同的岗位，面试的问题和要求都是不同的。厨师面试需要的是试菜和过硬的技术，但厨师长除了要求烹饪技术过硬，对管理运营方面的能力也有要求。
一名合格称职的厨师长，既是出品的保证者、又是厨房团队的组织管理者，还是餐厅投资者的高级参谋。
因此，厨师长的面试的时候，餐饮老板除了会关注厨师长是否能炒得一手好菜，这菜能不能被顾客喜爱，更多会关注厨师长能不能带来一支厨房团队，人品如何。
餐饮老板面试厨师长，想了解什么？
餐饮老板选人的标准会与阶段有关，
不同的阶段对厨师长的能力需求也不一样。
餐饮老板面试厨师长，会问什么问题？
小 结
虽然很多厨师在面试的时候都是通过熟人介绍或者有自己的渠道的，但是不可能避免都是需要面试交流的。如果能了解餐饮老板的需求和能力，准备可以更充分一些，也更好找工作。
此外，了解到这些知识，也给不少年轻厨师一些努力的方向。做厨师，不单单懂做菜，其实管理运营也是需要学习的。
文章来源：红餐网 图片来源于网络
求木之长者，必固其根本；欲流之远者，必浚其泉源。”以什么样的标准、导向、方式选人用人，始终是影响企业发展的关键性问题。华为的用人文化众人皆知，与其说是狼性文化不如说是海盗文化，也就是干活舍得拼命，分钱也绝不吝惜。如何保证真正优秀的员工获得应得的褒奖，也是很大的问题。华为就曾经花费数亿元的巨资打造了相对客观的人才评价体系——华为选人的五个标准。从2006年起，华为就开始采用“五项素质”来评估选拔人才。我们可以把这五个标准当成一把尺子，用这五个素质打分，来参考评估自己的能力，来衡量自己的不足，借机对自己有个清醒的认识。在这个过程中，你一定会得出很多有意思的结论。
华为是如何选人的——选人的五个标准
这五项素质分别是主动性、概念思维、影响力、成就导向和坚韧性。这五项素质就是人才的基因密码。
1.主动性：即在工作当中不惜投入更多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预测事情发生的可能性，采取行动从而提高工作成果，避免问题的发生，创造新的机遇。这种主动不仅仅是简单的积极行动，而是强调要有结果，还要求有预见性，而且这种预期也要产生好的结果。我个人认为总结起来就是要在工作中主动作为，不满足于完成眼下的任务，还要主动承担更多，同时还不能徒劳无功，你的额外努力必须带来额外的成果。这种主动性被分为四级：
（1）主动性零级：这类人不会自觉完成工作，需要他人的监督，不能提前计划和思考问题，直到问题产生才意识到事情的严重性。
（2）主动性一级：在工作中，这类人相对可以主动行动，自觉地投入更多的努力。他们往往不需要外界的监督，只要分配的工作在他们的职责范围之内，他们就会自觉地投入时间去做。
（3）主动性二级：这类人往往可以主动思考，快速行动，发现某种问题和机会时都能快速响应。主动性二级的人比一级的人强的就是不光可以自觉工作，还能主动思考，预判某种情况。
（4）主动性最高的是三级，这类人不会等着问题的发生，会未雨绸缪，提前行动，规避问题或者创造机会。
2.概念思维：我们常说要找聪明人，那么到底用什么标准来区分聪明人和不聪明的人呢？华为认为，两者之间最主要的一个分水岭是概念思维。所谓概念思维是一种识别表面上没有明显联系的事物之间内容联系的本质特征的能力，也就是在面对不确定现象的时候，找到要害，高屋建瓴一语道破的能力。能够根据有限的信息做出全面的判断的就是聪明人。概念思维也分为四个等级。
（1）零级：概念思维能力为零级的人无法准确而周密地思考问题，碰到问题想不清楚，也弄不明白。
（2）一级：概念思维一级的人则可以做到简单的类比，所谓简单的类比就是根据自己过去的经验对某个行为进行类似的复制，比如你会打篮球，那么你可以将打篮球的经验复制到其他球类运动上去。
（3）二级：概念思维二级的人可以做到触类旁通，也就是掌握事物发展的客观规律，以点带面地思考。在我看来这类人可以做到能力的迁移，比如有的人做事条理清晰，他们可以把自己的物品收拾得井井有条，就算你让他去管理一个餐厅、一条生产线，他也可以管理得秩序井然，可以说是跨界天才。这是因为很多看似风马牛不相及的事物背后更底层的规律其实是相通的，概念思维二级的人就可以掌握这些更深层次的共性从而实现在不同岗位和行业之间游刃有余地切换。
（4）三级：概念思维三级的人就是那种不仅可以将事物一眼看破，还可以高度总结出简单易懂的概念，让别人都能理解的人。他能深入浅出地抓住事物的深层次规律。这就是我们所说的认知差，有时候我们认为不可能的事情，别人却可以举重若轻地达成，很大程度上是因为我们与他们的认知水平本就不在一个层面上。
3.影响力。影响力其实是指施加影响力的能力，比如你可以试图去说服他人，让他人支持你的观点。同时把影响力定义为人与人之间的一个场，这个场是个人魅力所构成的天然资源，我觉得这应该就是我们常说的气场。影响力的难点在于，主观上我们希望别人接受我们的观点，但是客观上我们又没有权力将自己的意愿强加给别人。同样影响力也分为四个等级：
（1）零级：影响力为零的人不能清楚地表达，更谈不上说服别人，这类人不仅不能有效影响他人，还容易被他人影响。盲从者、从众者就是典型的代表。
（2）一级：影响力一级的人通常采用直接说服的方法来施加影响力，通过向别人讲述理由、证据、事实等来直接说服对方接受自己的观点。在影响别人的过程中，他会做很多准备，告诉别人这样做会怎样，但这种论述往往会比较生硬，比如这类人说服别人的理由通常是：法律是这样规定的，行业、自然规律等是这样的，所以我说的是对的。这种类似的说服逻辑很容易陷入「秀才遇上兵，有理说不清」的局面。讲理的遇到不讲理的怎么办？我们不难发现只会讲理的人几乎无法说服不讲理的人，这个时候往往最有效的方式是讲“情”，情商。
（3）二级：影响力为二级的人就能更好地从别人的角度看问题，能够换位思考，其实本质上就是用别的话去解决别人的问题，这无疑又提高了一个境界。我们常说某些人情商很高，在跟你聊家常的时候其实也是在给你讲道理，想要影响你。他们不会直接说我要赚你的钱，而是站在你的角度问你是不是要健康，是不是要幸福？也就是说你要去做哪些事情，这不是我要你去做的，而是你自己想要去做的，这就是沟通立场的转变，他能够站在别人的立场和角度去思考和表达。
（4）三级：影响力三级的人则擅长使用综合策略，这类人可以采用复杂的策略来影响别人，或者通过微妙的手段来使别人接受你的观点，比如他其实想要 A，但他不会明确说想要 A，而是通过讲述 B 的故事，最后得到了 A，当然这个策略的设计需要很好的把控能力，搞不好就容易弄巧成拙。因此这是高手才具备的能力，这比换位思考又提升了一个档次。
整体而言，零级的人无法影响别人，一级的人只会用简单的道理说服他人，二级的人可以换位思考、情商高，三级的人则拥有一种智慧，我根本不对你提要求，但是你就是听我的，这就是未来领袖该有的特质。不过这里我们要注意的是领导对下属的影响不算影响力，因为领导对下属的影响其实是因为地位不对等而产生的权威影响，这种影响无法佐证一个人影响力的高与低。一个人即使没有权力要求你做任何事，但是你还是愿意听他的，这才叫影响力，影响力的结果是认同。
4.成就导向。成就导向是指拥有完成某项任务或完成某项工作的渴望，也就是说一个人对自己的定位是小富即安，还是愿意从事具有挑战性的工作。成就导向高的人，在工作中会不断地寻求挑战，自加难度，这也可以理解为我们常说的自驱力。成就导向也分四个等级：
（1）零级：零级的人安于现状，不追求技术和能力的进步。不少管理者可能会发现，职场中有一类人，无论你采取什么管理手段和激励措施，他们就是不想上进。
（2）一级：成就导向为一级的人则愿意追求更好，努力将工作做好，达到某个优秀的标准。中国很多企业引入绩效管理其实也有很多年了，但是各类企业中实行成功的却不是很多，原因就在于成就导向为一级的人很少，大部分人安于现状。
（3）二级：成就导向为二级的人则更为上进，他们甚至会给自己制定一些富有挑战性的目标，这类人压根不需要上级来设定目标，他们会给自己加码，并全力为目标的达成而努力，这类人完全不需要绩效管理来驱动，他们会自我驱动，在职场上确实属于稀缺物种。
（4）三级：成就导向为三级的人，这类人在仔细权衡代价和收益之后，会冒着风险做出更大的决策，他们为获得更大的成功而敢于冒险。这里，第一时间想到的就是「钢铁侠」马斯克，他年轻时因为创立 PayPal 就算早早实现财务自由，但他并不安于享乐，而是继续挑战电动车、运载火箭发射等项目，这些新项目也都是大部分企业家不敢尝试的领域，实际上马斯克也多次濒临破产，一个本能享受财务自由的人却屡次挑战极限，这就是典型的成就导向三级。
5.坚韧性。这个素质指的是在艰苦或不利的条件下克服困难，努力实现目标，面对他人的敌意和轻视能保持冷静和稳定的状态，忍受这种压力。很多聪明的人往往韧性不够，韧性够的人又往往冲劲儿不足，故最终能成功的人未必十分聪明，但普遍一定能坚持，因此华为的人才考核体系认为，韧性是成功的基础，一个人没有经历过困难和磨炼，是不可能走向成功的。
韧性是零级的人承受不了批评、挫折和压力，稍微遇到点压力就选择放弃，这个级别的人基本很难做成什么事。职场上确实有不少天资聪慧、被人广为看好的人到最后碌碌无为，有些比较愚钝但十分执着的人最终能有所成，个中差距就在于韧性。
韧性一级的人往往压不垮，这类人在工作中可以保持良好的体力和情绪，能顶住工作的压力，不过这类人虽然任劳任怨，但是也不一定能把事情做好。
任性为二级的人叫「干得成」，这类人不光能顶住压力，还能把事情做成。韧性为三级的人则更厉害，他们可以通过建设性的方式消除他人的敌意或者保持自己情绪的稳定，不受制于压力，还能把压力解除。
韧性其实就是人生的厚度，在韧性三级的人的眼中，困难几乎是人生的日常，在挑战困难的过程中，他们感受到的不是痛苦，而是自我超越的喜悦，反之在零级人的眼里，困难可能就是过不去的坎儿。
华为是如何用人的--以奋斗者为本
每个人的背景情况不同，价值观不同，在职场的诉求也不同，并不是每个人都希望无休止「996」奋斗，但也不是每个人都享受安逸不问挑战。所谓的奋斗者其实也是贡献者，他们不同于劳动者；而劳动者就是要求付出就有回报的人，比如加班了就要给加班费。按照上面五个素质，每个组织可以自行界定奋斗者的标准，比如：任性二级及以上的员工才可能是奋斗者。
华为的态度是尊重劳动者，但更推崇奋斗者，强调的是为最终结果奋斗，也要为最终结果买单。同样员工的贡献不一样，回报也不一样。劳动者如果享受了安逸，就无法参与配股；而奋斗者因为超额的付出，就可以获得额外的配股和分红。
“以奋斗者为本”是华为提出的用人文化，其实它的核心还是让奋斗者得到合理的回报。我们在职场上遇到的很多实际情况是，领导总认为员工能力不足，做得不够好；而员工却总认为领导要求太高，没有给自己合理的报酬。
的确，让奋斗者得到合理的回报，但合理二字确实很难界定。面对这种情况，华为采用的方法就是绩效大排名，每一个部门都对自己的员工进行排名，上级管理单位再在更广的范围内进行排名，排名前 20% 重点培养，排名靠后的可能要末位淘汰。这个排名看似耗时耗力，实则十分必要。从博弈论的角度讲，只有当信息足够公开时，系统往往才能达到最优平衡点。这就好比市场中，信息越公开透明的商品，其价格本身越能反映商品自身的真实价值，做到一分钱一分货。为什么其他公司不采取这样的政策呢？因为公开信息恰恰会给管理层带来更大的挑战，在这样的政策下，任何的不公都难以隐藏，而这也恰恰体现了华为管理层的担当。凡事没有绝对，只要华为可以保证奋斗者获得足够的回报，那企业就在良性的发展循环中。
实际情况中，员工特别是基础岗位的人员，他们考虑的多是确定性或者硬性的需求；影响他们入职的关键因素是薪酬、福利待遇（各类补贴）、工作时间和工作环境等。随着社会的不断发展和进步，越来越多的年轻人对于劳动密集型企业的岗位兴趣度会越来越低，同时工作时间、企业文化等对于员工的影响力也会越来越大，这就需要企业进一步去思考区分推进，比如夜班岗位的精简、包吃、包住、工作时间的调整、提升工作的幸福指数……
纵观周边很多企业，在还没有真正成为大企业时，就已经染上大企业病，突出表现在组织僵化、信息不畅、职责不清、决策复杂、行动缓慢、本位主义、协调困难、安于现状、墨守成规等，而且这类企业的员工，可能既不是奋斗者，也不是劳动者，而是敲钟者，取当一天和尚，敲一天钟之意；他们在工作的时候对标劳动者，甚至有些时候还不如劳动者那么本分，在索取回报时又对标奋斗者；他们即希望可以享受安逸，也要超额的回报。作为企业的管理者，可能需要检查思考下：组织在攻坚克难时，需要什么样的员工，奋斗者的标准是什么，有没有奋斗者，哪些是奋斗者，怎么形成奋斗者优先的文化！
都说人贵在有自知之明，实际上能够客观地评价自己是件很难的事。通过主动性、概念思维、影响力、成就导向和坚韧性，这五个标准，显然对我们每个人了解自己也有很大的裨益，我们可以更好地找出自己的不足，明确自己的努力方向；同时，幸福都是奋斗出来的，奋斗本身就是一种幸福，只有奋斗的人生才称得上幸福的人生！
画龙画虎难画骨，知人知面不知心。”
选人先识人。读万卷书，行万里路，名师指路，自己去悟。
下面依次介绍：
变招为抢、套娃现象、态度决定一切、拒绝面霸、面试公关。
1. 变招为抢：找人是天底下最难的事情
如今在资本和人才的博弈中，人才的重要性明显上升，选人的逻辑也应从“招人”变为“求人”，甚至“抢人”。
案例一：
雅虎宣布关闭北京全球研发中心时，350人即将被裁，消息一出，无数互联网公司、猎头蜂拥，上演了抢人大戏。
案例二：
创意，如某公司招聘优秀产品经理，与连锁餐厅联合，推出拿产品经理名片1元吃产品套餐的活动。
2. 套娃现象：武大郎开店，一个比一个矮
奥格尔维有次开董事会，他给每位参会者送了套俄罗斯纪念品：套娃——一个大的空心木娃娃，打开后里面有小的，再打开，还有更小的……通常有5-7层。
董事们打开最后一层有张纸条：你要是永远都只任用比自己水平差的人，我们的公司就会沦为侏儒；相反，我们就会成长为巨人。
管理者招水平低的人原因：
①没安全感，怕被取代，所谓兵熊熊一个，将熊熊一窝；
②容易沟通，误把对下属的掌控力当做执行力。
策略一：
给管理者更多培训和独当一面的机会以让其获得自信，才能更好的容人；
策略二：
制度改进，如CEO参与招聘和制定选人标准，另外，可以让直属经理对招的人负责；
策略三：
CEO反思，自己是否就是最大的那个套娃？
3. 态度决定一切：鱼头美女身，美女头鱼身，你选哪一个？
态度,就是想干，包括积极主动、有责任心、愿协作等，最高境界是自己灰飞烟灭都要干；
能力，就是能干，包括知识技能、经验、资源等，最高境界是把对手干到灰飞烟灭。
态度*能力=绩效。
Hire for attitude，and train for skill.
雇佣态度好的人，并培养其能力。
策略：
（1）态度好、能力强的，破格使用，如虎添翼；
（2）态度差、能力弱的，坚决不用，用了也是饮鸩止渴；
（3）态度好、能力弱的，培养使用，骨干潜力股；
（4）态度差、能力强的，限制使用，用指标、机制约束。
4. 拒绝面霸：面试的巨人，行动的矮人
面霸：面试技巧100分，实际能力50分。
面试官缺陷：
一，首因效应。
即第一印象。为了留下“先入为主”的好印象，应聘者可能会绞尽脑汁——拍最好的证件照/商务照、找专人打磨简历、用题海战术背诵面试题……
面试官应避免第一感造成的心理倾向。
二，光环效应。
即面试官对某人的优点/缺点产生深刻、突出的印象。
如面试者“不经意”提到曾拿过创业大赛金奖，你便给他贴上了各种标签——创新、能干、有领导力……
面试官应避免以貌取人或以简历取人。
三，近因效应。
即对最近的人/事印象深刻。
如面试者在最后慷慨激昂的发表了一番对行业趋势的观点，对公司成就的赞美，以及对面试官职业性的敬佩，声情并茂，你之前的判断可能就改变了。
策略：
（1）做好岗位说明书，即职责。若说不清，会让选人变得“看不准”。
（2）设计面试制度，如增加面试次数（如进微软要7轮面试）。如可把岗位说明书里面需要的能力，列出对应的准确的问题，减少随机发挥。
（3）对面试官做面试培训，经过考核才能上岗。
5. 面试公关：你们说回去等消息，后来给消息了吗
如何面对面试失败者，非常重要，他可能带着负面情绪离开，你却连辩解的机会都没有。
这些人未来可能是伙伴/客户/竞争对手等。
案例一：
谷歌与Spotify的尼尔·艾克（曾去谷歌面试被拒，几年后谷歌想收购他的公司，他提出天价收购款）。
案例二：
Facebook与WhatsApp的Brain Acton（去脸书面试被拒，五年后脸书付出190亿美元天价收购他的公司）。
拒绝策略：
①有面试就要有回应。可让其回去等结果，然后发一封拒绝邮件。
②拒词尽量委婉。比如“您的学识和资历给我们留下了良好的印象”，再客观的描述，很遗憾这次不能录用，是因为彼此不合适，而不是能力不行。
③期待未来。凡事留一线，日后好相见。如告知对方只是暂不适合，但已列入人才储备库，期待未来合作。真的留下简历，也留下心。
④统一措辞。这样可保持公司形象统一，也能做到公平的对待每一位应聘者。
下期介绍“育人”。
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