2020疫情最严重的3月份，杨国福逆势而上，开出了186家门店，截止分享当天共开出了1200多家店，业绩比去年同期高出了20%左右。
疫情期间，积极推出了一系列的组合拳：捐赠款项及抗疫物资、大力度推出超过1个多亿的扶持政策、搭建外卖统管体系等等，实现了有效店面同比增长7.9%,原有店面退店比率同比降低了2%。
在11/10餐饮界举办的“餐创新未来”2020第13届餐饮界创新创业高峰论坛暨第三届中华餐饮创新榜TOP100颁奖典礼上，杨国福麻辣烫副总裁徐明哲为我们带来主题为《杨国福集团加盟连锁体系的打造》的分享。
以下为徐总演讲实录，经餐某精编整理，有删减。
< class="pgc-img">< class="pgc-img">三大核心
构建杨国福的连锁加盟体系
第一、“大道至简，行稳致远”
我们从100家门店到5000多家门店是因为占了天时地利人和，我们是最早做加盟连锁的品牌，2007-2008年是做加盟的最好黄金时期。恰好我们品牌赛道比较窄，不像火锅、中餐、西餐，它是一个火锅品类极下狭小的赛道，麻辣烫很多人不太关注，因为价格较便宜，它给大家的概念比较脏乱差概念。但是其实我们创始人杨总认为这是一个很小的问题，他做品牌17年了，17年之前也一直考虑怎么做一碗麻辣烫。
< class="pgc-img">所以，我们用了一个很好的办法——特许加盟连锁。我们做不了直营，因为很多做直营的品牌没有做加盟的基因，像我们这种做加盟的也没有做直营的基因。直营对于营运、人员把控、组织变革要求特别高，但是我们不会，我们只会做认为特许加盟很简单的商业模式。
第二、重视过程，尊重结果。
为什么这么说呢？刚才提到了大道至简，我们的管理模式是非常简单的，我们整个集团公司、工厂、代理商团队整体而言都在一线。包括我在内，我是10月27日出差刚回来了，我大概去了9个省，去了江苏、山东、河南、浙江、东北三省、广东、广西、深圳。
我想说的是，所有的人员、董事长、市场部、营销团队、企划部每个月20天时间都在下市场，办公室很少有人坐，几乎签约的客服、财务、采购、仓储人员会在办公室进行办公，大多数人员都下市场。杨总负责整体的研发，包括原物料的采购，我这里负责代商区的管理，包括下去探店，看整个代理商门店开发，包括管理、督导营业方面等。
我们更重视的是店面销售、店面加盟商对于公司的感情维系，整体来讲团队有点像东北人的风格，比较肯干和傻干，但是不会用太多的方式方法，我们觉得靠两条腿、一张嘴就可以维系住代理商和加盟商的心。
第三，唇亡齿寒，搭建属于自己品牌的护城河。
整个集团公司从5月份之前都是亏损的状态，因为我们不光是做加盟的公司，我们有自己的供应链、销售工厂、销售物料公司，在5月份之前都是赔钱的。
从3月份后，我感觉整个品牌以及快餐已经摇头了，因为那时候很多品牌就死掉了。如果3月份没有疫情是最容易做加盟的月份，那时候他出了一个政策，那时候签了186家门店，对于整个集团公司和自己、整个代理商团队都有很大的激励作用。因为在3月份最严重的时候，我们还做了186家店，截止到今天做了1200多家店，整体来讲今年业绩比去年同期还要高20%左右。去年全年才做了989家店，今年通过疫情做了1200多家店。所以我想说护城河不代表不让人进来，我特别希望麻辣烫行业可以越做越大，越做越好。
我所谓的“护城河”是自己对自己的保护是不是到位了？我们对自己的供应链，对于自己的团队，对于加盟商保护是否到位？如果我们保护好了自己、自己的供应链、自己的加盟商，我们就可以活下去。
< class="pgc-img">17年磨一剑 全国破5500+门店
凭借“扁平化管理+极简代理模式”
< class="pgc-img">2003年杨国福在哈尔滨开了第一家，发展到2020年，一共发展了17年。2009年到2010年大概有300多家，创始人杨总觉得大部分店投资在3-5万左右，他就觉得停止加盟了，因为很多都是亲朋好友做的店。一碗麻辣烫3块5，屋里可以卖上千麻辣烫，大部分都是学生和上班的人来吃。那时候装修服务也没有什么服务，觉得麻辣烫东北是一个“特殊物种”，因为是四川的东西过来的。那时候他毅然决然放弃了两年加盟，他重新树立了比较简单的装修，包括把服装等都统一了，所以2009年到2010年是停滞的两年。
2012年到2014年走到了华北，认为北京是我们要开辟的第二战场。在北京成功后，2015年又来到了上海，那时候野心蛮大的。自从公司从哈尔滨转移到上海之后，整体调性、员工工作状态、外界对于品牌的认可其实发生了很大的变化。
2015年从上海发展到华东华南市场，现在全国最多门店省份还是挺让我意外的，我觉得上海、江苏、浙江应该是最多的门店，但现在广东门店是最多的，有550家门店。广州是一个特别包容的城市，我认为广东和福建是人流最旺盛的城市。
2016年到2017年建立了自己的供应链。因为麻辣烫产自于四川，几乎所有的原物料，包括豆瓣酱、胡椒、泡椒等都在四川周边，那时候我们想把工厂建到四川，这也算是回到麻辣烫品牌发源地。
到2020年9月6日是我们的40周年庆，正式突破了5500家店。
我们是2018年有了集团公司的，集团公司架构非常简单：
第一部分是负责加盟业务的公司，它的主要工作任务就是所有签约业务全部在政府方面。
第二，贸易服务业务是负责供应链和供应商采购配送。
第三，最重要最核心的业务是生产加工业务，生产加工业务是所有原料、所有核心产品是四川杨国福食品有限公司。
第四，C端零售业务，加盟业务是整个业务中最重要的部分。所有的四项业务加工服务业务是九牛一毛，我们大概一家门店加工服务费用是21900元，我们有5000家门店，大概一年收入是1亿左右，对于正规公司和民营企业来讲是很高的一笔收入，但是想说1亿收入在所有业务层面里是最少的。
最多是由生产加工业务和C端零售业务诞生的贸易服务业务是最多的，这部分的贸易大概一年营收15亿左右。我们可以想象如果有一个特许加盟行业，或者一个产品品牌，由1家店到1000家，再由1000家店到5000家店，背后逻辑不是靠收加工费那么简单，如果光靠收加工费用能够维持一家品牌的长治久安是不现实的，主要还是围绕生产加工和贸易服务。
我们5500家门店大多数还是扁平化的，我们有着工程部、培训部、销售部、国际部、客服部、加盟管控部等都是市场一线，他们经常驻外。大概加上代理商团队、市场部人员有250人天天在外面，他们几乎两三个月会回一趟公司，或者一周开一次视频会议，他们会把市场的问题反馈总部，总部会第一时间通过视频会议和开会解决问题。
我们还有特别简单的代理商模式，我们每个省都有代理，18个代理商有18个分公司，通过总公司授权分公司的形式开展所有加盟业务。那么，成都的研发中心负责整体后续保障，相对来说模式很简单，没有太多的股权激励、复杂管理方法，我们通过很简单的方式做品牌。
< class="pgc-img">6大疫情组合拳
逆势发展 1200+开店数创新高
疫情期间我做了很多事情，早上接电话，中午回微信，下午接电话。因为大部分加盟商不知道怎么做，因为每个省情况是不一样的。所以，我们成立了应急小组。从六个方面打起了疫情组合拳。
< class="pgc-img">1、捐赠款项及抗疫物资
从杨总开始捐款，第一时间捐了200万给红十字会，各个代理商去分公司和加盟商一起捐款，那时候就想没有国就没有家，那时候就觉得疫情对我们打击很大，但是觉得我们可以活下去。
2、第一时间奔赴市场前线
针对疫情在全国疫情最严重的时候，所有代理商团队和规律人员已经开始出差了。这是什么概念？疫情最严重的时候所有人都在市场上，他们去门店看加盟商的消毒措施做得怎么样，去跟加盟商沟通店面是否要免租，是不是有时间跟房东谈一下价格？很多门店在3月20日陆续走了下去，所有市场部人员、督导已经在市场一线了。那时候做了很重要的决定，戴着手套口罩已经下市场，3月份做了186家店，我们签房子不签合同，那时候房子特别多，很多好品牌都死掉。
我们比去年同期增长很快了，今年做了1200多家，有效店面增长是7.9%，今年大概死了400-500家店左右，整体比去年要好。今年很多疫情门店没有闭店，如果选择其他品牌风险很大，所以整体存活率还是可以的。
3、大力度推出扶持政策
我们对于市场赋能花了不少钱，大家都了解做加盟品牌需要老店翻新，我们投入了200多万。今年疫情又做了一些杠杆，大概投入了4000万。
< class="pgc-img">疫情期间免了湖北加盟商两年加盟费，免了5000家门店半年的加盟费，大家不要小看半年的加工费，一家店是21900元，半年就是1万块，5000家店就是5000多万。整体来讲，最主要的投资在这上面，2000多万是装修优惠，因此每次做装修是包工包料的，这部分所有点数我们也没有要。
在以往五年来说，今年投入给加盟商费用是最大的，因为今年的确是最难的。但我想说的是投入和产出比最好的，所有加盟商跟公司续合同都知道公司给我免了加盟费，包括很多老店翻新店面又赠送了1.5年加盟费。所以，加盟费在接下来2-3年集团公司来说几乎是没有的费用。
为什么呢？因为都赠掉了，或者给掉优惠了。如果发展中长期的品牌靠加盟费为营收主要部分，这个企业还是很危险的，因为我们不像麦肯那样投资，我们投资框架较小，所以加盟费用并不是很重要。
4、集团商学院揭幕
今年做5500家门店最弱的就是培训，人不学习肯定要出问题。我们每天在后厨的人是非常多的，我们希望通过一些培训让加盟商做到很简单的操作出品。我们集团商学院每天都不休息，我们第一时间会给加盟商特别专业的培训。
5、研发推出新品
这是我们研发并上市的新品番茄汤，整体销售在大多数门店达到20%-30%，给原来吃不了麻辣的女性消费者更好的选择。
我们的产品第二薄弱是外卖方面，对于线上销售比较弱。通过这次疫情发现了两条腿跑得再快。整个5500家门店也有做得不好加盟商，我们要做整体平衡，通过做外卖统筹管理，让加盟商有一些收入。
我们做通力协作模式比较难，如果想要拉到美团和饿了么需要四个部门合作，大概用了四个月时间，从6月到10月才做了饿了么线上3000多家同款，他们都在天天做维护，天天给加盟商打电话。
< class="pgc-img">这是我们统一执行标准。刚想的时候很简单，觉得发一个公司红头文件给代理商就可以了，但在这个过程当中在发现，店内做麻辣烫行业比较难招，今天教会了这个人，他会弄了就走了，后来来了信任又不会了，每天其实都是如履薄冰。
我们全国大概有5500家门店，除了新疆西藏较少外，大部分还是通过线下销售的。我们必须通过不断的会议宣导，让他们知道公司这么做是为了什么。
此外，研发部分是我最骄傲的部分。这个工厂是从开始的1.2亿到建成后的4亿，主楼有70多个工人，所有的生产环节、包装环节、运输环节不需要人来触碰。大家觉得麻辣烫在上海一碗只有30块左右，但是背后隐藏了很多不为人知的秘密。
< class="pgc-img">大家可以看一下图，工厂是立体化工厂，大多数食品工厂都是平铺的工厂。立体式工厂好在哪里？运输都是通过风送系统送上去的，然后在二楼粉碎、一楼包装，所有都是通过西门子的PLC的大脑完成的。同时，所有厂食品设备中，接触食品原料的部分均应用316L食品级不锈钢材质，整厂应用西门子PLC，并由西门子公司定制研发配套智能化工厂生产管理软件系统。目前，我们生产中心年产量达到13800吨，可供1.2万家店使用。
总之，连锁加盟体系的打造是一个漫长系统的过程，考验企业供应链、组织力、运营体系、数字化等综合能力，杨国福的连锁体系打造和疫情应对策略非常值得学习！
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本文由徐明哲先生分享，餐某整理，属餐饮界原创，转载请注明来源餐饮界，违者将依法追究责任！
< class="pgc-img">< class="pgc-img">< class="pgc-img">连锁餐饮和做一个知名餐饮门店是不一样的，这个就看自身的战略定位是不是明确了，很多人想做成连锁的样子，但是用的是做散店的形为。
可见做连锁本身也是有专业可言的。我们对连锁门店进行“四个店”的模型来看待：测试店、标准店、形像店、旗舰店，那这“四个店”又该如何打造呢？
这就跟子然老师经常所讲，我们是做店模式还是做品牌模式，而我们很多开了几家店甚至是开几十家店的前提，其实很多还都是在做店的模式，并没有进到品牌模式，更别说进到连锁品牌模式了。
这样的门店充其量是做了测试店，如果生意真的不错，不过还好有了测试的好处了，能确定我们的产品是受用户认可的，经营方式是受市场接受的，产品复购也可以测试出来的，同时也可以通过这样的店进行员工培养和产品不继研发等。
如果你没有开出来店，就不要动不动就想做一个品牌啥的，不防可以开个测试店，一来真金试水，看效果好不好，同时做产品测试，这个还是非常有必要的。
▉子然设计原创《池田寿司》
无论是新店还是老品牌，要么新创，要么品牌老化要升级，都是要打造成品牌模型的，通过了测试店的效果，可以继定这个模式和形像是可以对外开发的，那么就要借品牌升级的机会，把自己的品牌打造一个可以复制的标准店，甚至以3家店为一个模块，磨合出来一套属于自己品牌属性、定位方向、盈利能力等可以标准统一的门店模型。
这样才能让你真的可以快速扩张，开多少家店做基础，无论你是直营还是加盟，都要保证品牌统一不走样，形成店店都是品牌的窗口，为品牌加分而做。标准店达到复制就例如是复印机复印文件一样，原件是否清晰，原件不清晰复制多张（开多家店）都不清晰；所以做连锁餐饮品牌化一定要做到品牌统一化、标准化、模块化，方为正事。
▉子然设计原创《粤小煲鲜汤猪肚鸡》
我们很多餐饮人也会经常这看看，那看看，这都很正常，不过如果看到哪个店自己都想来整一套的确也不符合连锁的逻辑，但是创始人嘛，老板嘛，那就必须想尽一切办法想试试，但有些是为了试而试，有的可是有策略有计划的哟！
今天就跟你讲的是连锁里的品牌形象店，值得你试的，不过要试就用心试，往好方向去探索，一定把这类店做到极致，真做好。毕竟一个餐饮品牌做到一定规模，需要新的规划和方向来塑造价值和营销。
那就看好了哪个方向，给足设计周期，设计师也一定很用心共同实现一个具有代表的形象店来展示，即满足了创始人创新的逻辑也真的打造一个更好的作品，但这种不能做多，比例很少就可以，也作为品牌创新的研发，如果真的打造更适合市场，那企业可以尝试将此设为下一步的标准店，将大部分的门店进行规模复制。
▉子然设计原创《蛙蛙叫干锅年代》
旗舰店的功能是品牌强力发声很好的工具，不仅代表行业方向还代表品牌行业的地位，当然也符合创始人的面子啦，立足品牌的势能，是对同行业的一种强力的壁垒，对于企业也是一个为企业贡献和品牌营销的后盾。
不过当我们连锁门店还不是很多，资金实力不强，还是需要三思而后行的哟，哪类的餐饮品牌来说明这个案例呢？例如星巴克上海旗舰店和海底捞北京智慧餐厅，绝对大手比，投入就不用在此过多分解了。
▉星巴克上海旗舰店（图片来源网络）
▉海底捞北京智慧餐厅（图片来源网络）
通过这样分解的方式跟大家介绍一下连锁餐饮品牌“四店”打造的意义，子然团队也是通过不断学习和连锁餐饮品牌不断合作，有帮助过八百多个连锁餐饮品牌的经验，真心来帮助现在还在连锁品牌路上徘徊的餐饮人，让我们一起努力，让我们的品牌实现标准化、连锁化！
位连锁餐饮品牌的老板们注意了！这里是“只比你懂一点儿”的课代表小仓同学，只讲老板听得懂的餐饮供应链行业干货，快来抄作业吧！
餐饮创业不是一件容易成功的事情，明明加盟店越来越多，市场越来越大，但问题却越来越多了，营业额的下滑、消费者的减少、员工的不停抱怨……这些层出不穷的问题，只有老板才懂！
< class="pgc-img">但这些都不是无缘无故的就有的，身为老板，只有成功抓住病痛的本质并解决，才能让自己的品牌越做越好。
痛点一：表面缺人才，实际是缺乏好的机制
企业年年招人，却始终找不到合适的人才，老板费心费力策划团建，跟员工谈理想愿景，依旧留不住员工。
其实这是企业缺乏合理的机制，想要留住人才，光画大饼不够，企业应该尽量为人才创造发挥才华的机制和环境，无论是专业技术人才、专业管理人才和系统的管理人才，都通过企业自下而上清晰的机制系统发挥作用，为企业带来财富。
< class="pgc-img">痛点二：表面缺顾客，实际是缺运营治理
总感觉门店的新顾客不来，老顾客又跟丢了，天天抱怨顾客少，其实这是治理机制出了问题。想要留住门店消费者，就要明白如何运营管理客户关系。
世界知名的通信研究和咨询机构YankeeGroup在分析报告中指出，“2/3的客户离开其供应商是因为客户关怀不够。”餐饮企业可以通过持续改进产品、服务与形象来增加消费者利益获取，提升消费者忠诚度，防止流失。简单来说就是，老板要考虑如何管理众多的加盟门店，如何提升服务，如何创造价值。
< class="pgc-img">痛点三：表面缺订单，实际是缺体系营销
同样的赛道，同样的菜单，同样的价格，但是销量就是起不来，竞争对手总是领先一步？是因为客户很挑？是因为竞争敌手比本身优秀？其实都不是，而是本身缺乏营销思维。经营连锁餐饮想要获得顾客认同，比经营单店更难，需要制定合理的营销战略，而不是瞎打乱仗。
餐饮老板既要从大局观洞察客户需求，开拓市场、模式创新、策略制定、体系管理、团队合作和激励等多个方面发力，又要根据加盟门店所在地区的实际市场情况进行精细化运营，从而实现产品懂市场，营销懂顾客。
< class="pgc-img">有老板看到这儿可能会说了，“道理我都懂，问题是很难执行啊”，那作为连锁企业的创始人、董事长以及负责人，我们应该如何破局呢？
首先是需要打破原有思维，使用人力无法解决问题的时候，多尝试用科技工具进行系统机制的建立，及门店数据的分析。其次是在自身实在是难以着手推进的时候，可以适当地引入第三方服务团队，进行专业的连锁餐饮运营方案制定及执行落地。如此这般，就能成功解决餐饮连锁病痛的本质，将品牌越做越好。
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