者 | 袁颖琪
编辑 | 陈菲遐
火锅第一股海底捞（06862.HK）近期市值一度突破2000亿港元，创下新高。而对这家公司的投资者来说，新高其实是一种提醒。
海底捞的创始人张勇曾经表示，为了保证服务质量，每年的新增门店不会超过30家。公司上市之后，这一保证被打破。2018年，海底捞新增门店200家。而2019年上半年，又新增门店127家，平均每两天就有一家海底捞开业。
投资者需要注意的是，海底捞疯狂开店似乎不是为了利润。之所以这么说是因为，被奉为海底捞成功秘诀的超高翻台率，在最近的半年报中首次出现下降。翻台率的下降会直接影响海底捞的盈利。
为何海底捞要做这样一件使投资收益下降的事情？
单店收入见顶
可以看出，海底捞在上市之前的策略是深耕细作，提高单店营收，而上市之后，似乎变成了更为粗犷的发展模式。背后的原因，与单店收入见顶有直接的关系。
海底捞就餐顾客人均消费的增长被就餐人数下滑抵消，所以整体看来同店营收增长越来越乏力。海底捞一线城市同店销售收入增速由2018年的11.7%下降到今年的 3.3%。而今年海底捞一线城市门店的人均消费上升3.7%，这些都说明它的同店就餐人数出现下降。
二线城市也遭遇同样的情况，甚至增速下滑的情况更为严重。二线城市同店销售收入增速由2018年的4.3%下降到了今年的1.9%，还不及CPI增速。同店就餐人数下降2.5%。更糟的是，二线城市贡献海底捞过半的营收。二线城市门店营收增长放缓，对海底捞整体营收增长影响更大。
虽然三线城市同店营收的表现仍维持在较高水平。但是，三线城市营业收入只占海底捞的20%不到，对整体营收贡献有限。2018年和2019年上半年，海底捞同店营收增速分别为10.6%和12.5%。根据半年报，三线城市门店顾客的平均消费增长3.2%。同店就餐人数则增长了9%。说明海底捞三线城市单店收入仍有增长空间。而且，海底捞表示未来门店下沉将是下一步的重点工作。
开新店保增速的悖论
同店收入增长见顶的情况下，海底捞选择加速新开门店保持增长。2018年和2019年上半年，海底捞的门店增速分别为70.6%和73.9%。而同期，海底捞的营收增速均为59%。这都说明海底捞现阶段的增长几乎是靠新增门店推动。
但是问题也接踵而至。首当其冲的就是翻台率的下降。
一直以来海底捞的翻台率都维持在5次左右。而同样是连锁火锅品牌的呷哺呷哺的翻台率只有2.5次左右。而这个被奉为海底捞成功秘诀的超高翻台率，在最近的半年报中首次出现下降。
根据2019年半年报，海底捞中国内地餐厅翻台率为4.8次，而去年同期为5.0次。而且，一至三线城市的翻台率全部出现下降。不仅如此，新开餐厅的翻台率降幅更大。从2017年的4.6次大幅下降至目前的3.9次，表明新开餐厅的盈利能力已经不比从前。
翻台率的下降直接威胁到了海底捞的盈利水平。
以极致服务为特色的海底捞，人工成本远高于行业平均水平。截至2018年末，海底捞共拥有员工6.9万人，员工平均薪资约为7.3万元，较2017年有所提升，高于业内平均水平。海底捞薪资支出所占营收的比例也是逐年升高，从2015年的27.3%上升到如今的31.2%。并且比同行呷哺呷哺高5个百分点左右。这对于原本就薄利的餐饮行业影响很大。
一方面是新开店造成的老门店顾客被分流，另一方面则是随着激进开店而迅速增加薪资支出、房租、水电费等各项成本。过去，海底捞在超高单店营收保证下，可以覆盖极致服务带来的成本上升实现盈利。而且还树立了海底捞的品牌形象，使这种商业模式得以成功。但是，如果海底捞的单店营收持续下降，各项成本占比将迅速升高，吞噬海底捞的利润。
实际上，海底捞的净利率已经出现了大幅下滑。2016年是海底捞净利润的顶峰，也恰巧是在这一年，海底捞扩店速度加快，净利率也开始逐步下滑。到了2019年，海底捞的净利率已经低到7.78%，比去年同期低1个百分点。根据2019年半年报，海底捞的门店数增长74%，营业收入增长59%，而净利润却只增长了40.9%。未来，这种情况可能越来越严重，甚至出现增收不增利的情况。
不仅如此，海底捞的运营指标也在逐渐恶化。根据今年半年报，海底捞的总资产周转率为0.81，而去年同期为1.78。营业周期也由2018年的3.43天增加到如今的4.27天。餐饮企业利润微薄，运营效率对他们的盈利至关重要。持续、大规模的扩张门店，使得海底捞净利率和营业效率都出现降低。净资产收益率（ROE）出现了大幅下滑也就不令人意外了。如今海底捞的ROE只有9.9%，几乎只有两年前的十分之一。
海底捞的大棋
疯狂开店的结果，作为海底捞的大股东张勇未必没有预见。而允许海底捞仍然选择继续开店的更深层次原因，恐怕与供应链体系有关。在这里，海底捞正下着一盘大棋。
张勇旗下的产业几乎覆盖了火锅这一餐饮业态中从原材料到食材运输的全产业链。负责海底捞火锅底料生产的是张勇旗下又一家上市公司——颐海国际（1579.HK）。颐海国际是海底捞主要的火锅底料供应商，张勇夫妇持有35.61%的股份。2015-2018年海底捞从颐海国际采购的原材料占比自16.8%提升至约22.6%。2018年海底捞向颐海国际采购额多达11亿，占颐海国际营业收入的38%。
上游食材供应链中也有关联方的身影。蜀海供应链、四川海底捞、扎鲁特旗都是张勇名下的关联公司。其中，蜀海供应链的关联交易规模最大，他不仅为海底捞提供火锅食材还提供食材仓储运输服务。2018年，海底捞向关联方采购食材的总金额为19亿元。再加上之前海底捞采购自颐海国际的11亿火锅底料款，海底捞合计向关联方采购金额达30亿元，占总采购金额的55%。
就连门店装修业务，海底捞也是肥水不流外人田。集团旗下的蜀韵东方原来是海底捞的工程部。海底捞上市之前，剥离出表，专门从事餐厅的装修及翻新服务。2018年，蜀韵东方获得来自海底捞的订单额有7900万元，同比增长70%，和2018年海底捞的门店增速相符。预计，随着未来海底捞门店的增长，蜀韵东方的营业额也将迅速增长。
不仅如此，海底捞的关联企业还从事海底捞的外卖服务和人力资源管理及资讯服务等。
事实上，海底捞激进扩张门店，虽然从单店收入增速等面上的数据来看，有些得不偿失。但是如果将目光放得更大更远，可以理解张勇是在打造一个海底捞的“帝国”，目的只为扩大供应链体系服务。而这么做的目的，显而易见。
不可否认，餐饮行业下游早已处于红海市场，即使海底捞位于火锅这一增长较快的赛道上，也难免受到竞争对手的压力。在人工和租金成本日益高涨的压力下，餐饮连锁店的盈利空间越来越小。而且，不同地域口味差异较大，餐饮连锁门店想要打通全国市场难度较大。目前，海底捞的市占率已经达到3.6%，处在了龙头位置。继续提升也不容易。
但是，餐饮的供应链却处在蓝海市场，不仅行业空间广阔，利润率也比餐饮连锁可观。虽然蜀海供应链的净利率没有公开信息。但是，同样是餐饮供应链上游的颐海国际的毛利率和净利率分别为37%和17%，远高于上市公司海底捞。做大海底捞的供应链体系，可以提高整个集团的盈利能力和资本使用效率。
通过海底捞门店的扩张，海底捞供应链体系不仅可以获得更多订单，也可以做大自己的规模，从而更好地服务于外部餐饮企业。供应链体系的核心是物流和仓储，这两项都需要规模效应才可以确立竞争优势。显然，从集团整体利益的角度看，通过打开更大下游餐饮行业的市场，让供应链体系做大做强是海底捞的当务之急。这样一来，就可以解释为什么张勇没有选择让海底捞稳扎稳打扩大利润，而是不惜牺牲掉一部分利润率，以近乎激进的方式扩张门店。
海底捞疯狂扩张门店的背后，有单店业绩见顶，靠拓展门店保增速的原因。但更重要的是海底捞希望把下游连锁店作为上游供应链体系的流量入口。即使海底捞本身因为门店扩张而导致净利率下降，整个集团的利润也可以从供应链公司中弥补回来。但是，疯狂扩张导致的上市公司净利下滑可能就要上市公司的小股东买单了。
海底捞真正的成长故事显然并不能和小股东分享，而2000亿市值虚高的风险则确实要小股东承担。
月6日，全城关注来福士开业。不过，许多美食自媒体却拿着自拍杆，走入海底捞，打探其开业情况。事实上，自传出海底捞入渝后，便持续受到全城热议：一直缺席重庆市场的海底捞，为何25年后选择到来？在火锅之都重庆，以服务、各种噱头吸引眼球的海底捞能不能打得走？重庆的火锅老板们怎么打算？一连串的问题随着海底捞的到来而产生。
9月8日，海底捞来福士店低调试营业。它是否会是枚粒石子，投入到看似平静的重庆餐饮湖面？
私人订制一：
特地为重庆上新锅底和新菜品
原以为自带流量的海底捞开业，会是人潮涌动。但当上游新闻·重庆商报记者走入时，并无消费者排队等位。
现场工作人员表示，今日开始试营业，为给消费者更好地体验，只在上午10点、下午16点放两餐的号，有限接待顾客。“午餐时段放出70多号，内里坐满即停。”
上游新闻·重庆商报记者现场看到，从装修风格看，绿色的沙发式座椅、不锈钢锅具、江景飘窗……看上去简约大方，但记忆点并不明显。
菜品上，锅底丰富，有番茄、红汤牛油、菌菇等多款锅底可选。
“此次入渝，还带来了重庆首发的双椒锅底。”工作人员介绍，重庆味型偏麻辣，这款新近上线的锅底在重庆首发，能更好地收集目标客群的接受度。
除此之外，包括腰片、牙梗、耗儿鱼等在其它城市海底捞没有的菜品，也根据重庆本地化属性上新。
私人订制二：
黑科技助力重庆市场
从现状看，海底捞重庆首店的开启，显得很低调。入驻来福士时，未如其它品牌一般大肆宣传。本该于9月6日与来福士购物中心同步开业，也避开此热度，并劝退来门店打卡的消费者。试营业时，也有限放号，避开排队现象。似乎显得特别谨慎。
海底捞媒体与品牌中心总监杨西贝表示，海底捞非常重视重庆市场。之所以选择这个时间来重庆，是时机成熟了，餐饮市场变得更多元化，海底捞能给到消费者更多选择。
据介绍，此次海底捞来渝，虽然前厅看上去并不十分出彩，但后厨等方面却引入了很多海底捞目前领先、尚未大规模推广的黑科技。
“比如自动配锅机，服务员根据对消费者的询问，用点餐IPAD,将麻辣、咸鲜、口感香味等信息录入，后台可为每一名消费者订制专属锅底，并记录用餐者喜好。”
杨西贝称，同时它还有社交功能，通过app或微信公众号，可将私人订制的专属锅底与朋友分享。
■反响
消费者：以鸳鸯锅消费为主 服务确实不错
那么消费者对此的体验又如何？
上游新闻·重庆商报记者现场看到，几乎每桌消费者都点的是双拼或者多拼锅。
市民李先生表示，他是闲逛到这儿，发现正在放号，便试下。“点了个双拼，原本是抱着试试的心态来的，番茄锅就不说了，味道浓郁。主要是牛油麻辣锅底，辣度还是够，比想象中好多了，但还是本土火锅辣味更浓郁。”
市民曾静称，她点的四拼，其中一个是清水锅。“底捞调料非常丰富，有近30款。我从网上下载了一套锅底教程，在清水锅里加入了辣椒油，花生碎，牛肉等。并且打了五个DIY油碟，蘸不同的菜，很有趣。”
那海底捞广被流传的变态服务呢？
市民田女士称，吃完饭还可以免费做美甲，服务员也确实亲切、贴心，不会很生硬给服务。“比如和朋友聊道，用番茄牛肉粒做的网红米饭时，服务员在旁听到后，马上给我们做好端上两碗上来。 ”
上游新闻·重庆商报记者现场打探，海底捞人均消费90元。
■声音
业界：看好海底捞前期市场
重庆本土火锅老板们又是什么态度？
白乐天老板余勇表示，一直有传言说，海底捞味道不适应重庆。
其实，作为一家历经25年经久不衰的品牌，味型上做出差异化并不难。比如海底捞海外门店锅底偏清淡，在成都的门店则偏辣。
海底捞的商业版图已经包括火锅底料供应商颐海国际、新三板冒菜公司优鼎优、供应链蜀海餐饮管理培训公司、蜀韵东方装修公司等。围绕着火锅这个产品，海底捞在各细分领域，走得很精细。余勇认为，川渝两地的火锅，已经发展多年，拥有相对稳定的技艺。如今的火锅品牌之争，早已经变成综合素质的比拼，重庆遍地的火锅品牌，没有说哪家特难吃。除了味道外，对于消费者而言，包括环境、服务、菜品质量等各方面评价，反馈到企业端则是管理能力、供应链体系、对市场的认知等考验。
重庆火锅协会会长何永智表示，欢迎海底捞在渝开店，她也会到店品鉴、体验。重庆是中国火锅之都，在重庆的大街小巷星罗密布有着数万家火锅店。重庆人味型顽固，喜欢重麻辣、重油的火锅味型。海底捞到重庆开店，面临一定挑战。初期肯定会吸引一波消费者打卡，未来则要看海底捞对重庆市场的适应度了。
在解放碑商圈开店的周老板表示，餐饮市场，消费者拿脚投票。前几个月毋庸置疑，就凭着这波好奇心，海底捞都能站稳。关键后期消费反映。目前餐饮市场虽然是多元化发展，火锅界也玩出不少新花样，不过换牌率一直很高，新旧品牌之间替换快。但这么多年过去，传统味型火锅一直受到消费者喜爱。
老五一火锅老板鄢煜表示，前期海底捞的效益肯定不用说，许多人都会排队打卡。其首店开在来福士，我个人认为它应该是针对旅游市场，是比较稳的一步棋。至于后期，最终还是落脚到重庆消费者对其的接受度。
资深火锅行业营销人士孙云鹏，海底捞入重庆，带来的是鲶鱼效应。之前，重庆火锅一直提转型升级，却一直是粗狂发展，在有外在压力下，重庆火锅企业或更上层楼。
■纵深
海底捞或成为新旧火锅之争的导火索
餐饮观察人士刘然表示，重庆人对传统火锅是有情怀的。前两年，无论是消费者、还是行业人士，大多数人顽固的认为，海底捞在重庆肯定做不走。
所以这也造成了海底捞入渝，成为流量话题。它挑战了部分人对传统火锅的文化坚守。
比如有的火锅品牌slogan是：我们不卖鸳鸯锅，微辣是最后的妥协。
海底捞四拼鸳鸯的出现在重庆，对于传统的味型、传统红汤锅底，是一场新旧火锅的挑战。
重庆火锅人、重庆消费者到底要不要坚守？
在这一过程中，将涌现出许多新变量。比如重庆火锅市场虽然门店众多，但并未出现一家独大的现象，在海底捞的压力下，重庆火锅市场显得扑朔迷离。另一面，也会涌现一波学习热，或许不久重庆餐饮市场将出现一波和海底捞相似的餐饮品牌。
“可以肯定的是，作为市值上千亿的国际餐饮巨头，海底捞此次入渝，是有备而来，且准备充分，集团公司不会允许其灰头土脸。”刘然表示，作为25年都未开发的市场，重庆到底会为其加冕，或者最终失败，只能拭目以待。
■小资料
公开资料显示，海底捞品牌创建于1994年,2018年9月26日，海底捞在港交所上市，开盘即大涨超10%，市值突破千亿。
截止2019年6月30日，海底捞已在中国（含香港、台湾地区）118个城市，以及新加坡、韩国、日本、美国、加拿大、英国、越南、马来西亚、澳大利亚等国家经营593家直营门店，拥有4380万会员和88378名员工。这其中并不包括重庆门店。
上游新闻·重庆商报记者 侯佳
川人是出了名的会吃会玩，“左手涮火锅，右手搓麻将”是只有四川才能看见的奇景。
四川麻将打法独特，最后一张和牌叫“海底捞”，意指在大海里捞到了财宝。四川并不靠海，但这丝毫没有影响四川人的想象力。因为在他们看来，浓浓的一大锅火锅汤，就是一片星辰大海。
如今，从四川起家的“海底捞”，显然已从火锅中捞到大量财富。今日早间，海底捞正式在港交所上市，开盘价每股18.8港元，开盘五分钟股价上涨超过8%，市值最高突破1000亿港元。
作为一家传统的餐饮企业，海底捞素以“服务贴心到变态”著称，集聚了大量人气不说，还成为了MBA教材中被津津乐道的话题。但是，当海底捞成为国内首家营收过百亿的餐饮企业，不少人开始提出疑问，海底捞仅靠服务能否撑得起千亿市值?
在海底捞上市之前，其分拆出来的火锅底料子公司颐海国际已于2016年7月在港股上市，如今市值约为190亿港元，2017年4月挂牌新三板的优鼎优也属于海底捞产业链关联方。
而这仅仅只是海面之上，在看不见的海底，还有大量和海底捞关系密切的关联公司，它们构成了海底捞完整的产业链体系，在各细分领域为海底捞集团添砖加瓦。如今，曾坚持不上市的海底捞，也正式登陆了资本市场，但它所面临的困境和隐忧却依然存在。
通过阿巴米模式分拆独立
构建产业壁垒
海底捞创办于1994年。
24年前，川渝尚未分家，重庆在3年后才开始直辖。时年23岁的张勇在四川简阳县城一栋临街的二层楼上，开了海底捞的第一家店，当时店里只有4张桌子。这个技校毕业的年轻人，在接下来的经营中展现出了超人的远见和魄力。
成立十年后，张勇开始考虑体系化运营，于2005年成立海底捞成都分公司，也就是后来的颐海国际，这也是海底捞打造集团供应链体系的关键一步。
张勇将这家分公司打造成海底捞集团的第一条火锅底料生产线，供应给四川海底捞集团经营的火锅店，在海底捞体系中充当了“后厨”的角色。2013年，颐海国际从海底捞集团分拆，成为独立的子公司，并在3年后登陆港股主板。
张勇，图片来源于视觉中国
独立运营给了颐海国际更大的自主权，也使其具备了独立融资的资格。除了独家供应给海底捞，它的中式复合调味料和蘸料同时向第三方销售，其中海底捞为其贡献了超过一半的营收。
类似的思路体现在海底捞产业链的其他环节。蜀海供应链曾经是海底捞的供应链部门，在2007年开始独立运作，由海底捞控股，主要为海底捞提供整体供应托管营运服务，后来开放给其他餐饮集团，如7-11、热辣壹号、魏老香、九毛九、西贝、韩时烤肉等。
蜀韵东方曾是海底捞的工厂部门，后独立发展，从事连锁企业营建管理服务;海鸿达是海底捞的外卖品牌，旗下Hi捞送经营海底捞火锅外卖业务;微海咨询由海底捞原人力资源部招聘中心和员工培训中心孵化而来，为餐饮企业提供咨询服务。
经过这一系列分拆整合，海底捞逐渐从依赖火锅门店的商业模式过渡到涉足上下游产业链的餐饮集团。通过拆分的方式让不同的公司专注于不同板块的业务，再将自身的优势资源整合放大，海底捞在强化核心竞争力的同时，拓展了集团的商业边界，形成了一个联动共生的体系。
生态链的形成，使海底捞在传统餐饮企业中具备了核心优势。张勇曾表示，他认为海底捞最强的地方并不是产品或服务，而是供应链。中央厨房和配送中心是传统餐饮企业相对最重的资产，但这部分资产由体外关联公司蜀海集团负责，锅底研发和生产在体外关联公司颐海国际，这构建了海底捞的核心壁垒。
管理体制变革
家庭作坊转型现代企业
在相当长的时间里，海底捞是一家典型的家族式传统企业。这从海底捞创业之初，由两对夫妻合伙，四人平分股权就看得出来。
在海底捞的发展历史上，至少有三次大的转折，向现代企业转型的过程注定是痛苦却不可避免的。
2004年，张勇让自己的妻子和早期合伙人施永宏的妻子都离开公司，只做股东。2007年又让施永宏也离开海底捞，自己以原始出资额的价格回购其夫妻手中的股权，实现了对海底捞的控股。
海底捞现有生态链体系的形成，开始于七年前的运营模式变革。2011年，张勇在海底捞实施阿米巴经营模式，这种模式由日本企业家稻盛和夫创造，曾成功缔造了两家世界五百强。其核心在于把组织划分成一个个小团体，通过独立核算制加以运作，以实现全员参与。
在具体运作上，海底捞逐渐开始将其底料加工、物流配送、工程建设、门店运营、人力资源、外卖等多项业务分拆出来，成为独立的公司。这使得原本多个成本费用中心变成了利润中心，从总部单一决策的单线体系，成为多个相对独立个体构成的体系。
这两次变革奠定了海底捞向现代管理制企业转型的基础，第三次则是登陆港股拥抱资本市场。
颐海国际是海底捞运营模式变革后对接资本市场的首次试水，优鼎优是关联公司在新三板的大胆尝试，随着此次海底捞正式对接资本市场，也为生态链附属企业提供了更多独立发展的机会。
事实上，从张勇的行动和海底捞的多次变革，都可以看到张勇 “去家族化”的努力，以及将海底捞打造成一个规范化和标准化的餐饮企业的决心，而海底捞生态链的打造正是围绕这个目标所进行的尝试。
盛名之下的隐忧与危机
即使在生态链方面的变革初现成效，组织架构变革也曾立下汗马功劳，但海底捞在本质上依然是一家传统企业。
在进行运营机制变革的2011年，张勇在自己的微博上写到：“盛名之下其实难副，这就是海底捞的现状”。
张勇的难题在于，一方面要带领海底捞继续在现有的轨道上往前走，保持其被外界频频赞誉的凝聚力，同时要向着一家标准化规模化的现代企业转型。
2017年，海底捞的员工成本占比接近30%，远超行业水平，而这部分成本降下来的空间很小。依靠人，海底捞保证了服务质量，但另一方面，这种管理体系对人的依赖度过高，而组织力正是限制中餐连锁标准化和规模化最大的挑战。
很大程度上，海底捞并非一家出售火锅产品的公司，而是一家出售服务的公司，这是它区分于其他传统餐饮企业的最大亮点，对员工管理的重要性不言而喻。
另外，海底捞的大部分餐厅场所均为租赁。2017年，海底捞的租金成本占收入比例为3.9%，远低于行业平均水平的15%，这部分价差来源于它的品牌影响力带来的溢价，很多商场给予免租待遇。但通过商场免租降下来的成本不一定可持续，从长远来看，一旦这部分成本上升，将直接影响利润率。
近两年来，海底捞明显加快了门店扩张的步伐。招股书显示，海底捞本次IPO募集资金的60%将用于市场扩张，而随着连锁企业规模扩大，出错的可能性也越来越大。同时，在食品安全及质量稳定性、餐厅店长人才库、供应链管理等方面，海底捞也将面临挑战。
2017年7月，海底捞北京两家分店被爆出食品卫生丑闻;今年2月，海底捞在新加坡的一家分店被暂停营业两周时间，因其违反了地方当局制定的卫生习惯标准。这种质量层面的问题，对海底捞品牌的打击是致命的。在扩张的同时把握好节奏和质量，这是大部分餐饮企业必须要面对的问题。
在很多人眼中，“家文化”是海底捞企业文化的根基，但随着海底捞的规模化扩张，这种建立在“底层情节”之上的海底捞文化正在被稀释。虽然张勇并不认同这种家文化的存在，但它却在事实上影响着海底捞的管理和运营。张勇曾在接受媒体采访时说道，“现实是残酷的，我不能天天靠理想过日子。我得打竞争对手，我得想办法让客人来吃饭，我得赚钱!”
作为一家上市公司的董事长，张勇还需要处理好企业内部和外部之间的平衡。一方面在内部构建其具有独特味道的海底捞文化，另一方面在外部不断加深行业壁垒。
无论如何，海底捞需要正视的是，如何在高速航行中保持正确的航向。因为那深不可测的海底，可能孕育着一群附属的上市公司，也可能潜伏着看不见的暗礁和险滩。
本文为寻找中国创客(ID:xjbmaker)原创
记者 / 黎明
