丨餐饮屋檐下 老周
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前段时间，网红餐饮品牌“一笼小确幸”的中央厨房也因致68人中毒被罚百万，还被吊销食品经营许可证，杜海涛餐厅出现食客腹泻曾闹得沸沸扬扬，餐厅声誉直线下降。
就是因为他们遇到的餐饮业最大的拦路虎“安全事故”。一家餐饮店，无论服务多周到、菜品多好吃，只要发生了安全事故，好景也不长了。
因此，作为餐饮人，不得不居安思危，时时刻刻关注安全问题，做到防范于未然。
在这方面木屋烧烤洋桥分店就做得很好，工伤、生产安全、食品安全和消防安全都是零失误，卫生检查也大获检查组好评。为此，笔者拜访了洋桥分店店长陈先锋。下面是他分享的几个自己的独特经验，供餐饮人参考。
< class="pgc-img">1、提高伙伴们的素养是关键
规矩定出来了，标准有了，执行的效果取决于办事的人。要想做好门店卫生和安全，伙伴们首先要意识到这问题的重要性，从而有效的执行。为了提高伙伴们的素养，他采取了一系列措施：
1、重视员工带训，全面提高伙伴们的技能
在木屋，任何一家门店想要做好，提高伙伴们的技能是最基础的。不过，这技能并不仅是烤串烤得好，店长陈先锋也注重培养伙伴们的服务意识、团队意识、卫生和安全意识。专业技能上来了，伙伴们其他方面也全面发展，跟着木屋一起成长。
< class="pgc-img">2、实行PK机制、分工机制和奖励机制
在木屋，PK可算是家常便饭了。有竞争才有进步，陈先锋在店里全面实行PK制：管理组结果pk、前厅和后厨团队pk、员工与员工之间个人pk。
如此一来，店里形成了良性竞争的氛围，伙伴们干劲十足。同时，陈先锋也实行了细化的分工机制：分区域+分班次+分岗位+分人+分结果+分钱。这样，事情做与不做不一样，做多做少不一样，做好做坏不一样，极大的调动了伙伴积极性。
当然了，奖励机制也是必不可少的。陈先锋会征求伙伴们的意见，制定了奖励机制，重奖重罚，说到做到。做得好就奖，做得差就罚，伙伴们自然玩命干了。一份工作，如果全心投入了，那就是一份事业。在这种氛围下，公司的各项制度，卫生和安全的各项标准，伙伴们自然严格执行了。
< class="pgc-img">3、把权分给厨师长、前厅主管和班组长
洋桥店有近30位伙伴。作为一个店长，陈先锋不可能面面俱到，他学会了放权。
他把宿舍长挂在厨师长、前厅主管和班组长名下，每人分管一个宿舍。同时，他也制定了宿舍安全和卫生标准，就连叠被子、刷马桶都要达到相应的标准。
比如，床上除了被子和枕头，其他物品也要整理，起床后充电器要拔掉，关闭插板开关；马桶每周要清理两回，水箱平时要放蓝色的固体马桶清洁剂，值日伙伴每天都要拍照发群里。
< class="pgc-img">分权以后，厨师长、前厅主管和班组长就各管好自己的一亩三分地。他们及时检查，及时汇报，让措施落实。时间久了，伙伴们就形成了良好习惯，素养大大提高。
< class="pgc-img">2、根据实际情况制定不同的计划
之前说了，陈先锋计划性很强，他会及时制定日清、周清表。同时，他也懂得临时变通。
1、及时修改日清、周清表
陈先锋很注重细节，每隔一段时间，他都会适当调整表格。比如，洋桥分店玻璃比较多，冬天时，他会安排伙伴们一天擦一次，但到了夏天，擦拭的次数就要增多了。平时，陈先锋也会用手摸下店里的灯、墙壁等地，看看整洁程度，看看是否需要更改表格。
< class="pgc-img">2、要求伙伴每天发图片实时汇报计划完成情况
木屋烧烤有系统化、具体化的预防安全措施，也制定了门店接货入库、开档、营运、收档、设备日常维护保养等方面都有相应的安全标准。比如，楼面伙伴每天要把第一杯扎啤打出来倒掉；酸梅汤出水口要拿锡纸包住；出品每个人都有自己的冰箱，伙伴们上班先检查品质和先进先出，晚间收档负责人也要再检查一遍。
计划写在纸上不落实，只是一张废纸。陈先锋会要求伙伴们每天发图片汇报、实时汇报，管理组也能够及时沟通，发现问题及时纠正。有时，陈先锋也来个突击检查，让伙伴们形成习惯。
< class="pgc-img">< class="pgc-img">洋桥分店工作交流群截图
3、建立可复制的机制，并严格执行
< class="pgc-img">世界上找不到完全相同的两片叶子，但相似的很多。木屋已经有120多家门店了，每个门店很多问题都是相类似的。如果每家门店实行不同的机制，管理起来会麻烦。作为一个连锁餐饮，需要建立可复制的机制。机制健全了，每个岗位有相同的标准，那样就算不同的店，不同的店长也能运营得很好。
一个人强不是真的强，一个团队强才是真的强。一家门店运营得好，不是某个人的功劳，而是整个团队的成果。可复制的机制建立了，就算换了店长，这家店依然会运营得很好。
陈先锋紧跟公司步伐，严格执行了可复制机制，发挥了整个团队的作用，效果也是显著的。
2018年，洋桥店周边关了7家餐饮店，洋桥店的利润却翻了近十倍，伙伴们的平均工资超过5000，位列公司前三名，远高于公司平均水平。2019年初，洋桥店更是从4星半升到了五星了，备受顾客好评。
不得不说，对于一家门店，做好安全和卫生是前提，是基础。基础打好了，店里的运营就变得更容易，自然越来越好了。
今餐饮行业竞争激烈，消费需求从大众化向个性化转变。菜品的创新已经成为餐饮企业参与市场竞争的一个重要手段。而定时推出创新菜品是餐饮行业的惯例，唯有在菜品上不断推陈出新才能让顾客有常来常新的体验，既满足顾客的胃，也保证客源。
为了更好地调动后厨人员创新菜肴的积极性，餐饮企业可以专门制定激励政策，让后厨的创新更有动力、更有主动性。
菜品创新必考核
餐饮企业制定的激励政策不尽相同，但大的考核原则必须遵循。
首先，菜品创新应与个人和团队的即时激励和长效激励挂钩。如，可将菜品创新的考核结果纳入各部门、各班组及后厨员工的年终考核中，占比10%。
其次，菜品创新应该奖惩明确，不能只奖不罚，更不能只罚不奖。如，后厨各班组每月至少应推出1款创新菜品，多出部分，每道菜品额外激励该班组50元，未能完成的班组将倒激励20元。
制定接地气的激励细则
菜品创新大的考核原则确定后，就需要确定具体的考核细则了。一般企业的考核细则都是高层决定，基层执行。但这种流程下制定出来的考核细则，很容易出现“不接地气”的状况。为了尽可能规避这样的状况，建议企业制定出考核细则后先向员工进行讲解与公示，听取大家的意见并论证其可行性之后进行修订，然后再执行。
以下是某企业菜品创新激励的细则，仅供参考。
细则一：对各店员工申报的创新菜品，每月25日由厨师长组织考评人员进行打分评议（评议标准见下表），得分90分以上的菜品方可对客销售。成功上市的菜品，则对制作人员先行进行200元/道的激励。若创新菜品为团队制作，则可根据其贡献大小、参与程度等按比例进行奖励。
< class="pgc-img">细则二：新菜品推出后，前厅应将其纳入菜品销量排名统计，征求顾客意见，并将每日统计数据及顾客意见反馈给后厨制作人员进行改进。按照月度排名统计结果，进入前10名的菜品，奖励制作人员500元/道；进入11-15名的菜品，奖励制作人员300元/道；进入15-20名的菜品，奖励制作人员100元/道。
细则三：连续两个月进入前10名的菜品，再次奖励制作人员600元/道；进入11-15名的菜品，再次奖励制作人员300元/道；进入15-20名的菜品，再次奖励制作人员200元/道。
细则四：每月推出5道以上创新菜品，并有菜品成功进入销售前20名的门店，将奖励厨师长300元。
引入团队PK机制
菜品创新不仅要有激励机制，还要有PK机制。激励带给员工切实的经济收益，PK则可以带给员工更多的精神动力。
团队PK，主要为员工个人出资，他们绝大多数愿意相信自己的团队一定能获得月度创新冠军。
一般情况下，员工可出资50元，炉头出资100元，厨师长出资200元，行政总厨出资300元，全部自愿参加PK。所有奖金按排名先后进行分配，团队第一名分得全部PK金的50%，团队第二名分得全部PK金的30%，团队第三名分得全部PK金的20%。团队中未缴纳PK金者，不参与奖金分配。
——本文摘自《中国好餐饮》杂志
<>是郭国志，专注机制20年，今生只做一件事，传播机制，践行机制，用机制助您企业更美好。
今天我们分享PK机制中的生产PK机制。
生产制造业是国民经济的支柱，也是国家硬实力的体现，如华为、格力、海尔等。同时，生产制造业也是国家经济转型期，压力最大、最辛苦的产业。希望本次PK机制的分享，能为生产制造型企业在内部的经营管理上，助上一臂之力。
< class="pgc-img">为什么要进行PK？
1、人性就是争强好胜。PK的核心就是“斗”，人活一辈子就斗一辈子，生命不息，战斗不止。小时候争玩具，抢座位；长大了，争女朋友争男朋友、争名额、争机会、争名争利......各行各业：娱乐、游戏、真人秀、体育，初赛、淘汰赛、复活赛、决赛......
这个世界上自我激励的人太少，80%以上的人都属于他人激励型，需要通过他人或规则去进行刺激。稻盛和夫：自燃型、他燃型、拒燃型。如果一家企业没有竞争，优秀的员工也将变得不再优秀，则企业将死气沉沉，员工没有积极性。
< class="pgc-img">日常问题：
一 问题
1.为什么团队难管理，甚至越管问题越多？
2.为什么员工没状态，潜能激发不出来，生产目标难完成？（年、月、特别是销售旺季，前线无米下锅。后方按部就班，不愿加班）
二 原理
人性都不愿意被管理，却喜欢自我实现；
人都不愿意为别人干，却愿意自我证明。
三 策略
导入PK机制，让员工进入比赛状态，增加工作紧张感，爆发潜能。
PK的目的是找个竞争对手，让自己变得更优秀，最终目的让所有人都变得优秀，得到提升。
四 操作
1．PK 方式
PK方式分为绝对PK和相对PK两种，公司企业文化氛围非常好两者都可用。
绝对PK是指：资源对等，或类型相同，产量大体一致，两者所进行的PK。如分厂、车间之间无明显的差距。
今天重点分享绝对PK。
2．PK对象：
员工与员工、领导与领导、车间与车间、分厂与分厂。
同级别之间的竞争叫P K。不同级别之间的竞争叫对赌。
PK对象的选择一定是同岗位人员或团队，如生产人员PK生产人员。质检、物流、仓储。
3. PK指标：
PK必须是同等条件下，单一指标的竞赛，指标必须明确、可衡量。
如生产量、增长率、合格率、退货率、交货率、优等率、发货率及时率、库存率（配合销售）、创新（含餐饮厨房）。
如，新、老业务员间可比目标完成率；职能部门间可进行成本节约PK；生产车间可进行交期、品质PK。
4. PK周期：一般为月度，或指定月份、时段，如销售旺季。PK周期为不超过三个月。
5. PK金：一般是一定数额的现金；PK金额必须有感觉，方法就是托底、封顶（如，不低于100元，不高于1000元）。 PK金额未封顶时可买马（押宝），买弱的。
6. PK不一定P钱。如团队可洗温泉、请K歌，聚餐、早上举行欢迎仪式；个人可按摩，买餐，替对方清理卫生，清理库存，请客，替上车，俯卧撑……
7.第三方参与：PK必须有第三方参与。
如财务收钱（自筹资金、先期交付）；
如领导见证（不得私下进行，有第三方监督）。
8．奖励与处罚：奖励与处罚必须事先说明，例如赢者PK金全拿，输者全无；
9．重大PK，必需造场，举行PK大会（或月度启动会），签PK协议，公众承若、兑现结果。塑造神圣感、仪式感。
10. PK过程及时监督跟进，每日发布战报（战斗）、日生产量、发货量、成交的案例。微信。氛围、紧张感。
11. PK总结。获胜者分享（分享文化、背后玄机、克服自私、共同成长），完善流程标准，启动下一轮PK。
12. PK大会主持人必须是上级领导，把控引领方向。每个人都必须接受其他所有人的逐一PK
13．PK记录。PK结束后要有PK记录（提前做好表格）。填写、交钱、签字、公示。
例：质量PK机制
为提高产品质量，公司生产部各班组制定质量PK机制内容如下:
1. 公司每月出1000元做为PK基金。
2. 班组长每人100元，各班组每位员工拿出不等钱数，其他班组及个人可压对
赌基金，做为PK基金。
3. 车间六个班组同时进行PK，每月PK一次。
4. 获得第一名者拿到全部PK基金。
5. 最后一名的要做承诺（每个班组长承诺自罚）。
6. 下道工序全员质检，如有漏检，不合格产品流入下一道工序，返工费及材料费
用由接收班组全部承担。
7. 如各班组全部出现问题的，由损失费用最小的班组获得第一名，基金发放80%，
另20%奖金划入下个月PK基金中。
PK书
甲方______与乙方__________PK____________（项目），____________为赢。双方各出PK金_____元，赢者全拿，输着全无。（不一定是钱）
甲方：__________
乙方：_________
监督人：_________
时间：
< class="pgc-img">2018已经过半，如何激励员工，让他们保持激情的工作状态，你公司的激励机制，特别是PK、对赌、重奖机制设计好了吗？希望以上分享，能给你提供及时的帮助。
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