底捞截止2019年全国拥有100多家直营店，其余是加盟店，69056人，那么他的员工薪资，福利怎么样呢，跟随小编一起来了解下。

海底捞职工体系，薪酬待遇知多少？

• 员工职级：基层分为四个级别：新员工-二级员工-一级员工-劳模员工新员工工资：基本底薪+加班费+岗位工资-员工基金；二级员工：月薪+级别工资+工龄工资；一级员工工资：月薪+级别工资+工龄工资+分红。劳模员工就有分红。最重要的是计件工资。

• 计件工资：如传菜员：每传一个菜，就能拿到一个小圆形塑料片。其中肉菜2毛左右，素菜4毛左右。一个月传到手抽筋在不说也有个四五千盘；在来说前台，认真接待以为客人就能拿到3块左右的计件单价（我想前台迎宾，一天迎接个几百人，岂不是...）服务员：服务每桌算人口，以为顾客是2-4元单价。一个人负责4桌，一天算个12桌，一桌平均到4个人。光一天计件工资就96-200区间了。美甲：每服务一名顾客每件单价9-15元。这是个技术活所以单价较高。那我们来算算刚入职服务员月薪：2800+100话补+200父母补助+80奖金+每天算20人计件.每个月上26天班，办照最低标准算下来也在4220元/月，怪不得流传说工资高！

• 晋升体系：餐饮三效服务数据连续四个月或累积五个月保持领先；（人效=总营业额÷员工总数；地效=总营业额÷全场面积；椅效=总营业额÷总餐位数）培养副店长并确保三个月后具备店长能力；这是店长晋升区域经理的标准。基层员工基本一个半年、一年考核一次晋升，级别越高考核时间。量化标准越高。应聘时如果直奔店长位置去，结合目前的扩张速度，基本1-2年就可以荣升店长。

海底捞店长月入12万？

据悉海底捞店长月薪固定在3-3.5万浮动，+本店内总营业额分红（平均八九千）+培养徒弟，说起培养徒弟就到了核心了：培养出一个徒弟，徒弟升到店长级别。店长会拿到徒弟店面净利润的3%。普遍老店长基本月薪都在9-12万浮动。目前海底捞扩张速度快。培养一个徒弟到店长大概是6-8个月。能做到门徒三千，那小编认为，你可以躺着赚钱了。

三级分销：为了培养人才，跟得上店面的扩张速度。三级分销主要体现在师徒制度。店长培养店长。店长带一个徒弟胜任店长，可以选择徒弟店面的干股/净利润分红。徒弟在待徒弟，师傅还能享受徒孙。活生生把店长培养成一名高级培训主管也不错。

12小时没有加班费，为何还有那么多员工，高福利？

1. 没有法定三薪：例如海底捞春节。除夕、初一，本来的法定三薪也就600-800元基层员工。当问起海底捞服务员春节期间是不是三倍工资，人家海底捞员工自豪的说是营业额的50%，所有上班员工均分，营业额度不同拿到手不同，平均在1500-2500区间。一天就相当于500-800左右。
2. 唯一一家允许自由恋爱企业：也鼓励员工谈恋爱，他们认为到了这个年龄就应该谈恋爱。例如一个前台跟一个后厨好上了，给店长说，我两决定好了，你看怎么弄。海底捞的办法是：行，我马上给你两租个单间，不用住集体宿舍了。
3. 管吃管住、五险一金、自由恋爱、给员工配保姆（你别看服务员一天被顾客吆来喝去的，曾有有海底捞员工说，我躺在宿舍，蚊子趴在鼻子上都不用我敢）12天带薪年假，提供往返车费
4. 给员工发嫁妆：当一个店长离职的时候，企业会给予8万人民币的嫁妆，一个区域经理离职给20万。海底捞认为，一个管理层被挖走了，这代表我们公司的光荣。基层员工怎么想，不想当店长的员工，不是一个好员工。

海底捞的员工福利，挺吓人的。就例如给员工配保姆更有不少网友称之为变态型服务，他知道被别人服务是什么感觉，就更知道服务别人是什么样子。所以我才能心安理得的去服务别人。员工们觉得店长自己努力一两年也可以达标，企业给员工怎样营造氛围，员工就会给顾客怎样营造氛围。那种贴心的服务，仅仅是领导引导，员工由心而发的服务。网络上流传着一句话“如果你认为这个世界都抛弃了你，没关系，吃顿海底捞全世界都回来了”

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导读：海底捞的热情服务一直都是全国闻名的。大家也很好奇，服务那么好，工资一定很高才行吧。一家火锅店的店长一个月能挣多少钱？8000元？10000元？20000元？曾经有人采访了成都一位餐饮行业的资深人事经理，她表示，2015年时一家全国连锁餐饮店的店长工资还不过万元，目前成都一家知名连锁烧烤类餐饮店如果是店长制，店长可以达到月入上万元，然后可以有部分的提成。

比同行工资高的店长

据说海底捞的店长算上提成部分，月薪约能达到10~12万元。”这与同行业的店长薪资存在巨大的悬殊，那么到底海底捞的店长们是怎么做到的呢？如果海底捞的店长一个月能挣12万元，那么薪酬的构成是怎样的？

海底捞店长固定月薪35000元 老店长月薪可超10万元

店长固定月薪约在35000元左右，通过培养徒弟店长来提成，店长通过徒弟店长提成的部分约占徒弟店净利润的3%以上。海底捞为三级分销模式，店长可以提成徒弟店和徒孙店的净利润，算上提成部分，海底捞店长月薪约能达到10~12万元，但不是每个月都能拿到这么多，如果不能被评为A级，也就不能享受徒弟和徒孙店的提成。需要注意的是，老店长月薪起码在8~9万元，如果徒弟店够多的话，基本在10万元以上；新店长基本以固薪和本店提成为主，每月约4万元左右。

海底捞员工的考核和晋升路径

首先从初级服务员到高级服务员平均需6个月左右，如果在此期间未达要求会被淘汰。高级服务员的工资水平与初级会拉开，工资水平约为初级的三倍。初级员工大约月薪3000元，高级员工的工资约6000元~15000元，上不封顶。从高级员工到店长又拉开三倍左右的差距，店长月薪约为35000元起步，还有相应的激励。

固定工作和弹性工作

固定工作主要是每天的各项检查，以前是四色卡考核，现在考核基本内容没变，包括服务、顾客满意度、投诉情况、服务一致性、卫生安全、设备检查等。

弹性工作包括员工关怀，每个月组织员工的聚餐、晚会等，若有高级员工离职较多的情况需进行询问考核；门店要求高级员工占比应该在60%，流失率过高，店长会有考核压力；店长要求对高级员工离职有思想干预等；此外员工生活如宿舍、卫生等方面都要管理。

海底捞的模式与我们独创的薪酬绩效模式KSF有相似的共同理念：

KSF模式更加强化的是公司对员工的激励，工资的弹性更加偏大，弹性越大、激励越大，工资也就越多。他与传统的KPI绩效考核模式恰恰相反。

刘强东曾经说过：中小企业一定要放弃KPI考核

KSF为什么比KPI更适合中小企业

从动力系统来看，KSF比KPI更有价值：

·KPI强调公司的需要，KSF强调员工的需求。
·KPI是要求员工为公司而做，KSF是启发与调动员工为自己而做。
·KPI没有直接给员工足够动力，KSF强调的就是必须强化源动力。

虽然说企业不做绩效管理，就等于没有管理。但是，当前不少企业正在使用的KPI模式，却不能帮助企业实现高价值的绩效管理。因为KPI绩效评价，并不等于绩效管理。真正能推动绩效增长的，不是KPI而是KSF。

分享一种最具有激励性的KSF薪酬设计实操案例（行业差异自己变通参考对照调整）

KSF薪酬模式——用于首企业高管、部门经理、技术员工、销售员。

KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，是一套给员工提供加薪机会，又不增加企业成本，以此激发员工拼命工作的薪酬方案。它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节。

KSF设计的六个步骤：

1、岗位价值分析

分析这个岗位核心工作，直接为企业带来效益的价值点

2、提取指标（中层管理人员指标6-8个）

比如销售额、毛利率、毛利润、员工流失率、主推产品销量、员工培训等可量化的急需改善的指标

3、指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）

每一个指标，都配置对应的绩效工资。需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点。

指标提取要点：

这些指标包括销售额员工培训，团队业绩、人创绩效、回款率、毛利率等等

注：提取K指标三大原则：SMART原则，BSC原则 ，产值面和价值面相结合原则。

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4、分析历史数据

过去一年里，营业额、利润额、毛利率、成本费用率等

5、选定平衡点

企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考

注：（老板认可，员工满意）

平衡点一头连着企业利益，另一头连着员工的利益，支点的核心是产值和价值。

6、测算、套算

依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。

KSF案例：为什么销售经理也开始关注公司利润？

如果他的薪资是底薪+提成的模式，那他会认为只有业绩与他有关，其他成本、员工流失等等都跟他没关系。

为了更高的薪资，他会要求公司帮忙提升他的业绩，比如降低价格，增加广告费用，招聘新员工等等。

而采取KSF模式之后，他会自己想办法去解决这些问题。

店长原月薪为5000元，首先把他的固定工资部分降低，拿出4000元作为KSF工资，并把他分摊到6-8个指标。

员工只要达到了平衡点（年度平均数据），就可以全部拿到这部分K工资，如果超过了平衡点，就有奖励，上不封顶，没达到平衡点，就少发一些，但下限是有度的，以保证员工的安全感！

根据平衡点和各指标的数据确定薪酬方案

实行KSF模式后，在平衡点（平衡点：根据历史数据或员工和老板协商得来的，员工和老板都认可）的基础上：

在平衡点的基础上：

1. 营业收入每增加5000元，奖励x元，每减少5000元，少发y元；

2. 利润额每多1000元，奖励a元，每少500，少发b元；

3. 人创营业额，每多400，奖励c，每少400，少发c元；

4. 培训员工，每多培训一个小时，奖励m，每少一个小时，少发n元。

5.。。。。。。。

销售经理（店长）的薪酬方案制定好，那业务员的薪酬怎么设计才更有效？

解决这个问题，必须从业务人员的激励系统入手，具有系统性的思维，不要头痛医头脚痛医脚。

在销售业绩之外，根据业务开发存在的问题及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：

• 1）回款率指标
• 2）高毛利产品销售指标
• 3）新客户开发销售（数量或金额）指标
• 4）新市场开发销售指标
• 5）客户服务满意度指标
• 6）客户投诉率或数量指标
• 7）客户开发或服务成本指标
• 8）客户有效服务数量指标
• 9）协助开发产品指标

不同阶段的业务员，工作内容，提成比例，指标都是不尽相同，那该如何制定更有效果?

1）入职3个月以上,培训成长期：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。把一些过程性工作给他做，一方面熟悉业务流程，另一方面增加自己产值收入，达到激励和留住新员工。

2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为中值。

3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。

4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。

总结：

管理是被动的，激励是主动的。管理是别人要求的，激励是自己要求的。人性的特点是不喜欢为别人做事，却愿意为自己做事。如果一个管理者还是把过去几十年的管理方法来管理现代的员工，那只会把员工管跑。企业人员流失严重，稳定性不强，那企业老板一定要先反思自己，别一味指责别人。

没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！

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消费者眼中以服务取胜的海底捞火锅前段时间又火了一次——由于海底捞及相关公司股价的大涨，其创始人张勇的财富暴涨，在各大富豪榜上的位置一度飙升，成功进入千亿身价的顶级富豪俱乐部。

其实，每次小编去海底捞吃火锅都在揣测：这里的服务员如此热情，到底是什么驱使着他们（当然是有点小人之心了）？现在，谜底揭开了，当然是“跟着老大有肉吃”。今天，一家券商（中信建投）的电话会议纪要曝出了这当中的奥秘——就是因为海底捞独特的晋升与激励机制。

在大家心中，一家火锅店的店长一个月能挣多少钱？8000元？10000元？20000元？对此小编也采访了成都一位餐饮行业的前资深人事经理，她表示，2015年时一家全国连锁餐饮店的店长工资还不过万元，目前成都一家知名连锁烧烤类餐饮店如果是店长制，店长可以达到月入上万元，然后可以有部分的提成。

而上述券商的会议纪要中提到：“算上提成部分，海底捞店长月薪约能达到10~12万元。”这与小编了解到的同行业店长薪资存在巨大的悬殊，那么到底海底捞的店长们是怎么做到的呢？

固定月薪35000元 老店长月薪可超10万元

如果海底捞的店长一个月能挣12万元，那么薪酬的构成是怎样的？券商会议纪要显示，店长固定月薪约在35000元左右，通过培养徒弟店长来提成，店长通过徒弟店长提成的部分约占徒弟店净利润的3%以上。海底捞为三级分销模式，店长可以提成徒弟店和徒孙店的净利润，算上提成部分，海底捞店长月薪约能达到10~12万元，但不是每个月都能拿到这么多，如果不能被评为A级，也就不能享受徒弟和徒孙店的提成。需要注意的是，老店长月薪起码在8~9万元，如果徒弟店够多的话，基本在10万元以上；新店长基本以固薪和本店提成为主，每月约4万元左右。

看到这里，小编的很多同事、领导都在摩拳擦掌，表示想去应聘海底捞的店长。不过他们可能要失望了，因为海底捞所有店长都是从招聘初级员工一步步培养起来的，没有“空降”店长。

海底捞员工的考核和晋升路径如下：首先从初级服务员到高级服务员平均需6个月左右，如果在此期间未达要求会被淘汰。高级服务员的工资水平与初级会拉开，工资水平约为初级的三倍。初级员工大约月薪3000元，高级员工的工资约6000元~15000元，上不封顶。从高级员工到店长又拉开三倍左右的差距，店长月薪约为35000元起步，还有相应的激励。

图片来源：摄图网

另外，海底捞以前的店长没有特别的学历要求，现在则基本是要求大专，存在“换血”过程。以原先的员工素质要培养成为店长，会花很长的时间；而现在很多员工是校招，基本是大专以上要求。目前海底捞新店员工基本都是大专以上，所有店长都是从基层开始干，并且需要符合海底捞的价值观。

而你有没有做海底捞店长的潜质，可以看看他们要干些啥。海底捞店长的工作内容和职责主要分为固定工作和弹性工作。

固定工作主要是每天的各项检查，以前是四色卡考核，现在考核基本内容没变，包括服务、顾客满意度、投诉情况、服务一致性、卫生安全、设备检查等。

弹性工作包括员工关怀，每个月组织员工的聚餐、晚会等，若有高级员工离职较多的情况需进行询问考核；门店要求高级员工占比应该在60%，流失率过高，店长会有考核压力；店长要求对高级员工离职有思想干预等；此外员工生活如宿舍、卫生等方面都要管理。

此外，目前海底捞还在大量的开店中，由于店长最熟悉客户，所以新店选址是由店长来做，开新店会参考多种指标。从新店范围扩大到100多个城市来看，预计2020~2025年间海底捞将达到1000~1500家店。

师徒制——让火锅再飞一会儿

从上面的介绍就可以看到海底捞是采用的师徒制，而师徒制甚至被上述券商认为是公司成功的“核心竞争力”。

其实在上市时，海底捞就突出介绍了他们的师徒制。师徒制绑定了店长与公司的利益，店长不仅可以对本门店享有业绩提成，还能在其徒弟、徒孙管理的门店中获得更高比例业绩提成。在此薪酬体系下，店长的个人收入与其徒弟、徒孙是否获得成功直接相关。因此店长不仅具有充分的动力管理好其门店，还坚持公平公正原则，尽可能多地培养出能力、品行都合格的徒弟店长，并带领、指导他们开拓新门店。

图片来源：摄图网

值得注意的是，海底捞并不在总部制定固定的开店目标，而是根据后备店长储备等因素来合理估算公司的开店能力。此外，海底捞还给予了店长较大的自主经营能力，如门店员工聘用、解约、晋升、折扣、个性化服务等。

第一上海证券也在研报中指出，海底捞独特的管理体系铸就核心竞争力。海底捞内部组织架构层级清晰且运营高效。在培训及晋升路线明确的背景下，公司独具创新的“师徒制”激励体系在降低人员流失率的同时亦极大地增强了员工的工作热情。公司聚焦对全产业供应链的整合和管理，从而能持续高效率的提供优质食材，并搭配“以人为本，服务为导向”的企业文化，为客户打造出无与伦比的用餐体验。正是通过这种差异化的优质服务，公司得以在红海竞争中脱颖而出，最终树立起强大的口碑和品牌效益，构筑行业准入壁垒。

每经记者 袁东 每经编辑 何剑岭

本文封面图片来源：摄图网

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