021年3月17日，在中国餐饮创新大会现场，羽生智造创始人孟一飞分享了自己在餐饮营销上的一套方法论，具体且实用。
由于时间关系，她并没有完整地把这套方法论讲完。很多与会嘉宾也略感遗憾，会后向内参提出：“能不能系统地把这套方法论给我们展示展示？”
今天，内参君走访了羽生智造，与孟一飞进行了深入交流，从三个具体案例入手，与餐饮人分享一套长效盈利的方法论。
总第 2675 期
餐企老板内参 糖粉 | 文
蔡澜港式点心：
“四维三表法”定位分析，单天客流破千
“四维三表法”是羽生智造的独创。在2019年，蔡澜港式点心品牌方准备扩张北京市场前，曾焦虑过走出广州，北方市场到底能不能做好？羽生依托于“四维三表商业法”为其做了北京市场的分析。
先了解一下什么是“四维三表法”：
2019年9月，蔡澜港式点心北京首店开业，曾创下单天客流破千记录。
让我们拆解这张表里最核心的部分：“四维”。
首先，在需求思维层面，点心天然能抓住女性消费者。
羽生智造帮助蔡澜港式点心提前在北京进行了一次针对竞对、消费者城市商圈等内容的系统调研，发现从消费层次和消费需求上，北京和南方城市没有本质差别。北京的港式点心中还没有与蔡澜港式点心相近的头部品牌出现。
同时，消费者对“想吃正宗好吃的点心”的需求更高，尤其是逛街的白领女性，她们每周大概会有两次进店消费，追求多样化、有品质更精致的生活，所以，抓住女性消费者喜爱甜点、点心的胃，蔡澜港式点心已经成功了一半。
其次，在流量思维层面，抓住通过多时段运营、高频次消费，保证门店流量。
港式点心早已在南方市场具备了全天候用餐的状态和生活方式，现在无非是把全天候的用餐状态应用到北京的午餐场景、下午茶场景和晚餐场景，再匹配上适合的港式点心。
虽然蔡澜港式点心餐厅招牌写的是点心，但主食、蔬菜、肉类、小吃等同时兼顾，满足食客们无论在何时都可以吃的更好，这也保证了餐厅多时段经营和高频次消费。
第三，在成本思维层面，把成本更多运用在生产和工艺上。
蔡澜先生曾说：在玩乐中体验人生，在平常的烟火气中感受生活的美好。厨房是蔡澜港式点心店的最大亮点，蔡澜港式点心现场制作、现点现蒸看得见的做法，是现代消费者越来越追求的用餐体验。
就像一道刚出锅的炒菜、炒饭，热气腾腾，充满了浓浓的烟火气，顾客看得见更靠谱，吃着更放心。正是因为这种需求所在，才会有餐企依然在投入高人工成本下，坚持现炒现卖。
所以，蔡澜港式点心在餐厅成本上，减少服务环节，降低服务成本，整个用餐过程是顾客自主完成，但却把大成本用在了后厨明档加工上：北京第一家店的面积约420平方米，其中后厨分为上下两层，面积约150平方米，占比超过三分之一。
孟一飞坚持认为：成本分配比成本控制更重要，成本需要被消费者认可和感知。
第四：在竞争思维方面，蔡澜港式点心则采用拆散产品定价，累积形成高客单。
蔡澜港式点心在北京已经有7家门店，分别开在西直门凯德MALL、通州万达广场、西单大悦城等商圈核心位置。
孟一飞认为，采用错位竞争的形态，打造了与时代接轨、与商场相匹配的门店模式，满足年轻人的消费习惯和消费需求，才是蔡澜港式点心最合适的竞争角度。而蔡澜港式点心的核心竞争力是做让人们都吃得起的港式点心和精致美食。
蔡澜港式点心门店看上去装修精致、时尚，给人一种高端品牌调性的塑造，但其产品则围绕在20-30元左右的中端价格，以拆散客单的方式，打造一种性价比极高的体验，但每位客人都会点三种以上的点心，累积之后形成了高客单。
对此，孟一飞总结：这是顾客点出来的高客单，不是卖给他的高客单。
东来顺火锅：
“君臣佐使法”赋能，
君王产品销售额同比增长43%
看完了蔡澜港式点心，让我们看看东来顺的案例。
孟一飞说：对于百年老字号东来顺，有历史、有底蕴、不缺认知和受众，但缺少的是链接、共情、融入，在完整的盈利模型之下，东来顺需要在产品上做突破，打破消费者对品牌固化陈旧的印象。
羽生智造用“君臣佐使法”为东来顺打造产品。先用一张图来了解一下这种方法：
正是在“君臣佐使法”的协助下，东来顺的君王产品当年的销售额同比增长43%。
拆开来讲，所谓“君”就是“君王产品”，主要是聚焦消费者认知，是顾客容易获取的产品。比如肯德基麦当劳里的经典产品，是复购率最高和品牌认知打造的产品。所谓“臣”，就是指经典产品被老顾客吃腻后，要推出子类产品作迭代，用更多产品来满足顾客需求，提升利润。比如湊湊开创“茶饮+火锅”的场景，受到广大消费群体喜爱，为火锅主产品找到强搭配茶饮，湊湊的品牌力因此得到了极大提升。所谓“佐”就是推出阻击竞争对手的产品，所谓“使”，就是引爆流量的产品。
按照这个思路，羽生智造主张东来顺在产品结构上做减法，将原有近200道菜品缩减至百道以内。与此同时，以羊肉产品为切入口，从东来顺30多个羊肉品类里选择手切鲜羊肉再做包装，同时做成了立盘不倒的形态。
孟一飞解释，东来顺的手切鲜羊肉产品体现了老字号的匠心感，老手艺人更讲究切出来的每一片肉的厚度都要在2、3毫米，立盘不倒打造的是产品和消费者之间的链接信号，同时在产品下面标注了‘国家级非物质文化遗产’。并将手切鲜羊肉立盘不倒，作为“君”产品形成品牌特色卖点。
同时，进一步增加和丰富产品种类，即推出“佐”“使“产品阻击竞争，与“君”“臣”产品形成强配搭的布局，建立企业产品护城河。
除了对产品外形的包装，羽生智造给出了降价策略调整，从以往卖60元以上降到40多元，这波操作反倒提升了东来顺的客单价和利润，孟一飞称这是因为曾经点28元锡盟羔羊肉的人直接点了手切鲜羊肉，这才带动了客单价的增加，“使”也找到了。
孟一飞说，无论是快餐、简餐、特色餐，餐饮品牌想要长效盈利，“君臣佐使”这一产品结构都非常有用：比如酸菜鱼、烤鱼、牛蛙热门的单品赛道，依然要在爆品策略上，增加茶饮、小吃等更多品类来丰富产品结构，打造单品品牌力。
井格重庆火锅：
“五感触点导入法”，塑造品牌记忆点
正宗重庆老火锅的吃法，离不开一个九宫格锅具，井格重庆火锅意识到九宫格依然是让顾客形成消费的重要记忆点。而且，重庆火锅的最大特点就是能够满足年轻人的需求，专注打造年轻人的消费体验和场景。
但重庆火锅面临竞争也是不言而喻，德庄火锅、小龙坎、大龙燚已经有了一定的品牌知名度。
所以，井格重庆火锅在品牌扩张面临着新挑战和压力，如何在保证重庆火锅基因的前提下，又跳出竞争同质化？带着这个疑问，井格重庆火锅找到了羽生智造。
在塑造品牌记忆点上，羽生智造提供了“五感触点导入法”。具体如下：
羽生智造认为，强大的社交属性，是年轻人聚餐的主要目的地。菜品、门店设计、灯光等是消费者对品牌产生认知度、提高品牌知名度和增强顾客忠诚度的触点。“品牌自身就是流量入口，如果不做五感导入，这个品牌就像是一个PPT、一个冰冷的logo，无法带给顾客好的整体体验，还需要从视觉、听觉、味觉、嗅觉、触觉让顾客有深入感触”。
于是，“新潮”成了井格重庆火锅的主调性和视觉抓点。融合嘻哈、滑板、涂鸦、酒吧等内容，恰好与年轻人的社交需求、精神文化需求相通；用红绿对撞色的风格与‘井’文化相融合，在全国各地门店进行升级改造，凸显个性化，塑造了更具穿透力的新形象。
为了强化“井”字与九宫格的关系，将品类特色与品牌间自然链接成识别符号，提炼出“井”字结合火锅锅具的形状。让人们在品牌认知中，想到“井+锅”就想到井格、链接到重庆火锅上，用独一无二的超级符号塑造品牌的强记忆点。
利用这套方法，井格重庆火锅在品牌上给人耳目一新的感觉，取得了良好的效果。
总结
孟一飞喜欢自称为“北北”，她说，这种昵称让人感觉很亲切。
做咨询，她也认为必须如此：复杂的理论，一定要有一套能够让人亲切的方法论作为支撑。羽生智造的目标是打造长效盈利的餐饮品牌，成为餐饮人背后的力量，一起前行。
企业盈利模型的打造是个系统工程，无论是商业模型的“四维三表法”、产品的“君臣佐使法”、品牌的“五感触点导入法”，孟一飞说，她希望用一个系统而又简单的方法论，引导企业更清晰地找到一条持续、长效的盈利方法。
轮值主编 | 戴丽芬 视觉｜代丹
<>到6家门店时，他们的品牌商标被模仿者抢注。官司前后打了2年，门店做到26家，最终决定忍痛更名。
更名后的井格仅仅用了不到三年时间，发展到60家门店。面对火锅这样的红海业态，他们持续保持着稳定的扩张趋势，用事实证明：品牌扩张中，你停了，你就输了。
从个体户思维到品牌经营思维
法律先上了一课
品牌：宽板凳老灶火锅
背景：微博元年
2015年2月2日这天，一夜之间北京区域内的26家“宽板凳老灶火锅”摇身一变，挂上了“井格老灶火锅”的招牌。直到今天，关于品牌更名的缘由，创始人王贻达仍能听到很多版本。
宽板凳老灶火锅是王贻达2006年4月在北新桥雍和宫大街开的第一家门店，按他的话说，一开始纯粹以个体户的思维在经营。直到2011年下半年，微博爆发的元年，借着明星朋友的宣传，门店开始排队，异常火爆。
火了之后的他们才开始意识到了品牌的重要性。
“我记得是2011年年底了，我们找到一家代理机构去注册商标，那时候确实不懂，都没有接触过。”
代理公司告知他们，TM已经拿到了，实际下来要1-1.5年时间，不会出什么问题。原本申请商标时间的确也要等这么久，王贻达也就没再管，他们开始将“宽板凳”的门店向外扩张。
△井格团队先后创建的两个品牌
除了继续保持微博宣传热度，扩张期间的“宽板凳”仍旧“狠”砸广告，北京区域几乎所有的美食节目都上过，甚至买断了2010-2013年的地铁电视节目，每期都有他们的身影。
到了2013年，“宽板凳”已经有了6家门店。
正准备加速扩张的王贻达，突然收到了一个消息。
商标注册被驳回，不知从哪里冒出来一家同样叫“宽板凳”的火锅提前他们两个月注册成功了。在这期间，他们先后花了一年时间申诉赢了争议，对方又走法院流程提起上诉，又是一年时间，最终他们输了官司。
商标所有权的争夺，对品牌发展也产生了很大影响。只思考了三天时间，王贻达和团队决定更名。重庆汉子特有的豪爽在他们的身上展露无疑，“从头再来过嘛。”
从“宽板凳”到“井格”
名字变了，升级不能停
品牌：井格老灶火锅
背景：商超店兴起
从“宽板凳”到“井格”，不仅仅是品牌名称的更换，更伴随着整个井格的快速成长。井格总公司的团队从最初的王贻达等六人核心决策发展到68人的精英团队，涵盖7大部门12个板块。由仅关注单个门店的盈利状况，到逐步建设强竞争力的连锁标准化体系。
更名之后，“进入商业综合体”成为井格团队第一个势在必行的转型。
因为火锅的特殊业态，早些年商超中几乎看不到火锅品牌，很多人都有着同样的犹豫：火锅业态是否和MALL匹配？逛商场的人多不多？晚上九十点就关门的限制是否适合火锅？
新的商业形态也意味着品牌一次新的发展机会。正式更名前，借着进入商超的契机，井格开始从四个方面围绕品牌做升级：
1.品牌形象
从悠唐的1.0版本，龙之梦的2.0版本，到最后全部的西单大悦城的3.0版本，井格从之前的“宽板凳老灶火锅”中脱胎出来，时尚靓丽的整体形象定位提升了不止一个台阶，更贴合品牌画像定位的年轻消费者人群的喜好。
△井格重庆火锅1.0版本门店
2.运营能力
在整体的对外输出中，除去形象的提升，他们更看重内功的修炼。早在2014年，井格便开始了标准化体系的搭建，比如门店的运营标准化、后厨出品标准化、选址标准化、营销标准化、人力培训标准化等等。
3.营销推广能力
在门店类型及数量不断增加之后，井格创新地建立出门店营销的标准化模块。囊括门店运营问题、品牌力建设、事件性营销等多种推广类型，推广渠道也更加多元化，从商场广告位、消费级自媒体，再到地铁车厢等硬广、行业平台。而2017年井格更是将力度放到了包括首都机场、南站高铁等一些A类广告上，加强对品牌力的提升。
△井格重庆火锅3.0版本门店
4.选址
井格在选址方面采取“两条腿走路”，一方面仍旧坚持街边店的选择，另一方面自从进入几家全国一类Mall之后，也为井格整体的品牌力带来了很大的提升，品牌形象开始在消费者心智中占住位置。
以上四点正是井格品牌提升过程中必不可少的元素，当然细节的部分还有更多，这其中所要把控的就是升级过程中各要素之间的节奏与逻辑。
作为一开始强调火锅场景的井格已经顺利在MALL里开了十多家门店，尝到“甜头”的他们发现，和街边店相比MALL的模式对品牌的影响并不大，反倒给更名后的“井格”带去了提升品牌力的机会。
从区域品牌向全国品牌加速
重新思考定位
品牌：井格重庆火锅
背景：火锅业态一片红海
进入MALL是井格从区域品牌转向全国性品牌的重要一步。
随着品牌力的提升，井格重新对品牌做了细分定位。细心的人会发现，原本的“井格老灶火锅”变为了“井格重庆火锅”。
一词之差对于井格未来的发展方向格外重要，一是“老灶”引起的歧义，从全国市场的理解情况来看，人们很可能会和老火锅、回收油等信息挂钩，所以要撇开关系；二是区别很多品牌对麻辣火锅的定位，还是要回归到区域上，更何况重庆是麻辣火锅的发源地；三是重庆的根儿不能丢，重庆的标识是火锅，而井格要代表重庆的火锅。
△井格最新一版宣传语
“重庆”虽然不是他们的主战场，但确是初心的发源地，井格想做的是重庆以外的重庆火锅品牌。他们新的一版广告语“你好，重庆！”就简洁明了的表达了这一点。
说来可能很多人都会有疑问，其实井格从一开始的定位就是重庆的火锅，为何如今认为还不能完全代表重庆火锅呢？
创始人王贻达给出了答案，“这和我们的品牌覆盖率等都有关系。我觉得可能未来两三年，门店数量覆盖完了之后就能画等号了。现在我们还在一个区域性品牌向全国性品牌过渡的阶段。这个过程需要时间。”
最开始进入天津、上海、重庆等地市场时，井格门店的发展状况并不理想，有运营的问题，也有店面等多方面综合因素导致，尤其需要时间观察动态数据才能做出合理判断。经过半年调整优化现在也都相继实现了盈利。
作为跨区域发展的品牌，搞定一个区域大概要花上2-3年时间，尽管井格门店扩张的速度从未停止，但针对区域发展他们深知，还是急不得。
△井格重庆火锅国际布局
从2015年更名开始，除了已先后渗透进入全国多个地区，更是打破了最大的区域复制瓶颈，如今，井格在美国、香港等地的门店也已经开始筹备，向着最终的世界品牌目标更近了一步。
边扩张边实践
覆盖率是品牌力提升的前提
无论是最初的“宽板凳”还是如今的“井格”，在品牌运营的过程中，有一个简单却很重要的事情不容忽视：门店势能对于品牌传播推广的重要性。
翻看井格这几年的发展进程，门店数量成了推动品牌势能的最主要因素。
2016年新开30家门店，2017年计划开业50家门店，井格门店的扩张步伐从未停止，哪怕是更名的2015年，他们也持续拓展了15家门店，通过直营和加盟、众筹等合作店，每年保持着稳定增长的势头。
发展中企业，就是要在发展中求生存。前两年的实践帮助井格建设完成了全部体系，无论是供应链还是管理体系，他们都可以自信的说：该解决的问题都解决完了，今年可以提速了。
根据内部能力展开扩张，只需要保证发展速度不失控，今年年底井格门店数量将达到近90家。
△井格重庆火锅随身装
一方面井格开始纵向做品牌深度，比如推出的一款可以称为加强版麻辣烫或冒菜的外卖，“井格重庆火锅随身装”，将火锅转化成了零售产品，让顾客可以随时随地吃火锅，未来一旦发展成熟甚至有可能改变火锅的消费属性变为快餐。
△井格子品牌等渔号门店
另一方面做自品牌的挖掘，比如今年1月份推出的以单品爆款思路做的等渔号，除了酸菜鱼产品的接受程度高之外，他们更希望尝试年轻品牌。而随着等渔号的诞生，集团所要实现的多品牌孵化项目则会陆续上线，据透露今年下半年或明年还会有新的品牌露面。
未来的市场竞争愈加残酷，面对新一轮的风暴，他们计划近三年在全国发展200家门店，向着10年的千店目标快速进发，未来可以成为最终市场筛选出的5-10个品牌的其中之一。
总结
井格发展的11年中，可以将其分为四个阶段：
个体户经营期（2006年-2010年）：了解认知行业
品牌建立初期（2011年-2013年）：懂得法律保护
品牌升级中期（2014年-2016年）：扎实运营内功
品牌发力后期 (2016年-至今)：提升品牌覆盖率
每个企业可能都会经历同样的过程，但在整个过程中，始终保持动态的扩张才是企业存活的根本。
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作者：依晴，本文由红餐网记者原创，转载请注明。
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<>锁餐饮是餐饮业发展到一定时期的必然产物，尽管在中国的发展历史仅仅几十年，但其在餐饮领域的魅力和作用已经不容置疑。
然而，真正做成连锁品牌，需要的不仅仅是数量，结构的体现，更多的是企业思维的颠覆，和管理理念的蜕变。
单店—多店—连锁
企业都在经历什么？
大部分连锁品牌都经历着从单店到多店，再到连锁的发展历程，这样的客观发展规律，从另一方面来看，恰恰是一个思维颠覆和蜕变的过程。每个连锁品牌也都经历着从个人思维，到团队思维，再到平台思维的过程。
以井格重庆火锅为例。
01
个人思维核心：生意
最早的井格和大多数餐饮企业一样，家族经营，系统不规范，每个人都身兼数职。因为生意不好，专注力不够的问题，单店模式坚持了6年时间。
“个体户要想去发展，有个前提就是生意要好。通常只有挣到钱了才有开第二家店的勇气和能力。”井格创始人王贻达说。
直到2011年借助微博等势能，井格才彻底火起来，而当时的门店利润空间极大。
因此井格有三个不做：第一不刷卡只收现金，原因是财务系统不够完善。第二不打折，确实生意好没必要。第三不订位也是因为生意好。全部以企业自身的需求为导向。
02
团队思维核心：构建标准化
从2012年开始到2015年年初，正值井格更名的前后，井格在财务管控方面有了较大的改变。
2013年时井格8家门店生意很好，但是一个人管理8家门店已到极限。单就收款这件事，一家店一天就卖四五万，全部下来也几十万的现金，因为担心员工动手脚，每天晚上还要开车跑遍北京城8家门店收帐。和很多人沟通之后，他们开始学着选择信任。
门店开始刷卡，请来财务对账，现金部分选择让店长去存。走出这一步之后，到现在四年多了，从来没有出现过财务事故。
他们开始有了品牌及团队意识，到2014年年底，第一个组织结构规划出来，成立了9大部门，才开始了真正的公司化经营。
另一方面，为了更好的管理门店，做到快速复制，组织结构成型后，井格从四个维度制定了详细的企业标准化。
人力标准化——建立包含招聘管理/训练基地/ 员工关系/ 绩效考核在内的一套完整人力资源体系。
用企业文化去落地，用内部的温暖给员工赋予能力和能量。后期还将从训练基地发展到独立运作的井格商学院，不仅对体系内解决人才问题，而且对社会开发，为餐饮企业提供人员培训甚至可复制的培训系统，实现资源共享。
运营标准化——从前厅运营标准化到后厨运营标准化，让运营流程变得有规可循。
来源于运营思维转变，从人治思维到规则思维，从生意导向到品牌导向。运营标准化的落地也需要具象有效，井格采用图文并茂的学习手册/学习卡片/学习视频，总部的集中培训、门店的分管测试监督，促进标准化固化执行。
产品标准化——去技术化厨房，保证菜品品质和呈现的一致，更好地还原重庆味道。
井格理解的产品标准化，是为了减少影响口感的不确定因素，更好地实现重庆味道的口味稳定性。火锅底料实现从门店炒料→中央厨房→自建工厂→代工厂的进化，菜品的出品也进化成去技术化的厨房，这样门店可以实现简加工出品，极大地降低后厨复制的难度。除了相对标准化，菜品的种类也会根据区域市场的喜好个性化定制。
营销标准化——创新性地创建营销标准库，由总部着力打造品牌力，放权给门店根据标准库解决经营性问题。
针对门店的常规营销，井格归纳了门店之间的共性分类，创新地制定出营销标准方案库，指导门店管理人员解决开业、节假日、营业等等问题。门店人员也会使用方案库解决问题、给出反馈，再到总部搜集反馈进行方案库的迭代升级，形成一个完整的闭环。而营销总部有更多的经历去打造品牌影响力，每年会策划 2-3 个大型全国性的品牌活动。这种创新的方式，有效达成了品牌曝光与门店经营的平衡。
为了更好的落地，井格的连锁复制模式，通常会选择最简单，要求标准最低的模式复制，并且前提是复制模式必须等同于客户满意。
03
平台思维核心：做开放性盟主
随着门店数量的增加，员工队伍的壮大，到2015年井格更名后做了两个调整：
1.直营门店提管理费。流水的5%作为管理费提出。
2.中央厨房必须产生利润。当时的利润靠的并非门店涨价，而是采取集中采购，更换平台，优化采购价格等方式，作为中央厨房那部分利润。
此时，总部搬到了更大的办公室，核心团队68人，企业管理理念随着改变：
一是心态的开放。
“有钱大家赚”是井格当下的做事态度。
靠店面的经营性利润来生存，只能算多店形式，判断为连锁一定是具有多种盈利模式，且一定是具有平台思维，能够把更多的盈利模式让利给大家。
比如井格选择将门店的盈利模式跟大家共享，然后企业转移到后端的培训，供应链，品牌价值等上面，中央厨房发展成商贸公司，开始对外输出。未来也可能从人力的输出、管理的输出等方面深入。
“当然，无论企业横向开展哪些方面的事业部，都要做相关联性多元化发展。”
二是形式的开放。
最初的井格也像其他企业一样，对加盟态度谨慎，一度保持直营状态。但是在摸索的过程中发现，国外的巨头都在做加盟连锁，值得借鉴，井格的模式本身并没有问题，只在于经营过程中是否能处理好问题。
同时，为了能将家乡美食传承出去，实现百年千店目标，光凭一己之力很难实现。
基于这些原因，2016年起井格开始了开放式的合作，扩张门店。
团队自身开放性的心态决定了模式的选择，也决定了扩张速度。
模式提供多种选择：如果没有多少钱，想创业就选择加盟形式；没有精力管可以选择托管加盟模式；几个人筹钱一起做众筹也可行；对内采取激励措施，员工也可以同企业一起做联营店。而无论哪种方式，前提就是保证价值观一致，保证体系健康发展。
提速后的井格，采取“连锁往下走，品牌要树在一线”的战略方式，以“洋葱圈”路线布局，在京津冀，上海，重庆三块重点区域辐射周边，按区域的不同采取统一管理、管控。
“我坚信井格可以活的很好，因为前面十几年该遇到的问题已经遇到差不多了，再难难不过那些事了。再有什么我们都可以慢慢解决掉。”井格创始人王贻达说。
三方面动因
推动连锁品牌持续发展
连锁品牌的发展路径可能各有不同，但其规律却大相径庭。可以称之为连锁，就要做到规模化、平台化、发展多元化。
井格的例子可以看出，从个人思维转变成团队思维，再到平台思维，都是在门店数量的改变下逐渐形成的连锁化发展，但真正又是什么在背后推动的门店数量呢？
首先就是市场的发展变化。
2013年以前餐饮还属于卖方市场，那个时候的消费者是被餐厅教育出来的，选择你的原因相对单纯，就是因为好吃。但到了2013年以后，餐饮市场经历了快速洗牌，不变化不发展，消费者也早已经变了心。
井格创始人王贻达预测，未来五年，餐饮业会出现两极分化，底下是夫妻老婆店，运营成本低，人工成本低，上面的就是有品牌意识的连锁公司形成。当餐饮集团经过三五年成熟稳定之后，再做副牌横向发展，对小型单店的打击会更大。因此企业需要野蛮生长，保持不失控即可。
其次，目标也是推动企业连锁发展的先决条件。
发展的原因在于目标。企业制定完目标以后，为了实现目标，会思考通过什么样的路径可以到达彼岸。也正因为有了目标，才能帮助推动企业打破现有瓶颈。如果瓶颈突破不了，那原因只能是目标不够。
要知道，只要有人去过的领域，就一定有它的路径和模式。
最后团队格局的改变至关重要。
很多企业都经历过从单店到连锁的过渡期，在过往经历中，井格创始人和团队同样面临着发展中的重要的抉择。
比如这期间，井格团队曾和加盟商同时看上一处选址，加盟商主动提出需求，希望让给他来做。按照原先单店时的经营思维，挣钱的事情谁都想去做，但是如果作为现在连锁的盟主思维，就要学会取舍。“好，你要做，那我帮你做。”井格团队选择了给加盟商做，并尽心扶持他们做。
事实上，从去年6月正式放加盟开始，第一批加盟的11个店有9个老板，都已经开始在筹备做井格的第二家门店了。
“如果你把不挣钱的给对方做，就做死了，人家不会来开第二家店，我也肯定又要变成自己忙了。现在很多加盟品牌没有弄明白，只有尽心扶持他们，让他们做好了，你作为庄家才是可以持续发展的。”井格创始人王贻达说。
能不能改变格局，先问自己：到底想不想开店？想不想扩张？
如果想，就一定要打破格局的问题，用开放性思维拥抱多渠道发展。要知道，这件事唯有自己的思想主动做出改变，企业格局才会发生改变。
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作者：依晴，本文由红餐网记者原创，转载请注明。
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