客差评率高，是什么原因？毛利率极低且不稳定，你的火锅店也这样吗？

透过现象看本质，以上归根结底是：员工不稳定。

根据重要程度，大多数老板的心里排名是：经营>顾客>员工，但在大龙燚商学院院长刘好看来，顺序应该是：员工>顾客>经营。

本文是她在火锅餐见成都游学中的分享精华，从赢得员工的心，到提升顾客满意度，再到通过数据看经营，读懂这3个真相，门店才能持续盈利。

第 806 期

文 | 文博 田果

新员工离职率从70%降到26%，如何做到的？

先讲一个案例。

当时我们发现大龙燚有家门店，点评差评率排名靠前，神秘顾客最低分，QSC（内部评估体系）也是最后一名，同时看到经营数据，毛利率偏低且不稳定。

表象背后的逻辑是什么？整个门店5月份离职率达到32%，6月份离职率达到24%，后厨基本上走了一半，因此出现了菜上不齐、上菜速度慢、摆盘不标准、客诉等不好现象。

对内，保证不了出品，直接影响毛利率；对外，点评差评率增高，顾客流失。

后来，我们派商学院的老师下门店指导，他做的第一件事情就是人员盘点，员工大会，然后进行分工和追踪。一个月后，这个门店从C级变成了一个A级，毛利提升3个点。人员稳定，经营数据才能稳定。

下面切入主题，分享关于赢得员工的两个实操方法。

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关爱员工不光是送东西，还得和KPI挂钩

但东西还是要送，比如我们在儿童节，除了给员工的孩子发礼物之外，还会给全员放半天假。

我们发现，很多老板都会忽略员工的吃和住，但对于门店员工来讲，住宿和用餐，可能是天大的事情。因为饭不好吃，床不舒服......他们随时可能会撂挑子。

2018年，有次去检查宿舍，无意间发现一个店长为了抠费用，员工住的宿舍又潮又漏水。

我们马上把那个宿舍退了，给大家重新安排进300平的电梯公寓，同时在细节方面，在每一个床头安装usb接口，方便员工躺着去玩手机，也没有安全隐患。

后来，我们还专门做了宿舍标准手册，要求每个店长必须按照标准找宿舍，以及安排设施设备。

先关心他们的住，其次去关心员工的吃。我们要求各个门店每天必须发今天吃的员工餐，如果不发，就要扣店长KPI。

在这个板块，还会每个月就员工姓名、爱好、家庭情况等信息，对店长进行考核。店长更多去了解员工，员工才会认可你。

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3天总部培训+学习计划书，留住新员工

所有入职新人先到商学院培训，这3天做什么？

首先要讲清楚公司是干什么的，完了请新人去看电影（励志型电影），再让员工分享看电影的感受。关于课程，不会教员工点菜摆盘，只是每天练习服务礼仪。最后一天带着大家去吃火锅。

通过3天时间，希望他们成为一个服务意识很好且积极向上的人，这样就不会引起客诉。

培训完，回到门店后应该怎么做？

我们会下发一个“学习计划”，每个岗位都有，第一天做什么，一周内做什么，一个月内做什么，详细内容如下。

▲点击图片查看大图（管理人员版）

浪费这么多时间，到底值不值？2018年到6月，我们的离职率是70%，做了新人育留体系后，离职率下降到26%。

今年，我们每月还会把新员工拉回来开茶话会。通过一个小小的茶话会，可以得到很多信息，新员工也有一个发泄渠道。

尝试过后，大龙燚11家直营门店，7-30天的新员工离职率为0。

4招轻松提升顾客满意度，虽老土但好用

当你赢得了员工的心，那么就可以去赢得顾客的心了。我讲4个实用方法。

√“陌生拜访”，虽老土，但好用

我们发现，很多明星经营的餐厅，都是自带流量，所以像现在的店长，除了线上，还要做一些线下的互动，就拿去年12月成都疫情反复那时候说，我们推出一个动作叫陌生拜访，就像销售一样，让他们走出去，去扫楼。

这个老土、看似不厉害的方法，踏踏实实地坚持，就可以得到客户，当时盐市口门店通过这种方法，就成为了一个扭亏为盈的门店。

√ 记录客户细节信息，做到连而又锁

我们会去做订餐卡，然后把所有的客户信息全部记录下来，制成客户信息登记表，之后再把它放到会员体系。

比如说一位顾客叫曾女士，她长发披肩、微胖、喜欢千层肚、喜欢无糖饮料。

一旦这些信息录入系统，不管她在成都门店，还是去到上海门店，只要输入会员登记电话号码，那么上海门店的服务员就能看到，他就可以上前：你好，曾女士，欢迎您来到上海，请问您还是需要无糖饮料吗？

作为顾客来讲，他就会很惊喜，认为品牌是真的做到了连锁，而不是连而不锁。

√ 定期做“感动顾客”案例分享会

这一做法的来源，是2019年5月，大龙燚一位前厅经理接到老顾客王先生的电话，他跟朋友在别家店吃火锅，他特别爱吃折耳根，就想购买一份，让经理帮他送过去。

这位前厅经理在10分钟之内，带着打包好的折耳根赶到，亲自询问了餐桌号免费送过去。且在这位顾客又一次预订桌位来大龙燚用餐时，提前给他赠送了一份折耳根。

这些惊喜让顾客好感度大增，一个月到门店消费了3次，还介绍了不少顾客去吃。

之后我们就要求门店做这类事件的累计，基本上已累计了4000个案例，一方面作为企业文化的一部分去演讲展示，同时要求每个门店每星期做感动顾客案例分享会，让新员工知道，他有权限去送一些东西。

√ 打造店长在朋友圈的个人IP

社群营销不是说把客户拉到一个群里面，发发消息而已。要给顾客形成什么印象？你是他专业的朋友。

对于朋友圈个人设置，我们规定背景要和品牌理念/工作环境相关，头像为含有门店的真人照/职业照，微信名为品牌+门店+真名，个性签名为品牌理念/电话。

同时店长发朋友圈，一般来说，会要求产品相关内容占30%，价值输出类占30%，品牌相关和个人生活各占20%。

每天最好不超过3条，每周12-20条之间，让顾客尽可能不屏蔽。

透过数据看本质，这6个经营数据必须要懂

作为门店来讲，通常会遇到毛利太低太高、人力占比有问题、营业额突然下滑等，所以我们不能浑浑噩噩挣钱，要透过现象看本质。

√ FLR比率超过70%的店，千万别开

FLR比率，就是食材成本、人力成本和租赁成本，三大块占营业额的比率，它的健康区间是55%-60%，如果高于70%，它可能真的不盈利。

不管是已开店，还是寻找到铺面准备开店，都可以通过此数据预估一个FLR比率，再判定这个门店你到底要不要。

▲大龙燚门店FLP占比数据

√ 想提高人均，推“绝对值”高的菜品

举个例子，有款素菜，出品率600%，毛利率高达90%，是整个公司里毛利最高的一个产品，但推销再多也不挣钱，因为这个菜品价格低。

我们是怎么做的呢？我们打造一款爆品叫内蒙肥牛，虽说毛利只有40%多，但能售卖到98元，可以挣一半的钱，这就是“绝对值”高的菜品。

所以拉高人均，推绝对值高的菜品才是王道。

√ 营业额上升/下降，与人均、来客数有关

不管营业额上升还是下降，我都会去问店长，让他们仔细了解这个上升源自于来客数的增加，还是人均增高了。

就像之前有一个门店，营业额下降之后，对比每一个时段的数据，店长发现“我中午、下午时段的人少了，但是晚上正餐时段的人数在增加。”

像这种就不能乱去做打折，针对中午和夜宵两个时段，店长向我们推广部申请做了60元“闲时券”，用会员系统发送出去，通过这个方法，他下个月的营业额直接上去了......

关于数据，还有人均、利润率、转化率等，每个都大有学问，餐见君在之前的《门店6个经营数据》中详细解释（点击蓝字查看）。

以上就是门店持续盈利背后的3个真相，有什么疑问可以留言区和餐见君讨论。

吃过海底捞的人应该都有这样的感触,没错,就是服务！但是为什么海底捞的员工能够这样自动自发？而你的员工呢？我们一起剖析一下海底捞的员工管理制度!

发展历程

四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。公司在张勇董事长确立的服务差异化战略指导下，始终秉承“服务至上、顾客海底捞至上”的理念，以创新为核心，改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，将用心服务做为基本经营理念，致力于为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务；在管理上，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值。

海底捞的核心竞争优势外在表现是服务，而服务的最终实现通过“人”。所以，海底捞的核心竞争力在于人的竞争力。海底捞从一开始就是以服务为导向，以人本为导向，而不是以绩效为导向。海底捞老板明白到：企业为员工服务、领导为员工服务，员工自然会为客户服务，是一个自发的传递过程。海底捞如何对待员工？比如：提倡“双手改变命运”的价值观；把员工当家人看待等。

消除客户的不满意，比让客户更满意来的重要。先消除客户的不满意，再增加满意度，可以达到事半功倍的效果。海底捞的服务秘诀是：让你没有不满意，而不是让你更满意。所以说，服务满意度管理一定要从消除客户的不满意开始，而不是把重点放在满意度管理上。

公司曾先后在四川、陕西、河南等省荣获“先进企业”、“消费者满意单位”、“名优火锅”等十几项称号和荣誉，创新的特色服务赢得了“ 五星级”火锅店的美名。2008至2010年连续4年荣获大众点评网“最受欢迎10佳火锅店”。同时连续4年获“中国餐饮百强企业”荣誉称号。2011年5月27日我公司“海底捞”商标荣获“中国驰名商标”。

公司发展至今，已成为海内外瞩目的品牌企业。中央电视台二套《财富故事会》和《商道》曾两次对“ 海底 捞”进行专题报道；北京电视台、上海东方卫视、深圳卫视等电视媒体多次进行报道； 美国、 英国、 日本、 韩国等多国媒体亦有多次报道。

十八年来历经市场和顾客的检验，成功地打造出信誉度高，颇具四川火锅特色，融会巴蜀餐饮文化“蜀地，蜀风”浓郁的优质火锅品牌。

对于一家餐馆，味道，环境，服务应该是最基本的考量标准。说到这些，我不得不为海底捞竖起大拇指，为每个指标都打上一个满分，特别是服务这项，还可以获得加分。

管理模式

在海底捞，一个店长离职，只要任职超过一年，就给8万块的“嫁妆”；如果是小区经理走，给20万；大区经理走，送一家火锅店，大概800万。

然而海底捞成立至今十几年，店长以上干部上百人，真正从海底捞拿走嫁妆的，也只有三个人。

那么为什么海底捞的离职率这么低？

授权

授权，是海底捞企业文化的核心。海底捞的服务员，有权给任何一桌客人免单。对了，是服务员不是经理，是免单也不是免一两个菜品。送菜、送东西之类的就更别提了。请百度一下“人类已经不能阻止海底捞了”这个关键词吧，段子太多了。

待遇

待遇不仅仅是钱的问题。海底捞的员工宿舍一定是有物管的小区；海底捞的服务员不用自己洗衣服，有阿姨洗；就连吃饭也不在店里，而是由阿姨做菜。

此外，海底捞的新员工培训甚至还包括如何使用ATM机、如何乘坐地铁、买卡、充值等等。这家企业，是尽心尽力在帮助自己的员工，去融入一个城市。

真诚

餐饮行业最常考核的指标（KPI），比如利润、利润率、单客消费额、营业额、翻台率，这些海底捞都不考核。他们主要考核客户满意度、员工积极性、干部培养。

海底捞不考核翻台率，但是海底捞的员工比谁都重视翻台率。企业文化才是魂，所有的利润和翻台率，都是附加的、随之而来的、不重要的。

尊重

尊重是指是尊重每一个想法。现在被诸多火锅店抄袭的眼镜布、头绳、塑料手机套，这样的一个个的想法，都是出自一些没有什么文化的服务生。并且，这一个个点子，就如此复制到了每一家店面。

廖一梅说爱情：我这一辈子，遇到爱，遇到性都不稀奇，稀奇的是，遇到了解。而对于一个职业人，这一辈子，遇到高薪，遇到高职位，都不稀奇，稀奇的是遇到老板的尊重和了解。

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