者：袁来 新经销
大概从4月开始，陆续有不少经销商朋友打电话给我，说今年生意特别难做！这样的话，是不是很熟悉，几乎每年都这样，生意一年不如一年。
朋友想让我支招，然后聊着聊着，便问到了，跟社区团购平台合作是不是还有机会，上拼多多上开店是不是还能赚一波，最近会员仓储超市比较火，能不能干……
聊了十几个经销商朋友，我发现了经销商们都有一个共性特征：习惯「向外求」，回避「向内求」。
什么意思？
一旦生意不好做，首先不是从自身找原因，比如是不是自己的管理出现了问题，业务人员的绩效薪酬出现了问题，网点分销的密度不够，产品上架产列位置对不对等等，而是习惯性地将生意难做，归结到外部行业不景气，市场竞争太激烈，线上电商冲击。
的确，这些外部环境确实造成了销量下滑，但很少有经销商思考的是当面对恶劣环境时，自身的管理上，精细化上是否再有优化的空间，将销量拉回来。
也能理解，销量拉回来不是解决生意下滑的关键，寻找生意增长的第二曲线才是重点。新机遇下的新生意机会，或许才是经销商想要的解药。
本篇不是谈经销商如何「向内求」的解决方案，而是沿着经销商的思维，着重聊聊当想「向外求」时有哪些方向，期望能给到经销商带来一些启发和思考。
-01-
「向外求」1：跨线上生意
这里说的线上生意，不仅仅是淘宝、拼多多、京东等，也包括近两年才出现的直播电商、社区团购等等。
疫情的出现，社区团购的崛起，我相信给线下市场带来了深刻的影响。这种影响不仅仅是直接销量的掠夺，更多的是带来认知变化的教育，让经销商明白似乎线下的一瓶饮料、一包薯片、一盒牛奶，并非不能在线上完成交易。线上交易，线下配送，只不过这个配送不是我们过去理解的快递配送。
当看到这些变化，不少经销商有了做线上的想法，既然线上是趋势，是未来。现在这么火，我能不能做？
关于线上能不能做，不能绝对地说不能做，也不能绝对地说能做。我给五个维度，方便各位经销商判断。如果有下面的优势，我觉得可以考虑做。反之，如果没有的话，想想就算了。
第一，成本优势
这里面的成本包含两个：一是快递成本，二是进货成本。比如说有的经销商在浙江义乌，显然，这是有明显的快递成本优势。
你做高货值商品，比如日化、调味品类，通过快递成本洼地，拿到品牌商的授权，通过规范化的经营，在拼多多、京东、天猫上开店，这是有机会的。进货成本方面，如果是大商，能拿到上游不错的政策。对比线上同一品牌，有着明显的价格优势，这也可以考虑。
为什么即使线上传统电商如此成熟，我依旧觉得线上生意对一部分有成本优势的经销商来说仍然有机会。其核心在于，上了规模的经销商懂得公司运作。事实上，现今线上不少商家也依旧是夫妻档做生意，没有成规模和体系。
部分线下有着规范化经营的商贸公司，懂得团队作战，职能分工。团队作战相比个体生意，有着明显经营优势基础。团队作战抢个体生意，在成本优势的加持下，同时，有着长期的经营目标，线上的生意可以做。
当然，如果经销商线下生意只有三四千万，五六千万，我建议还是别考虑线上了，自己的一亩三分地还没做好，就别想抢别人的生意了。
PS：这一点是所有经销商思考线上生意的基础，线下自己区域的生意还没想明白，就觉得线上是个机会。那是别人的机会，不是你的机会。
第二，二代接班
相比老一辈经销商，二代具备天生的网感。同时，不少二代学的又是商科类专业，如果对商业不排斥，他们同样对电商也有体感。二代有兴趣接班，经销商不妨考虑先让子女“自立门户”操盘线上的生意。
当然，我始终觉得线下生意相比线上，更具备抗风险性和周期性。因此，假设二代不想接线下的生意，同时对线上电商有浓厚的兴趣，可以考虑各类新电商生意，比如抖音电商、快手直播、拼多多开店以及美团的团好货等。
第三，收购赋能
之前我与一位经销商朋友交流，他的生意覆盖线上和线下。在2013年，线上电商刚刚崛起之时，自己曾摸索到线上开店，但经过2年测试，最后以失败告终，但在他判断，线上生意是趋势，必须要做。
怎么做呢？收购在本地经营一般的淘宝商家。然后提供供应链、资金、仓储等资源，让他们干，不到2年时间，线上生意便实现了盈利，达到了1+1＞2的结果。在上面我提到，现今依旧有不少年轻的商家，他们有一定的电商经验，但处于初创期，人少，钱少，资源少。
如果经销商碰到这样的年轻团队，完全可以以收购入股的形式，以资源和管理经验导入，赋能年轻商家将生意再上一个台阶。
比如现在不少做直播电商类的商家，他们有做内容带货的经验，但正处于创业发展的初期。如果此时，给他们提供相应资源的支持，未来应该是一门不错的生意。
第四，品类洞察
很多经销商聚焦某一品类，在线下深耕了多年，对某一品类有着深刻的理解和洞察，从品类的产业带区域分布，到产品原料成本，到包装规格口味，如数家珍。
不少经销商干了二十多年的休闲食品或调味酱料，已经对某个品类产生了天然的“嗅觉”经验。此时，建议经销商在社区团购、直播电商上可以多考虑一些动作，贴牌加工，控制成本。将过往常规品牌建设的成本打下来，注重性价比。
以上便是“要不要做线上生意”的关键判断。如果上述四个关键要素都不具备，还是建议经销商还是回归到线下，在线下的区域市场思考「向外求」。
-02-
「向外求」2：跨品类经营
当一个经销商在自己所在区域所在品类中经营到一定的规模，便遇到了瓶颈。要么品类容量决定了天花板，比如说在一个三四线城市做定量装休闲食品，覆盖的是200㎡以上的门店，销量做到了8000万。此时，你再努力，再精耕细作，虽然有上涨空间，但投入产出比非常不经济。
还有一种可能，要么竞争决定了天花板。你代理蒙牛，你很努力，销量做到了7000万，但这个区域是伊利的样板市场，伊利做到1.5亿，通常来说，你继续努力的价值不大。怎么办？
我通常的建议是跨品类经营，将网点资源、规模优势以及业务管理的经验，平移到其他品类中去。你过去做定量装休食的，可以考虑做散称休食；你过去做牛奶的，可以考虑做粮油调味。
但同样，当经销商确定做跨品类经营时，也需要提前做好市场调研。
第一，品类选择
跨到什么样的品类中，结合上游的品牌集中度和精细化程度，建议经销商往三个品类中思考：1.休闲食品；2.调味酱料；3.日化纸品。
整体而言，这三个类目在品牌集中度上不那么高，同时又不像饮料啤酒那样，品牌商的掌控程度高，愿意放手让经销商自己经营。因此，毛利空间上经销商存在着一定话语权。
第二，竞争对手
这里竞争对手指的是，即将要跨的品类里经销商做得如何？比如说你要跨到调味酱料领域，但了解当地调味酱料经销商做得非常出色，无论是网点覆盖还是经营管理能力上都高于你。在这种状态下，还是不要跨到那个品类里了。
一个经销商确定跨品类的底气来自整体经营管理和渠道资源的领先性，高维打低维。如果自身能力都是一团糟，人管不好，人才梯队建设也没有。只是凭着一腔热血，很难到一个陌生领域占有一席之地。
选择当地经销商做的不太好或者能力不行的某品类，将经营管理和渠道资源平移复制，实现市场快速的占领。
第三，渠道匹配
渠道匹配性的问题，比如说你做的休闲食品，主营的渠道是在200㎡以上网点。200㎡以下都没有覆盖，当你想跨品类做酒水，这便是一个硬伤。
当然，相比品类选择和竞争对手，渠道匹配的问题，不是太难的事。当你有了规模优势、管理优势，招聘一个职业经理人，甚至收购兼并一个经销商，可以实现对某个渠道的补充和覆盖。
PS：当一个经销商想做到全渠道覆盖时，尤其是流通和餐饮两类完全不同的渠道业态下，我认为最快也是最恰当的方式是：收购兼并一个经销商。
-03-
「向外求」3：跨区域经营
跨区域经营，这两年也有不少经销商在尝试。这个考验的是经销商的经营管理能力，尤其是业务管理和团队建设上的复制能力。
跨区域经营上，目前观察到的市场中通常就三类：第一类，收购一个经销商；第二，向上游多要一个市场；第三类，扶持职业经理人创业合伙。当然，这里面的三种方式，也面临着一些困难，比如上游品牌商强势，不给市场；收购经销商，不懂财务，资产负债如何计算等问题，这里就不一一赘述。
最后，无论是这三条路径的哪一类，必然少不了对经销商经营管理能力的考验。
总结：
以上便是经销商「向外求」的三个方向，但无论是跨线上、跨品类还是跨区域，回归到生意本身，如果经销商没有在「向内求」上建立体系化、规范化、专业化的能力，即使碰到机会，有了资源，也很难进行有效驾驭。
不少经销商到了1个亿左右的生意时，便面临了瓶颈，开始思考第二生意曲线。此时，我建议当经销商想要向外扩张时，无论是选择上述何种路径，必须要花上个半年以上的时间，认认真真思考自身的组织人才和业务管理标准化的建设。
编辑：陈峰
审核：Asher
< class="pgc-img">< class="pgc-img">中国烹饪协会发布的《2020年新冠肺炎疫情对中国餐饮业影响报告》显示，与2019年相比，2020年的行业收入增长率下降了16.6%，全国门店数增长了25.5%，线上外卖业务平均实收率普遍低于70%。
疫情深刻地改变了餐饮行业的竞争方式，线上运营成本越来越高，平台推广成本不断增加，但营销效果不断弱化，这倒逼餐饮人主动提升数字化运营能力，开发私域流量，以此来提升效率。
运营私域流量是当下流行的营销手段，但仅仅是发个短信、拉个微信群那么简单吗？运营私域流量到底是在“运营”什么？如果想不明白底层逻辑，必然会做许多无效动作。
在第六届中国餐饮创新大会上，微盟集团高级副总裁、微盟智慧餐饮总裁白昱道破天机：最有价值的私域流量，就藏在餐厅本身的运营里。
他总结出了一套方法论，作为参考提供给各位餐饮人。
总第 2669 期
餐企老板内参 李艳 | 文
主动变革向内求
私域流量运营的本质，是让现有资源价值最大化。首先，对于餐饮人来说，要从思想上牢记一个道理：对餐厅来说，最珍贵的资源就是来到门店消费的顾客，他们是最忠实的顾客，也就是自己最宝贵的私域流量。
当餐饮人寻求自救，或者寻求营收突破时，都应该向内求，而不是向外。说白了，与其费力费钱去打广告去吸引新顾客，还不如做好对已进店顾客的后续服务。
如果一个顾客已经进过自己的店消费过，但想购买自己的东西时，只能跑到别人的平台上，这样老板要反思了，因为这意味着餐厅自有资源的流失。
那么开发资源，又是怎样一个过程呢？白昱解释道，这就需要餐饮人关注顾客的那些“未被满足的需求”。
举个例子，如果一个消费者今天去金鼎轩吃了一个很好吃的奶黄包，但是回家后还想吃，这就是未被满足的需求。你如何满足这个需求？即消费者如何很方便和迅速地从餐厅的自有渠道购买到这个奶黄包？
从这个角度出发，餐企就能清晰地看到，自己到底该如何变换自己的经营思路和手段。
用数字化方式重构产品模式
所以白昱有一个建议：一家餐饮企业开通线上业务，打造自有商城。不仅仅是基于疫情期间解决燃眉之急的手段，更是餐厅运营好私域流量的前提，需要提前思考和布局。
这就是微盟智慧餐饮的创新型私域流量运营形式——三店一体，即堂食、外卖、商城一体化的私域流量系统，三管齐下，重点在于对堂食会员、会员外卖、会员商城业务的精细化运营和管理，助力餐企有效提升销量，增加利润。
它以微信为基础，又扩大到了各种流媒体，可以实现数据间的相互转化。
面向品牌连锁餐饮，基于“三店一体”的数字化解决方案，微盟智慧餐饮在餐饮私域流量下，帮助餐饮企业更好地实现了“开源”和“节流”。而随着时代技术的不断发展，也给这些企业运营管理服务商，提供了更好的手段和工具。
有了理念，再谈工具。
其实，门店会员管理方式，在过去的十年间也经历了不同的阶段。第一阶段是以短信为主的餐饮私域1.0时代，以短信为媒介，以实体卡为载体；第二阶段是以微信为主的餐饮私域2.0时代，餐厅建立微信群，把顾客拉进群里，日常在餐厅群里发布各类信息。
但1.0和2.0目前效果都不太好了。很多餐饮人都有这样的体会：短信被智能手机屏蔽了，消费者已经不喜欢拿实体卡来消费了；微信群也建了，但里面的会员参与度不高，一旦频繁发促销信息，好多人又退群了。
最近一年来，企业微信成为了更好的工具。作为微信的企业级应用软件，它是一个非常好的载体，相比传统会员营销来说，有很大的优势。
企业微信是私域流量最佳运营工具
微盟智慧餐饮做过详细的统计：传统会员短信的触达率大概为20%，而短信营销的响应率只有1%-3%；公众号微信粉丝的推送消息阅读率为1%-3%，而营销活动的响应率仅有1%。但是，企业微信的触达率高达80%，它是以微信好友的方式来推送消息，可以实现双向沟通和交流，效果更加明显。
此外，企业微信还有一个强大的功能，就是餐厅发到企业微信群里的所有消息，都可以清晰地看到顾客的阅读、浏览、点击、领取、分享、到店核销等详细信息，都可以被追踪、管理和统计。
与会员系统结合后，消费者在其他账号的消费标签信息也可以被获取到，说白了，餐企可以更直观地看到营销效果，而不像原先短信和个人微信，很难分清楚自己影响了多少顾客。
微盟智慧餐饮近期公布的一组数据也显示：企业微信群的会员平均转化率11.91%，对应门店的会员平均转化率2.26%。通过企微活动，二次到店率明显高于普通会员，而普通会员加入企微群，消费频次有提升，企微群运营明显提升了会员的消费频次。
那么，是不是只要开通企业微信就万事大吉了呢？事实上，运用好这个载体的方式方法还有很多讲究之处。
1.需要一套系统和软件。组建独立的会员群，以及企微的工作台。这个工作台就是基于企微开发出的第三方平台，把企微数据最大化的利用起来。
2.内容运营讲究经验和方法。工具只是一个基础，重要的是如何去运作，企微运营是以内容运营为主，在群里怎么传达信息都是有讲究的，如果处理不好就会变成“垃圾群”。
3.用专业的方法精准选择忠诚消费者进行管理。企微群有两个很重要的规则：面对面可以加500人的群，扫码加群只能建200人的群。如果一个门店有10000会员，建立容量为200人的社群，就需要建立50个，这对企业来说，会大大增加其运营成本，所以就需要专业的内容策划和运营执行团队。
“三店一体，企微运营”最终以效果为导向
作为数字化解决方案提供商，微盟智慧餐饮始终以“效果导向”为核心运营理念，一切以服务企业的增量效益为目标。“三店一体，企微运营”的初衷是基于这个时代研究消费者、管理消费者，以实现战略升级。
呷哺呷哺曾通过与微盟智慧餐饮的合作，实现了全渠道会员数据的一体化管理，构建了三店一体新模式。呷哺呷哺确立了三个目标：一是刺激产品销售；二是提升品牌认知；三是维护用户粘性。除了提升销售额，还有协助门店提高服务效率，比如对群成员进行设定和分工。
效果是惊人的：在后疫情时代，呷哺呷哺会员消费占比高达总收入的43%，最高单月储值金额超1亿元。
白昱说，事实上，每一个餐饮企业都应该进行这样的梳理，来找到自己在当下阶段的正确目标。企业微信把私域运营的效率和效果推上了新的高度，连锁餐饮品牌应当在自己的私域流量运营过程中，走出一条属于自己的道路。
今年，微盟智慧餐饮将持续通过“以三店一体为核心，以企业微信为载体”的线上线下全渠道会员一体化运营模式，助力广大餐饮企业实现会员高效管理、精细化运营，激活存量、撬动增量，实现业绩增长。
“希望餐饮人能够充分认识到今天消费者未被满足需求的增长速度，尽早调整战略，经营好自己的流量，才能让自己的企业在竞争中占有一席之地”。白昱说。
一位优秀的餐饮创业者都曾思考一个重要问题：在这个红海市场里，怎么才能持续稳定地赚大钱？
都说未来5-10年，餐饮业会是黄金十年，但这黄金十年最终会属于谁？今天，来听听红餐网专栏作者余奕宏的精彩观点。
< class="pgc-img">本文转载自门头战略余奕宏（ID：xingzheyh），作者余奕宏。
过去5年来，我们服务了1100家企业，走遍了中国各大小城市，接触了不同品类、不同渠道、不同城市、不同阶段、不同竞争的餐饮老板。
我们一直在寻找那些成功的餐饮老板到底做对了什么？靠什么杀出重围？而那些苦苦挣扎在亏损线，常年不增长的餐饮企业，又做错了什么？被困在哪里？今天，一起来看看。
< class="pgc-img">餐饮创业者的陷阱
一个餐饮初创者，最大陷阱往往是以自己的情怀、喜好出发，开出来的门店往往东拼西凑：
究竟该卖给谁？在哪卖？卖什么？怎么卖？定价多少？竞争对手有谁？投资多少？多久收回投资？完全没有理性的思考。
< class="pgc-img">△图片来源：摄图网
而一个餐饮创业老司机，又容易掉入这三个陷阱：
1）从自己个人喜好出发，而不是当下的客群出发。20年前你能成功，因为你当时就是自己的顾客。如今功成名就，阶层跃迁，自己早已经不再是自己的顾客，很难get到今天的顾客。
因此我们经常看到一些行业大佬、实力上市公司面对今天的顾客却束手无策，做出的新品牌也屡屡受挫。
2）因为实力雄厚，缺乏对市场的敬畏之心，盲目试错。
3）凭借自己的老经验，忽略今天竞争的残酷性，缺乏科学的模型观。
< class="pgc-img">△图片来源：摄图网
那些曾经拿到巨额资本的餐饮品牌，之所以最终败北，其实归结起来就三点：
1）误判餐饮行业。尤其是实体连锁门店与互联网创业公司的差异，餐饮行业缺乏规模边际效应；一家亏损的门店需要三五家盈利的门店来抵消，盲目扩张最终只能靠假数据掩盖。
2）把某一个偶然因素的成功门店，当成可持续、多场景扩张的模型。例如某些品牌一开始由于吃到新媒体或者新渠道的红利，表象看单店盈利数据超好，但一旦红利消失，就暴露了模型经不起考验。
3）太多资金，过早过快地放大未经验证的模型，加大了试错的成本。奕宏曾经见过几个拿了风险资本的创始人，拿到钱之后就任性地扩大门店面积、加大门店投资，盲目异地扩张，甚至搞出各种门店类型，美其名曰创新，其实都是缺乏科学的模型观。
< class="pgc-img">△图片来源：摄图网
< class="pgc-img">餐饮企业最大的挑战
今天，所有餐饮企业最大的挑战主要来源于四点：
1）消费者不断地变化。
代际变化的80、85、90、95、00年代人群，几乎每隔三五年消费习惯和理念就能发生剧变。
2）消费渠道的变化。
mall的崛起、外卖的渗透、社区的复兴等等，都成为人们的生活方式；堂食、外带、外卖、零售，多元化渠道和多元化场景叠加，餐饮与食品的边界被打破，竞争对手变得越来越复杂。
3）信息传播媒介的变化和碎片化。
点评、微博、微信、小红书、抖音、快手，彼此渗透；线下线上融合，消费者的接触点变得更复杂。
< class="pgc-img">△图片来源：摄图网
4）成本结构的变化。
中国各线城市，不仅有不同的消费者，也有着不同的成本结构。奕宏经常在课程里分享，中国“不仅仅是一个国家，而是一个世界”。
这些变化带来的就是企业无法依靠一个固定的单店模型通杀四方，更无法一劳永逸、持续躺赚。所以，不断地打磨迭代超级锋利的单店盈利模型，成为企业的基本功和必修课。
< class="pgc-img">评估 超级锋利 单店模型的标准
我们评估门店是否具备超级锋利的单店模型，主要有四大标准：
1、赚钱更轻松，做更少，得更多；
2、扩张更容易，不依赖人，不依赖一流位置；
3、加盟受追捧，不靠广告，不靠强招商团队；
4、资本更青睐，资本追你，而非你追资本。
举个例子，九毛九和太二，同一家公司，不同的单店模型，不同的盈利水平。
这是一个极端的典型案例，事实上，九毛九是因为打造出太二这样的超级锋利的单店模型，才最终成为港股市场的大牛股，充分说明了单店盈利模型的重要性。
太二其实是九毛九旗下的创新品牌，很多人只知道太二，不知道九毛九。
< class="pgc-img">△图片来源：红餐网摄
事实真相是，九毛九是太二的“爸爸”。可以说没有九毛九就没有太二，甚至太二的酸菜鱼都曾是九毛九菜单上的一道招牌菜。
同样的一家公司，同样的资源，九毛九创立26年，太二创立6年。
太二的门店数、营业额、单店净利水平各项指标都超过九毛九。太二被称之为网红店，大家一直觉得网红店活不久，恰恰太二火了五六年，且每年还在以100多家门店的速度快速扩张，其实真正决定这一切的是太二拥有极佳的单店盈利模型。
< class="pgc-img">△节选自2020年九毛九集团财报
从营收数据、利润指标、扩张速度都可以看出，太二的单店盈利模型远远优于九毛九，这也是为什么资本市场给予九毛九更高的估值原因。
紧接着九毛九集团在管总的带领下又开创了怂火锅串串。虽然生意大火，但管总的团队知道这还仅仅是在模型打磨阶段，很快他们就找到这个模型的两大不足：
一个是串串的赛道是一个火锅细分赛道，远远不如重庆火锅赛道大，客户群更宽。
另一个是串串是一个街边店、夜宵店的场景，与shoppingmall的休闲聚会、逛街的场景有冲突，于是果断迅速改进为怂重庆火锅厂。
< class="pgc-img">△图片来源：摄图网
目前怂重庆火锅厂在广州和海南各有一家门店，都受到市场热捧，这个品牌还在持续迭代打磨中。
可以断言，九毛九管总是国内餐饮业为数不多真正把“单店盈利模型”放在战略级位置，同时他和他的团队也找到了一套打磨单店盈利模型的方法。
< class="pgc-img">打造单店盈利模型的步骤
某知名快餐是一家兴起于外卖平台的快餐，其创始人团队曾向我咨询是否要坚持某品类赛道。
基于专业的判断，我坚定地鼓励他们，要专注于某品类这个赛道。
短短三年，他们成为中国这个细分品类赛道的第一外卖品牌。凭借外卖数据化、在线化的优势，建立了科学的盈利模型。
而后，这个团队敏锐地感受到纯外卖品牌的巨大业绩波动风险：
1、纯外卖品牌的净利率太低，抗风险能力弱；
2、纯外卖品牌无法建立真正的心智认知（品牌）；
3、纯外卖品牌受平台规则波动大，很容易陷入增长困境。
< class="pgc-img">△图片来源：摄图网
于是，他们又邀请我们未来食帮助他们打造了基于线上线下更锋利的单店模型，顺利找到可持续发展、持续盈利扩张的方法。
在今天这个惨烈竞争的时代，任何一个锋利的单店盈利模型，绝不是一蹴而就的。未来食打造单店盈利模型就有五大步骤：
1、模型诊断；
2、模型预测；
3、模型建立；
4、模型迭代；
5、模型复制。
诸如太二、南城香、茶颜悦色等领先市场重视单店模型的品牌，已经开始让市场感知到锋利的单店模型的威力。
未来判断一家餐饮老板，只有两种：
懂单店盈利模型和不懂单店盈利模型；
重视单店盈利模型和忽视单店盈利模型。
总而言之，模型不对，努力白费；模型不行，业绩归零。
