州城事【朱鸿兴被监管部门约谈：不配合整改的门店解除合同】今年“3·15“，朱鸿兴第三代旗舰店被查封，后厨脏乱差的场景也被曝光，震惊了一票老苏州。由此，姑苏区市场监管部门行政约谈了苏州朱鸿兴餐饮管理有限公司负责人。朱鸿兴负责人表示，将尽快创建“五常法”管理及做好明厨亮灶等工作，对不配合整改的门店将解除合同。
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<>月14日，园区市场监管局检查50多家餐饮单位，对包含红颜餐饮店（朱鸿兴第三代旗舰店）在内的6家单位予以查封。
被查封的这家“朱鸿兴”面馆位于独墅湖大学城文星广场，因为开在教学区，所以很多学生光顾，生意还不错。然而当日检查情况令人难以接受：后厨脏乱，卫生环境极差，几乎无法下脚。
检查现场
无独有偶，素来以明厨亮灶被消费者好评点赞的网红店西贝莜面村，也在315“出事”。
执法人员对南京一家西贝筱面村突击检查时发现：被清洗过的大多数餐具，都能明显看到食物残渣、油渍、灰尘，以及残留的洗涤剂。
后厨配餐人员的操作也存在问题。一位工作人员一边切肉夹馍的馅，一边用擦桌子的抹布擦手；前厅“明厨亮灶”的厨师，尽管戴上了手套和帽子，却没有一个按要求佩戴口罩。
除此之外，外婆家、华莱士出事的消息也是震动了餐饮界。
启示
知名餐饮企业频繁被曝，引起舆论广泛关注。带给消费者的是震惊和伤害，带给餐饮行业的却是难以弥散的负面影响。因此无论大小餐企，都应当引以为戒，从多维度去改善自身。
加强内部管理，严肃对待食品安全问题。
国以民为本，民以食为天，食以安为先。食品安全问题是是一个 新常态，食品安全问题也是餐企红线，绝对不能跨越。要做到这一点，就一定要加强内部管理，制定明确、有效的管理制度，让餐饮企业，无论是前厅还是后厨，只要是食物会出现的环节，都保证安全、卫生，食材来源可溯，烹饪环节放心，就餐环境卫生。
《中华人民共和国食品安全法》 第一百二十六条 违反本法规定，有下列情形之一的，由县级以上人民政府食品药品监督管理部门责令改正，给予警告；拒不改正的，处五千元以上五万元以下罚款；情节严重的，责令停产停业，直至吊销许可证：
（一）食品、食品添加剂生产者未按规定对采购的食品原料和生产的食品、食品添加剂进行检验；
（二）食品生产经营企业未按规定建立食品安全管理制度，或者未按规定配备或者培训、考核食品安全管理人员；
（三）食品、食品添加剂生产经营者进货时未查验许可证和相关证明文件，或者未按规定建立并遵守进货查验记录、出厂检验记录和销售记录制度；
（四）食品生产经营企业未制定食品安全事故处置方案；
（五）餐具、饮具和盛放直接入口食品的容器，使用前未经洗净、消毒或者清洗消毒不合格，或者餐饮服务设施、设备未按规定定期维护、清洗、校验；
（六）食品生产经营者安排未取得健康证明或者患有国务院卫生行政部门规定的有碍食品安全疾病的人员从事接触直接入口食品的工作；
（七）食品经营者未按规定要求销售食品；
（八）保健食品生产企业未按规定向食品药品监督管理部门备案，或者未按备案的产品配方、生产工艺等技术要求组织生产；
通过互联网技术手段对易出错环节进行监管，对员工行为规范进行监督
互联网进入餐饮行业，可以说是对餐饮业发起了挑战，同时也对餐饮业给予了巨大的帮助。
高清播放多区域实时监控视频，能够给到消费者一个放心，也能够帮助企业管理者对后厨、传菜等环节进行有效监管，做到真正实时透明，让消费者吃得放心，管理者时时安心。
提高员工满意度，避免人为造成事故
餐饮行业属于服务行业，员工直面消费者，与客人发生着最直接的关系。餐企员工往往承受着来自于老板和客人的双重压力。员工受到的一点点委屈，很可能会被放大数十乃至数百倍施加到消费者身上。因此，餐企在执行严格管理制度的同时要关心员工，经常对员工进行心理抚慰，缓解其压力，加员工感恩心理，让员工在服务中，对客人真诚尊重，自发维护餐企利益。
坦诚面对错误，做好危机公关
互联网时代，发布就是传播，事情一旦被曝光，想掩盖是不可能的，唯有正面应对 。
事件曝光的第一时间，媒体希望从企业拿信息，企业也希望努力向媒体提供信息。在这黄金时间段里，如果能够反应迅速，积极应对，负面报道还是有可能转变为中性报道的。
做好舆情监测 ，以便对事态做正确分析。
唯有正确分析事态，才能够对解决问题有所帮助。而分析事态靠的是舆情监测，全面搜集信息、汇总、处理，得出结论，快速给出对策。
发出声音、 表明态度。
微博、公号、平台，都是发声的渠道，在最大范围内，表明企业态度，整改决心，不让事态持续发酵。举最知名的例子，海底捞事件。
当事件发生，海底捞第一时间发布致歉信，因为反应迅速、道歉态度诚恳而平息了不少消费者的怒火。
紧接着，海底捞发布了关于《海底捞北京劲松店、北京太阳宫店事件处理通报》，被@張晓雨-3总结为一句话：
“1.这锅我背；2.这错我改；3.员工我养” ，被不少人指出是“极为成功的危机公关” ，很多网友直接在微博下面评论“继续支持海底捞”，原谅之声盖过了批评之声。
也有大V发出评论，人家根本不是公关，是在诚意道歉。
切实改进，转祸为福。
没有行动，一切公关都是假，没有改进，说得再好听也是虚。餐饮企业一定要注意的是，再华丽的公关也不如企业改进的诚意，千万不要随意践踏消费者的信任，不要自作聪明，不然最终食恶果的只会是自己。
<>源：红餐网
作者：红餐访谈小组
“家门口的老盛昌汤包店拆了，是我们小区居民的一大损失。”在老盛昌门店的点评页面上，这条带着惋惜的评论格外显眼，语气里是上海消费者对这个品牌的浓浓喜爱与认可。
然而长三角地区以外的读者或许会疑惑：老盛昌是个什么品牌？本期《洪波高端访谈》就向大家揭秘这个扎根上海20年、获得今日资本投资、计划2023年敲钟上市的老盛昌。
《洪波高端访谈》周刊
栏目策划/主持 ：陈洪波(红餐网创始人)
老盛昌汤包（简称：老盛昌）的创立，源于三个面点师傅下海创业。
上世纪90年代初，余维明、沈永洁、丁伟民是苏州一家国有饮食店的面点师傅。饮食店就在苏州观前街的玄妙观对面，观里聚集了很多卖服装、做小吃生意的个体户，他们亲眼看见有人拿着蛇皮袋做生意，一年之后手上便缠上了粗大的金链子。
这让他们又羡慕又烦恼，仨人思来想去近一年，在1992年合伙在苏州开了一家面馆。凭着三人的手艺，面馆客人络绎不绝。到1998年，他们有了四家面馆，还开了一家朱鸿兴加盟店，餐饮生意做得顺风顺水，积累下不少经验。
一次偶然的上海之行，让他们开了眼界。“当时看到上海的餐饮生意非常好，市场很大，而在苏州生意虽然好，但市场空间有限，那还不如到上海发展。”
这次他们没有犹豫太久，当年就在上海开了一家苏州面馆——老盛昌。自此，老盛昌从这里才算正式起步了。
余维明谈老盛昌的发展
01 冒尖： 老盛昌模式名声鹊起
上海是个国际化大都市，外来人口多，人口迁移带着各地美食汇集这座城市，餐饮竞争十分激烈。
老盛昌在上海的第一家面馆起初生意不错，但很快便显出了疲态。“因为品种太单一了”，余维明解释说，苏州市场小，做单品容易生存，但上海不一样，消费者选择众多，初来乍到的品牌如果没有特色，产品太单一，想活得久就太难了。
为了生存，他们迅速做出了品牌调整。
< class="pgc-img">先是确定拳头产品——苏州汤包。苏州汤包在全国有广泛的知名度，而他们是苏州来的品牌，以此为拳头产品，容易建立消费者认知度。
但如果原封不动做苏州汤包也不太合适。因为汤包在苏州属于高档小吃，讲究现点现做，制作耗人工，而且皮厚、口味较甜、口感油腻，上海消费者根本吃不来。为此，老盛昌对汤包进行了改良。
·规格上 ，将十个一份的汤包改成六个一份，增加单个分量，以此减少人工制作时间。
·口味上 ，突破传统，改先甜后咸为先咸后甜，突出咸味，汤汁变清澈，厚皮改薄皮，做适合上海消费者的口味。
此外，老盛昌还一改苏州人早餐才吃汤包的认知，一日三餐都在店内供应汤包。确立拳头产品的同时，老盛昌进一步丰富产品线，加入米饭快餐，形成一日三餐都供应点心、面条、米饭的快餐运营模式。
2000年大众餐饮才刚刚开始发展，消费者就餐不像现在这么方便，老盛昌这种一日三餐供应餐点的模式，解决了很多人的就餐难题。再加上走社区路线，价格亲民、环境整洁，老盛昌很快便得到了消费者的认可，并在上海餐饮行业内名声鹊起，“老盛昌模式”也由此得名。
02 成长：定位居民好邻居 ，建中央厨房控成本
全国做餐饮成本最高的城市，上海名列前茅，光高企租金和人工成本两项就能让不少餐饮人望而却步。
老盛昌在这座城市却是以“物美价廉”闻名的。汤包8块钱一笼，米饭快餐15元左右一份，人均客单价20元不到，这个价格在寸土寸金的上海简直逆天便宜。但即便如此，它的净利率仍然超过10%，怎么做到的？
< class="pgc-img">老盛昌的品牌定位是“居民好邻居”、“社区的食堂”，上海店基本是社区店，这些地段的租金相对较低。
然而近年来上海城市管理升级，一方面是街铺管理整治力度加大，另一方面外来人口减少数百万，人工难度增加，当地餐饮面临的挑战也随之升级。
为缓解压力，老盛昌尝试着缩小门店营业面积，从原本200~300平米缩减至80~120平米，做小模式小投资门店。
而原本沿街一面另辟的早餐外卖窗口与上海知名的点心品牌合作，早餐售罄之后空出来的面积就可以继续卖点心，售卖时间延长，也能增加门店营收。
< class="pgc-img">产品生产方面，早早搭建好的中央厨房是老盛昌的退守阵地。
2007年，老盛昌门店开到第8家时，出现了标准化难题。苏式汤包本就是吃“鲜”的，老盛昌此前都坚持在店内手工制作，但门店连锁化之后，出品品质、规格就很难达到统一的标准。
2008年老盛昌自建了一个只有600多平米的中央厨房，彼时自建中央厨房的餐企很少，这还是上海餐饮行业第一个。随着门店规模不断不大，中央厨房也变成到2500平米，2014年直接扩大到了6000平米。
原本只在中央厨房处理汤包馅料，今年起，他们不得不把包制的工序也前置了，这样一来，要做到口感要与原来的味道一致、不影响消费者体验就是一个挑战，他们摸索了近六个月，近期才达到90%以上的口感还原度。
现在，老盛昌的产品基本以中央厨房全方位配送为主，产品线也将进一步缩减，以降低门店用工成本。
03 突破： 与资本合作，新老思维的碰撞
6000平方米的中央厨房为门店的扩张解决了后顾之忧，也引来了资本的关注。同一年，老盛昌获得今日资本的投资，品牌迈入快速发展阶段。
总结与今日资本的5年合作，余维明认为两者是协和共生的关系。与资本的结合，关键不在资金，而在人才和新思维的导入，为老盛昌的发展注入了新的活力。
< class="pgc-img">余维明自认自己和另两位联合创始人都是稳重派，做餐饮的观念十分传统，而引进的职业经理人基本上来自国际大品牌，锐意进取，做事方式直接，矛盾中的碰撞，没有一地狼藉，而是撞出了火花。
就像2015年前后，外卖发展如火如荼，平台大肆补贴吸引商家入驻，进还是不进？双方意见出现了分歧。
面对迅速崛起的新事物，余维明和合伙人都很犹豫，“我们觉得餐饮是有温度的，人到店吃才能感受到我们的品质，外卖派送会使品质下降，这对我们品牌的影响肯定很大，何况当时我们堂食生意不错。”但职业经理人对市场发展更为敏锐，“他们很看好外卖，说你们再不进就没机会了。”多番探讨下，他们还是决定试一试。
起初的结果也并不如意，外卖引起了门店的强烈排斥，诸如高峰时外卖订单和门店生意冲突、不知如何处理差评等问题让门店管理陷入了混乱，“那段时间我们的店长都被烦死了，都不想做。”
但既然已经开始，总不能遇难而退吧。之后他们不断摸索调整，渐渐找到了感觉，通过高峰时断掉外卖订单，调整外卖产品结构，将出餐慢、不适合配送的产品拿掉之后，外卖才慢慢和堂食融合起来，为门店贡献了不少的业绩。2018年还获得了中国饭店协会颁发的“中国外卖50强”、“外卖更具人气品牌”两个大奖。
“跟职业经理人的合作，我认为关键在于信任和放权。”余维明总结，“在我们这个年纪，思维肯定有点固化、有局限的，而他们从国际大品牌出来，处事、管理理念和我们完全不一样，但想法更年轻，也更懂现在的市场，那就放权让他们去做吧。”
< class="pgc-img">现在老盛昌的团队分工明确，老的创始团队负责把关产品、处理关系，新的职业经理人团队则负责品牌的年轻化尝试和门店的规划拓展，各司其责，取长补短。
04 进击： 突破区域发展，进深圳探险
创始人以这种既稳重又开放的心态，让老盛昌得以稳妥地走过了20个年头。目前，老盛昌以上海为中心，门店辐射整个长三角地区，数量达到150余家。
今年8月份，他们突破区域，大跨步进入了深圳市场。与上海一样，深圳也是个外来人口集中的城市，口味包容，年轻人购买力强。就像当初进入上海一样，为取得深圳消费者的认可，老盛昌对品牌做了不少调整。
< class="pgc-img">先是配合深圳这座年轻的城市，全面升级店面形象，通过色彩的搭配运用呈现清新、年轻的品牌外形。
其次一改“社区好邻居”选址定位，门店选址靠近白领聚集的写字楼附近和人流量大的地铁口，以此建立消费者认知。
然后是产品结构的调整，精选部分品牌主打产品，再增加本地的煲仔饭等产品。
产品的调整原意是为消费者提供更多的选择，快速吸引消费者，但并没有得到预想的效果，增加的粤式产品反而模糊了苏式汤包品牌的特性，让消费者认知困难。
< class="pgc-img">余维明也承认品牌调整存在一定失误，但他心态开明，“企业在摸索的过程是一定要承担一定范畴的失误的，尝试会有错，但也是尝试才知道什么是对的。”
目前，老盛昌深圳店正在根据实际经营情况进行调整，就像一个刚到深圳的年轻人，慢慢去探索和挖掘这座城市的纹理。
记者手记
老盛昌是一个低调稳重的餐饮品牌，这与创始人的特性分不开。采访中，余维明多次提到一个词——摸索。品牌要走的每一步他都称之为摸索：20年的品牌仍在摸索产品标准化、品牌年轻化； 门店数量超过150家，仍在摸索品牌跨区域运营。
对于餐饮行业而言，这是一种谦逊的品质。干餐饮无法一劳永逸，不是今天把所有事情做好，明天就可以高枕无忧的，品牌无论发展得如何，唯有每天、每一步都坚持摸索，才能从新的经验中获得成长。
采访中，余维明也提到老盛昌的发展规划：短期计划在2023年门店达到300家，并争取到港股敲钟上市；长期则希望老盛昌成为一个长青的百年老店。可以预想，未来他们要摸索的路还很长。
记者 | 卢晨 编辑 | 黄壁连 视频 | 罗庄
