
任何一个餐饮品牌在发展的过程中，都会逐步孵化很多优秀的店长，以及更高层级的管理者，如果都基于升官来实现个人价值，不如在平台内共同创业才是实现价值的最大化体现，共赢共和！
每个优秀的店长以及更高级别的管理者，晋升通道就是开疆扩土走出去开店！
具体操作：单店经营团队以店长为核心单店投资35%，总部赋能支持部门的老大都必须强制跟投，合计14%，剩余51%总部托底跟投！
店长愿意出去开店的，需要完成内部的融资，说服总部和赋能部门相信其开店的运营方案！对于总部及赋能部门看到有店长愿意出资，并且有能力开店的要跟投开店！
如此，优秀的店长可实现各个店面都有投资，年入千万不是空穴来风了！
此类模型适合已经储备很多优秀人才，苦恼没有上升空间的企业！为了防止优秀人才为他人所用，需要给公司变成一个平台化公司，孵化内部人创业！海尔集团的转型就是依托类似的模型，实施平台内创业！
< class="pgc-img">· 结语 ·
企业连锁规模化，需要股权来撬动各种优秀人才、资源、资金的、只有如此才能快速裂变，实现连锁店面的第一个新高度，实现100家连锁店面！
重视顶层设计和布局
小武股权服务过很多连锁行业，发现连锁门店有个体户、有加盟店、合伙店等各种模式存在，导致很多连锁企业发现原有模式无法满足现在的扩张需求，无法引进更多的投资人投入更多资金做大整个产业，也无法吸引更多优秀的人才加盟做事业。造成这些的原因，则是创始人一开始不重视股权顶层设计和布局。
因此，连锁门店的股权架构设计，不能仅局限于单店的估计，而应统筹布局，长远考虑十店、百店规模级别，从顶层做好架构设计，避免扩张过程推倒重来，白白浪费时机和财力。
< class="pgc-img">多企业在发展中有这么一个困惑：直营扩张慢，加盟管控难。导致直营给大家普遍一个印象：慢！
其实直营≠慢，本质在于机制！
如果说木屋烧烤的200家全是直营门店，值得称赞的话，那西贝莜面村的400家直营，简直是逆天：集团60亿的营收，平均每家门店单店营收1500万。
圣人畏因，凡夫畏果，让我们揭开层层迷雾，找到本质。
西贝集团是如何实现门店复制，内部裂变的？
首先西贝莜面村是经历了两个阶段：复制+裂变
- 能复制是因为具备复制的前提：能力系统——可盈利复制的标准化
- 可裂变是因为具备裂变的系统：机制系统——全国15个创业分部+赛马制
即：标准化（前提）＋机制（加速）
▼ 西贝莜面村的复制与裂变
< class="pgc-img">上次分享了西贝的《门店运营标准》PPT，深受读者的喜欢，今天不讲标准化这个板块。
西贝莜面村丨52页《西贝单店标准化》PPT（纯干货）（点击回顾）
今天剖析西贝集团的连锁股权布局及内部合伙机制，看看西贝集团连锁之路是怎么走的。
这是西贝集团的股权布局图：
< class="pgc-img">内蒙古西贝餐饮集团是有9个股东持股，其中包括了：
- 2个自然人：贾国龙、张丽平
- 2家有限公司：北京西贝企业、北京静衡投资
- 5家合伙企业：呼和浩特人生喜悦、北京千城、北京万店、杭州静衡圆觉、青岛静衡成长。
这里跟其他公司有什么不一样的？
其中【呼和浩特人生喜悦（有限合伙）】有34个合伙企业；
这34个合伙企业中都是什么人？
是跟贾国龙一起创业奋斗的高管和员工们，即【人生喜悦合伙公司】是西贝的员工持股平台。
但是控制权还是牢牢在贾国龙手里，因为北京西贝作为GP（普通合伙人）控制【人生喜悦合伙公司】，持有份额非常少，只有0.0003%。
< class="pgc-img">同样地，还有四家合伙企业：北京千城、北京万店、杭州静衡圆觉、青岛静衡成长，也是预留了股权，以后可以成为员工激励的持股平台。
目前这4家合伙企业都是贾国龙持股，还没有分出去，以上是股东持股的层面，下面来看看西贝集团都投资和控股哪些公司？
主要分为两类：
< class="pgc-img">一类是100%持股的食材、牧场供应链的公司：餐饮连锁的布局，肯定离不开供应链的整合，一个是为了稳定菜品的品质，一个是提高公司的核心竞争力，不管是海底捞、正新鸡排、麦当劳、肯德基都是如此。
同时还有贾国龙投资的【贾国龙功夫菜】，这是比西贝更大的机会，西贝的正餐业务最多是100亿，但是贾国龙功夫菜的市场份额可以上到1000亿。
一类是持股60-75%的餐饮子公司：共有100多家，是开展西贝门店业务的，100多家子公司开展了全国的400多家门店，这就是西贝餐饮稳定的现金流。
那这400多家是怎么开起来的？一般公司是公司直接开门店，而西贝的秘诀：创业分部+赛场制合伙人计划。
< class="pgc-img">1、创业分部
海底捞的合伙是师徒制，是门店层或者区域层，抱团取暖，而西贝是公司层的合伙，权限更大，因为西贝跟分部既是品牌授权关系，又是投资关系，而且每年15个创业分部排名竞赛，用机制激活门店持续盈利。
什么叫创业分部？
举例：北京西贝龙之梦餐饮管理有限公司
< class="pgc-img">该公司的股东结构是：
西贝集团：持股60%
北京莜品餐饮合伙企业：持股40%
其中【北京莜品餐饮合伙企业】有4个自然人股东，高泽平占股67.5%，是西贝的内部创业人员，而这个【北京莜品餐饮合伙企业】就是创业分部。
那西贝集团和创业分部如何分工？
- 西贝集团：提供西贝的经营牌照，即品牌授权，还有3个月的开店资金，和软硬件设施。
- 创业分部：3个月内必须盈利，同时要有考核指标，例如客户评价、用餐环境、菜品创新等等，有权按持股比例分红。
我查了一下，这个创业分部一共投资了6家公司，分别是：北京西贝龙之梦，天津西贝泽平、西贝印象、西贝人家、西贝情，还有广州西贝泽平，共开了20家西贝直营门店。
< class="pgc-img">一个创业分部就开20家门店，据了解，全国一共有15个创业分部，你以为这就结束了？西贝贾国龙又做了另外一个机制：赛场制。
2、赛场制：全国大排名
什么叫赛场制？
在全国范围内做排名对比，在利润、客户评价、用餐环境、菜品创新，各个团队进行比较，在赛场制下就会出现马太效应，排完名之后，排在后面的30%的团队，要收回牌照，团队重组（要么打散、换人、调岗），提供二次开店机会。
收回牌照后，交给排名靠前的团队，继续开店。
< class="pgc-img">从西贝集团母公司的股权设计来看，优势在于：
第一，规避风险以及提高融资能力：
西贝集团，底下投资供应链、食品研发、产品销售公司，如子公司发生经营风险，母公司将股权进行转让，可有效规避风险。
同时西贝集团又投资其他品牌，多品牌的投资凸显母公司品牌价值，投资者可选择不同主体不同层级进行投资，有效提高融资能力。
第二，掌握控制权和激励奋斗者：
合伙企业北京千城、北京万店等作为持股平台，可保证公司股权的稳定。持股人发生变化，只需在合伙企业中进行股权变更操作。
独立设立外部投资者持股平台与员工持股平台，有利于两个不同作用持股平台的估值核算及管理方式的制定。
< class="pgc-img">从创业分部和赛场制计划来看：
不管是合伙计划也好，还是股权激励也好，这个制度都会遵守基本原则：尊重人性。
什么是人性？
员工进入公司工作，都有一个诉求：通过自己的努力获得上升通道，活得有尊严。
这个就需要老板思考有没有相应的制度，能让员工发挥出真正的价值，好的机制是能够激发人性的光辉。
希望对你有启发！
