徐州串音餐饮管理有限公司旗下品牌“胡记牌楼炸串”为江苏省代表性传统名吃，被授予“徐州市鼓楼区非物质文化遗产”的称号，发展至今已得到各界人士的广泛赞誉和认可。
徐州现有多家炸串加盟直营连锁店。作为徐州小吃加盟品牌的佼佼者，胡记牌楼炸串主营炸串、蛙鱼、粉丝、粥等徐州土著小吃品类。胡记牌楼炸串致力于小吃快餐标准化运营，即:生产标准化、产品质量标准化、餐厅环境标准化、后厨标准化、服务品质标准化及操作流程标准化等。
品牌特色
安全:优选食材
拒绝使用添加剂，做食品安全领头人
精湛:工艺美食
按步出品，标准化生产
纯香:传承酱料
古法熬制，非遗传承，精心调试，纯正鲜香
丰富:种类繁多
每款餐品均来自民间令人垂涎的经典
“美味记忆，串连欢乐”是串音餐饮旗下胡记牌楼炸串的创立初衷与发展原则，我们用新思维、新模式，打造新式中式快餐。良心用好料，坚持老味道，在这个浮躁的当下，一起追寻记忆中难忘的美味和欢乐，让简单不简单，让平凡现不凡。串音餐饮致力于能够不断迎合新餐饮时代的市场需求，同时兼顾传统中华小吃的美味传承。
意制图 新京报记者 王远征
经济型酒店的盛与衰
21世纪初，当大部分人的商旅住宿观念还停留在小旅馆或者招待所时，突然出现了一种新型旅馆——它们藏匿在火车站、商业区或者热门旅游景点周边，拥有统一的外立面或者招牌，在一众杂牌旅馆里，显得格外醒目。这些旅馆房间不大，但干净、整洁，拥有统一的装饰和布草，甚至还可以免费上网，价格却不贵，即使在北京、上海也只需二三百元。那时，人们第一次听说了“连锁快捷酒店”的概念，如家、锦江之星、汉庭、7天、莫泰等，更是成为当年商旅人士的差旅标配。
其实，经济型酒店最早出现在上个世纪50年代的美国，又称为有限服务酒店，最大的特点是房价便宜，服务模式为“b&b”（住宿+早餐）。中国经济型酒店最初的发展始于1996年，上海锦江集团旗下的“锦江之星”作为中国第一个经济型酒店品牌问世，之后相继诞生了如家、7天、尚客优、汉庭、格林豪泰等一大批经济型酒店品牌。
千禧年之后，国内的经济型酒店便进入长达十年的高速发展期，最具标志性的事件就是三大巨头如家、7天以及华住先后赴美上市。但在急速扩张过程中，也埋下了许多隐患，其中包括供求关系的变化，盈利空间的压缩，酒店与OTA、加盟商之间的矛盾日渐激化，卫生、安全等管理问题频频被曝光等。2015年左右，正值《权力的游戏》风靡全球，各大媒体和营销号纷纷用“凛冬来临”，来形容国内经济型酒店市场所面临的危机。实际上，早在2010年，经济型酒店的拐点就已到来，发展进入瓶颈期，国内几大经济型酒店集团的每间可供房收入便出现连续下滑。
2016年前后，国内经济型酒店便进入了全面的自救时期。一方面，转型布局中端甚至高端市场，同时通过资本运作实现各种并购、合作；另一方面，存量升级，“老瓶装新酒”，对经济型酒店进行改造升级，并引入智能、社交、设计等新技术、新理念。无疑，在人口红利时代向新消费时代过渡的过程中，消费者对“经济”的需求发生了改变，相比过去一味追求廉价，现在他们更愿意为高品质的产品和服务买单。
就在这些经济型酒店集团集中“军力”布局中高端市场之际，OYO如同一匹黑马，于2017年底闯进经济型酒店市场，并以“横扫千军”之势搅起风浪——单体酒店与三四线城市的“下沉”市场，成为经济型酒店领域的新“关键词”。
实际上，目前经济型酒店连锁化在一二线城市已经基本完成，而三四线城市恰恰是目前争夺布局的重点。华美酒店顾问机构首席知识官赵焕焱认为，2019年经济型酒店的主战场是存量市场的争夺战，即在已开业酒店中的品牌变更争夺。其中，在部分高端酒店房价比较高的城市和地区，升级改造仍是主要途径，而在三四线城市，经济型酒店的品牌整合无疑机会更大。
另外，经过几年的资本运作，目前经济型酒店的“攻城略地”基本完成，酒店的管理能力将成为未来酒店业发展的转折点。赵焕焱表示，品牌核心竞争力的竞争开始了，接下来就是看品牌的含金量、号召力、影响力——“扎扎实实的品牌建设是经济型酒店发展的第二春！”
◆黄金十年
“黄金十年”赴美上市潮，如家、7天已先后退市
提及上市，锦江股份无疑是本土经济型酒店集团的“前辈”。早在1994年，锦江股份便已在上海证券交易所上市。
在经济型酒店发展的“黄金十年”里，曾有一段赴美上市热潮，如家正是这次热潮的“领头羊”。2006年10月，如家正式于纳斯达克敲钟上市。上市首日，如家以22美元/ADS开盘，高出发行价59.4%，最终收于22.50美元，较发行价上涨8.7美元，涨幅达到63.04%。2009年11月，7天连锁酒店集团在纽交所挂牌上市，从递交IPO申请到上市仅用了20天时间；2010年3月，华住即汉庭连锁酒店成功赴美上市。此后，经济型酒店赴美上市潮暂时平息，直至2018年3月，“姗姗来迟”的格林豪泰于纽交所挂牌交易，上市首日破发。据了解，格林豪泰在2011年便有上市计划，正好赶上这一波热潮，但之后却没有了下文。
眼下，如家和7天连锁酒店集团已先后退市，分别被首旅酒店和锦江股份纳入麾下，对接A股市场。当初赴美上市的三大酒店集团，如今仅剩华住仍在美股市场坚持。
◆凛冬来临
扩张导致供求市场反转，微利之下各方矛盾迭出
若2000年-2009年被称为经济型酒店的“黄金十年”，那么经济型酒店的拐点便在2010年到来。据华美酒店顾问首席知识官赵焕焱统计的数据显示，自2010年起，国内几大经济型酒店集团的每间可供房收入便出现连续下滑。2010年-2014年，如家的每间可供房收入从164元下滑至138元；华住由184元下滑至159元；锦江由161.88元下滑至147.05元。
背后原因则在于经济型酒店供求关系的变化，更高的成本和下滑的每间可供房收入开始挤压经济型酒店的盈利空间。赵焕焱表示，在2010年前，行业整体供求关系相对理想，但之后扩张成为经济型酒店的主旋律，酒店数量迅速增加后供求关系出现变化。
微利之下，经济型酒店与OTA之间的矛盾也在这段时间内开始逐渐暴露。2009年，因认为格林豪泰会员直销渠道的实际价格低于携程分销定价，双方矛盾首次被放到台前。
2010年时，经济型酒店与OTA的矛盾被进一步放大。2010年3月，携程与艺龙实行“三倍差价赔付”大打酒店价格战，随后引发经济型酒店的集体反弹。有报道称，10月开始，包括如家、锦江之星等四家国内经济连锁型酒店品牌，已叫停一切涉及在线旅游市场的返现活动。另在2010年4月，有B2B酒店预订服务商公开指责OTA令消费者为佣金买单。5月，7天连锁酒店集团CEO郑南雁发声，称公司可实现近100%直销，不再依附任何中介。
盈利困境让合作伙伴从“相爱”到“相杀”
在经济型酒店行业中，加盟商和酒店方的矛盾比比皆是。酒店轻资产的扩张模式让其自身旱涝保收，但加盟商的收益却难以保证。在经济型酒店下行的背景下，加盟商的盈利困境成为与酒店方矛盾的导火索。
各大经济型酒店集团，几乎每家都未能幸免与加盟商爆发矛盾冲突。主要矛盾之一在于近距离开店。近年来，有多家媒体先后报道了因同一地区的同品牌经济型酒店距离过近，引发加盟商不满的事件。酒店数量是酒店方保证收入的关键因素之一，因而出现一味追求酒店数量、对开店距离规划不合理的情况。据中国旅游报1月报道，一位宿州市的加盟商称，格林豪泰在距离他的门店几百米处批准开了同一品牌新店。而在洽谈加盟条件时，格林豪泰方面曾口头承诺3公里内不会再开设同一品牌的酒店。
作为酒店方派遣的驻店经营管理人员，店长与加盟商的矛盾也时有发生。据潇湘晨报报道，2016年20余名7天连锁酒店加盟商针对店长问题抗议。据称，7天要求加盟店内的所有工作人员包括7天通过劳务公司派遣的员工，与加盟商签新劳动合同，一些不愿配合的加盟商的门店遂被7天官网“下线”。
卫生与安全是重灾区
近年来，酒店行业频曝卫生清洁事件。业内人士表示，干净整洁背后的“肮脏”是酒店业的痼疾。其中，经济型酒店是卫生清洁问题的重灾区之一，近三年来每隔一段时间就有相关新闻被曝光，包括被曝客用毛巾被用来擦拭马桶和淋浴房地面、电热水壶内出现毛发、“暴力蒸白”带血客房床单、布草存在血迹毛发污渍等等——几大连锁品牌几乎无一幸免。
除卫生清洁问题外，经济型酒店的安全问题也是一大痼疾，酒店黄色小卡片等事件屡禁不止。此外，酒店偷拍事件也频上新闻，有媒体在对国内各地法院查询到酒店、出租房等房间内被偷装针孔摄像头的33件案件进行梳理时发现，案件涉及400元以下的经济型酒店共31家，占比近九成。
在部分业内人士看来，近年来频发的经济型酒店卫生安全乱象的背后，是酒店管理存在诸多弊端，问题核心在于人力资源与企业成本之间的矛盾。华美顾问机构首席知识官、高级经济师赵焕焱指出，经济型连锁酒店的成本构成分为：人工成本、能耗成本和卫生成本。房价越低，人工、卫生等成本所占的比重就越大。许多经济型酒店为实现盈利，降低人工等成本，这也就直接导致了酒店人房比失衡，继而产生了一系列的客房卫生、安全等问题。“要想彻底解决这些问题，最主要的还是要解决全行业的运营和管理水平问题，如从统一工作标准、管理程序以及不定期抽查等方面着手。”
◆寻求出路
开启收购自救模式，打通会员和订房系统
随着经济型酒店步入瓶颈期，整合大潮也随之而来。在经济型酒店“黄金十年”落幕后出现的寡头，开始寻求新的出路，收购或被收购成为方向。
2015年1月，锦江股份宣布收购法国卢浮酒店集团100%股权，而法国卢浮酒店集团的主要收入来源为经济型酒店。2016年3月、2017年12月和2018年11月，锦江股份又分别陆续收购铂涛集团81%、12%和3.5%的股权，共斥资约98.5亿元。2015年6月，首旅酒店宣布拟收购彼时仍在美上市的如家酒店集团。同年12月，首旅酒店与如家酒店集团达成最终协议，随后于2016年4月以110.5亿元完成了对如家酒店集团的私有化。
2017年2月，华住宣布以36.5亿元的价格收购桔子水晶酒店集团100%股权。2018年8月，华住以近4.63亿元收购花间堂71.2%的股权，令持股提升至82.5%，成为花间堂第一大股东。
收购大潮后，品牌整合成为各经济型酒店集团亟待解决的问题。有分析指出，酒店品牌整合的最大难点在于打通会员系统和订房系统。据了解，首旅如家用了六个月的时间，推出统一的家宾会会员体系；锦江发布了WeHotel，整合卢浮、铂涛、维也纳酒店等资源；华住则推出了华住会。
不必盲目转型，升级跨界提升自身价值
随着消费不断升级，面对品牌方与加盟方的矛盾加剧、物业租金和人力成本的不断上涨，新物业难以拓展，利润的不断摊薄等问题，各大经济型酒店巨头开始寻找“自救”路径。
有市场需求且投资回报率相对更高的中端酒店成为大量经济型酒店转型升级的一条出路。首旅如家、锦江及华住集团纷纷宣布进军中端酒店市场，其中很大一部分中端酒店就是由存量经济型酒店物业改造而成。
赵焕焱指出，经济型酒店不能盲目转型中端酒店，仅仅简单升级硬件也不能成为中端酒店，要解决经济型酒店的问题，功能升级和细分市场定位匹配才是关键所在。
首旅酒店集团总经理、如家酒店集团董事长、CEO孙坚表示，消费升级向上走，老百姓需要有一定品质的产品，这也并不意味着大家都要挤破头去做中档酒店，“经济型酒店升级迭代所创造的收益并不亚于新建一个中档酒店的收益。”截至2018年第一季度，首旅如家旗下的经济型酒店数量约占总酒店数的80%。他认为，经济型酒店仍然是服务于社会最基本、最普通的大众消费，今天的经济型酒店已经渗透了很多生活方式元素、技术进步元素。
华住集团同样也对以汉庭为首的经济型酒店业务进行升级改造。今年7月最新推出的汉庭3.0版本，从智能化服务、用户体验、环保节能等进行升级，且单间常规造价从10多万下降到6万多。截至目前，已经完成品质改造升级的新品汉庭占汉庭总客房数的50%以上。汉庭品牌CEO徐皓淳表示，未来汉庭将坚守国民酒店定位，继续下沉到四线、五线城市，预计2030年实现1万家。
另外，今年1月，铂涛集团已将7天酒店明星产品7天优品升级至3.0版本，定价介于220元至260元之间，低于中档酒店，但高于现有的经济型酒店。
除了对经济型酒店品牌进行升级改造外，在激烈的竞争压力下，不少酒店集团还在其品牌基础上，进行了酒店服务的延伸，意图在跨界非酒店业态、布局场景化消费过程中寻求新的发展可能性。比如，2017年，格林豪泰跨界餐饮业，收购“大娘水饺”引发关注；2018年，华住集团从主攻的酒店市场跨界到休闲市场，推出汤泉品牌“禾之汤”，提供高端SPA等休闲服务。
在内人士看来，不论是升级转型还是跨界，都是酒店不断提升经济型酒店价值的一种尝试。
◆“第二春”
“疯狂”跑马圈地，抢占单体酒店市场
图片来源/OYO酒店供图
OYO酒店宛如一匹黑马，在2017年11月冲进中国经济型酒店市场，并引发了一场“恐慌”。实际上，OYO酒店为低端单体酒店市场创造了一种可能性——不同于传统酒店收取酒店加盟费、保证金、PMS系统费和店员培训费的加盟模式，OYO酒店进入市场初期，不仅不收取加盟费，还会向单体酒店提供补贴支持用于品牌化改造。这一新加盟模式使OYO酒店在短短一年半的时间里，进驻全国337座城市，上线超过1万家酒店，客房数50万间。目前，OYO酒店已经成为中国最大的单品牌酒店，以及中国第二大酒店集团、全球第三大酒店集团。今年5月，OYO酒店更是加码推出收益保底的加盟模式，上线50天，就迅速签约1500家，总房间数超过5万间。
这种堪称“疯狂”的跑马圈地速度，让旅游住宿业巨头们看到了中国单体酒店市场的巨大潜力。从2018年开始，铂涛、携程、首旅如家、美团、华住集团、同城艺龙等纷纷入局“杀进”单体酒店市场。而挑起单体酒店这一市场热点线的OYO酒店的加盟模式，自然成为许多单体酒店市场新玩家的“参考”对象。
图片来源/OYO酒店供图
OYO酒店首席收益官朱磊坦言，OYO酒店的商业模式复制并不存在多大的难度，真正的难度在于如何快速实现规模化。OYO酒店首席发展官胡宇沸指出，酒店连锁就是一个规模化的生意，规模化之后，才能显现出技术、管理带来的优势。但需要正视的是，OYO酒店这种不计后果的扩张速度为其埋下了多重隐患，在进入中国市场这一年半后，OYO酒店陷入了贴牌保速度、续约率掺水分等各种质疑中。
业内人士认为，OYO酒店新模式的出现的确在一定程度上帮助低端住宿业实现了升级，而其能在中国市场实现快速扩张，风险投资机构的资本支持是重要优势点——2018年获得6亿美元投资，为中国酒店业史上单次融资规模最大的私募融资，该笔资金将用于OYO酒店继续扩大中国业务规模。OYO全球本轮融资总额为10亿美元，其中包括8亿美元直接投资，以及2亿美元的投资承诺，包括软银领投、光速资本、红杉资本等国际著名投资机构参与投资。
单体酒店市场规模达千亿美元，三四线城市成竞争新“风口”
曾有分析称一二线城市的繁荣是“冰山一角”，三线以上的中国拥有的是“广袤海洋”。伴随着一二线城市人口红利触底以及三线以下城市的消费升级，航空、高铁等交通设施完善带来的便捷度，都促使下沉市场成为中国酒店业的发展新风口。
OYO酒店能在中国市场实现快速扩张的另一原因，就是关注国内三四线城市处于下沉市场的酒店。有数据显示，国内经济型连锁酒店行业规模前十的品牌，市场占有率约为61.94%，他们大都更倾向于布局一二线城市，而三四线城市更多保留的是一些单体酒店。而根据行业估算，中国的中小型单体酒店的市场存量约有100万间，市场规模则高达1500亿美元。
中国的经济型连锁酒店们也看到了这一风向。2010年在青岛成立的尚客优已开始将“三四线城市、60间客房”作为其品牌定位，截至目前，尚客优已发展了2400多家门店。此外，华住CEO张敏在近期接受媒体采访时透露，也有意将成熟酒店品牌大规模投入到三四线城市。
但有分析指出，三线以下城市并不如想象中那么容易攻占，三线以下城市的消费者需求偏好差异、互联网营销思维程度以及高素质管理人员等都会影响经济型连锁酒店的发展，这些不仅需要经济型连锁酒店针对性地运营与管理支持，更需要耐心地发展磨合。
赵焕焱指出，因经济型酒店进入高端市场存在不动产的天然障碍，以及中端酒店业绩出现下降的拐点，三线以下城市地段酒店布局成为经济型连锁酒店的竞争要地。在他看来，经济型连锁拥有的品牌号召力以及成熟的连锁化支持系统，无疑是他们可在下沉市场“跑马圈地”的法宝。
新京报记者 曲亭亦 郑艺佳 王真真
编辑 曲亭亦 李铮 校对 赵琳
< class="pgc-img">gt;2023年，中国咖啡品牌在全球的门店总量首次超越美国的40062家，以4.97万家的数量跃居全球第一。
进入2024年，竞争激烈的咖啡市场再迎来一阵喧嚣。新晋咖啡品牌“比星咖啡”宣布完成数千万元A轮投融资，参投机构包括雷军的顺为资本，比星咖啡计划用3年时间将门店扩展至1000家。
在徐州，也有一家本土咖啡品牌，经历了2023年的快速扩张后，计划将从现在的400多家扩张到年底的1000家以上，营业目标达1个亿。
这就是阿拉比卡摩打咖啡，一个在徐州诞生仅仅18个月的咖啡品牌。
她首店开张第二个月就成为美团徐州咖啡销售榜第一名，持续至今；
她是华东地区第一家单月万单咖啡店；
她1年时间从1家门店扩张到100家，6个月从100家扩张到400多家；
那么摩打咖啡在瑞幸、库迪、星巴克等头部咖啡品牌的混战中是如何崛起的呢？她的操盘手又是如何一步步实现目标和计划的呢？
1月20日，市中心1818大厦四楼，摩打咖啡总部，品牌创始人陈瑞轩将他15年连锁餐饮经验娓娓道来，从中我们解读摩打咖啡飞速发展之路。
古之立大事者，不惟有超世之才，亦必有坚忍不拔之志。苏轼的这句话可以用在很多成功人士身上。他们有着共同的特点，目标明确，逢山开路、遇水搭桥，坚定不移的一步步奔向目标。
陈瑞轩亦是如此。
大学时，陈瑞轩就有着明确的目标：要做一家像麦当劳一样的餐饮连锁品牌。
所以毕业后他拒绝了家里安排的进入体制内的机会，在师大泉山校区美食街开了一个快餐档口小试牛刀。
即便这个快餐档口能给他每天带来几千块钱的收益，但他为了心中连锁餐饮梦想，在2009年初，来到连锁商业更为发达的江浙地区，花费两年时间，潜心在真功夫中式快餐等两家不同的连锁餐饮机构训练自己，从店员做起，学习连锁快餐单店经营的所有内容；然后作为城市负责人，掌握了拓店、选址，门店管理、成本核算和采购等方方面面。
正是这两年的经历，让陈瑞轩学习了连锁餐饮行业的所有的基础操作和模块，为他以后做连锁餐饮积累了经验，也更加坚定了他做连锁餐饮的目标。
2011年到2019年，是陈瑞轩创业实践连锁运营能力并进行积累经验的阶段。
2011年3月份，陈瑞轩的第一家“猫先森奶茶”在汉园宾馆隔壁开张。
自上世纪90年代，冲泡式奶茶小店出现在国内，之后奶茶便迎来了第一次发展高峰，2006年连锁品牌开始出现，2007年台湾品牌CoCo都可进驻大陆，2011年一点点推出现煮奶茶，标志着奶茶行业开始进入产品创新和原料升级阶段。
那时候以奈雪、喜茶为代表的新式茶饮还未走入大众视野，距离他们的时代还有5年时间。
陈瑞轩说，当时选择奶茶是因为奶茶更容易标准化，更容易连锁化运营。所以第一家奶茶店开业之后，他就利用之前积累的经验，做产品标准化研发和培训，并于2013年成立徐州瑞轩餐饮管理有限公司，开始小步扩张。
猫先森奶茶店第一家加盟店出现在师大泉山校区，之后便一发不可收拾，从2013年到2015年，不但增加了猫先森甜品、猫先森炸鸡等品牌，加盟店也扩张到了江苏省周边十几个城市，达到了几十家。猫先森品牌的小试牛刀，再一次印证了陈瑞轩在连锁餐饮上的天赋和能力。
2015年，猫先森奶茶汉园宾馆店因为建地铁面临拆迁，搬到了对面的商城一楼，陈瑞轩对猫先森品牌进行升级，做饮品、轻食餐厅，产品涵盖意面、汉堡、炸鸡、鸡排饭、牛排饭等，并迅速成为当时美团周边区域第一家每天销量过百的餐厅。
猫先森餐厅的成功，给了陈瑞轩极大的信心。
2016年，瑞轩餐饮在和信广场租下了办公场地并组建了20余人的运营团队；猫先森餐厅在和信广场、三胞广场、汇邻湾、云龙万达等商场相继开业，邳州、新沂等地的合作经营店陆续开业；第二品牌隐归制面也在当年6月开业。
也就是从2016年开始，瑞轩餐饮开启了多品牌连锁的快速扩张之路。虾说龙虾、和信食堂中式快餐、花千引火锅，还联合三只羊开了三只羊羊肉串卷饼连锁店。
在2016年-2019年间，瑞轩餐饮旗下连锁品牌的所有门店达到了400多家，涉及浙江、山东、河北、陕西及江苏、安徽等区域。
平静之下总有暗流，红火背后也有隐忧。
虽然当时忙碌红火，但是如今回头看，陈瑞轩觉得那几年发展决策还有不成熟的地方，“一是当时扩张太快，对于门店选址侧重于商场，但有的商场整体运营并不好，所以我们的店经营也不好；第二就是品牌越来越多，精力分散，导致没办法精细化运营。”
所以2020年疫情开始后，陈瑞轩陆续把自营的门店一一关闭，只留下几家盈利性较好的门店。
陈瑞轩选择了蛰伏。
< class="pgc-img">< class="pgc-img">创业15年，陈瑞轩说从来没有觉得困难是多么可怕的事情，每次面对困难、解决困难对他来说很有成就感，“没有什么困难能打败我，我有足够的韧性、耐性和决心。”
在2020年到2021年这两年时间，陈瑞轩也在思考、总结、发现机会。
2021年下半年，陈瑞轩敏锐的感觉到咖啡处于爆发的前夜。彼时的咖啡行业连锁品牌不多，且消费市场多数被头部品牌把控，相较于加盟模式遍地的奶茶行业咖啡的加盟商机潜力十足。“那时候奶茶发展了20多年，新式茶饮竞争也已经进入白热化阶段，到了一个瓶颈期，但是咖啡还只有星巴克和瑞幸这两个全国性品牌。”
以陈瑞轩在餐饮行业敏锐的嗅觉判断，这时候把资金和精力投入到相对空白的咖啡赛道会更有潜力和未来。
“我感觉对我来说那时候做咖啡就是天时地利人和，天时是从数据发现咖啡赛道即将起飞，地利就是我有供应商、仓库、门店这样的积累；人和就是我有餐饮连锁团队，我有餐饮连锁经验。”
经过半年的筹备，2022年6月，摩打咖啡首店在金地1818美食街开张，开业半个月，陈瑞轩每天都在店里和顾客交流，了解口感如何，评价如何，该怎么调整。
半个月后，摩打咖啡的产品进行了重大调整。“我做餐饮最重要的一点就是尊重客户，做客户喜欢的东西。”所以摩打咖啡的产品改良更趋向于消费者喜欢的口感。
摩打首店开业一个月后，推出“一杯更好喝的生椰拿铁”，13.9元/杯的价格对标瑞幸，但更优惠，引爆市场，单店月销万单。自此，摩打金地店就成了徐州咖啡热销榜第一名，持续至今。
分析单店成功，陈瑞轩认为，首先是他们在连锁餐饮深厚的积累，对于品牌、包装的把握，对于口感、消费者喜好的心理把握；其次就是门店位置好，人口流动量大；还有就是产品，摩打咖啡针对国人口味与咖啡豆工厂深度研发，经过上百款咖啡豆的拼配调试，做出更符合国人口味美式咖啡，其入口前段咖啡香气弥漫于鼻腔，微苦好入口，中段咖啡风味饱满，后段微酸回甘。
在公司大门入口，就有一个咖啡档口，这是摩打咖啡进行产品研发的地方，档口按门店标准建设，里面各类原料琳琅满目，这是支撑摩打咖啡保持每月更新一个系列新品的基础。
< class="pgc-img">“用心打磨一杯好咖啡”，这是摩打咖啡名字的由来。
摩打咖啡开店之初，陈瑞轩就是把首店当成能从1快速复制到100家店打造的。经过3个月的积累，摩打首店依然保持着火热的销售状态。
于是2022年9月，摩打咖啡开启扩张之路。在这期间，摩打咖啡相继在步行街、商场、医院、学校等各类业态周边开了多家直营店，来观察市场反馈，进行数据收集。
而这一年的10月份，对于中国咖啡市场来说，还有一件大事，那就是瑞幸咖啡创始人陆正耀及团队携巨额资本与库迪咖啡首店强势归来，攻城略地，并迅速开启了咖啡市场血雨腥风的低价圈地时代。
2023年，中国咖啡行业继续疯狂。
酱香茅台爆火，瑞幸和星巴克的一哥之争，库迪与瑞幸的贴身近战，休闲零食品牌来伊份推出咖啡品牌来咖，良品铺子也入股咖啡品牌啡行家，新茶饮品牌也卷起咖啡。
江湖沉浮，胜者为王。
2023年5月30日，库迪咖啡第3000家门店开业。
< class="pgc-img">此时，也是摩打咖啡扩张的分水岭，在5月份之前，摩打咖啡稳扎稳打，已经陆续开店突破100家；6月份开始，以每月50-60家店的速度，快速复制；到年底，摩打咖啡在全国已经开店超过400家，集中分布在华东、华北和华中地区。
摩打咖啡的规模和开店速度，已经成为国内咖啡市场第二梯队的领跑者。陈瑞轩说，任何品牌都不是一下子就火起来的，都是经过几年的积累，要尊重规律，只要不断地正向积累，品牌早晚会火起来。“哪怕是短期不盈利，时间拉到长线会有成倍的收获与收益”。
就去年瑞幸和茅台联名的“酱香拿铁”营销，陈瑞轩也带领团队进行了分析，他表示，酱香咖啡是一次成功的营销，但并不是一款成功的产品，因为这款产品作为纯营销产品，口味上没有复购。
所以摩打咖啡从中进行营销策划的学习与反思，产品既需要营销效果也要保证产品口味的过关。陈瑞轩认为，摩打并不会跟风模仿，“每个品牌调性不同，盲目跟风很危险，保持品牌定力很重要。”
在去年下半年，陈瑞轩团队针对收银系统、供应链、督导巡店系统、内部运营管理系统进行了改造升级，以满足2024年的进一步扩张。
对2024年的目标，陈瑞轩表示，摩打咖啡处于一个爆发期，今年肯定会有几倍于去年的发展，公司将强化供应链建设，组建四大运营中心，在上海、武汉、成都、西安、广州成立5家分公司和五大分仓，摩打咖啡门店要超过1000家，营业目标突破1个亿。
陈瑞轩说，咖啡行业经过2023年上半年的大火和下半年的大卷之后，在2024年将会趋于理性，大浪淘沙，能熬过去年的咖啡品牌都有很强的生命力。2023年的这一仗也证明摩打咖啡团队的专业性，是经过市场检验的，陈瑞轩自豪的称摩打团队在国内餐饮界都属于最专业的那10%。
< class="pgc-img">2023年下半年，黑泷堂品牌联合创始人、果麦茶饮创始人肖孟彰，加盟摩打咖啡，任运营总监，他曾任8000家门店茶饮连锁品牌公司CEO，也是中国茶饮行业知名奶茶教父，有着丰富的连锁品牌管理经验，这也看出摩打咖啡的野心与目标。
陈瑞轩说，中国咖啡市场仍处于相对早期，中国咖啡市场总消费量与人均消费量远低于欧美、日韩等咖啡成熟市场，中国人均年咖啡消耗量是12杯，而美国是380杯，日本是200杯，中国未来还有很大的增长潜力，摩打也有很大的成长空间。
今年初，又一位连锁餐饮大佬，中国烹饪协会休闲餐饮委员会执行主席，上海连锁经营协会餐委会会长汪志刚加盟摩打咖啡，陈瑞轩已经提前准备做一个更大的布局。
咖啡市场正进入一个高速发展的阶段。2024年，各咖啡品牌将会继续激战。预计未来几年，中国咖啡行业基本保持25%-35%的高速增长，到2025年整个全国市场规模将突破万亿元。
万亿空间市场是想象，更是一步步正在成真的现实。从未来长远角度来看，咖啡品牌在卷产品、卷营销、卷规模的同时，最终卷的是可持续发展能力。
对于摩打，我们拭目以待。
< class="pgc-img">>采访手札：
在办公室，陈瑞轩随手拿起一个杯子递给我，这个杯子正是今年冬天爆火的“东北大花”造型。我感叹他们紧跟热点的步伐与速度。
“不，我们这个杯子从两个多月前就开始创意设计了，几乎与流行同步，这就是我们团队的判断力。”陈瑞轩的话语里有些自豪。
陈瑞轩是学艺术出身，所以他把每个产品当做一个艺术品来打造，不把一个自己不满意的产品交给市场，交给消费者。
10多年的餐饮连锁创业经历，让陈瑞轩对于摩打品牌的运营驾轻就熟，不再着眼于单店的盈利管理，而落脚于整个品牌的思考，不再平均用力，多品牌发展，更注重单品牌爆款的打造；更注重客户的体验感。
摩打，能打！
