次去海底捞都会被他们的热情服务给打动，看着他们如此热情、周到的服务，相信很多人都会纳闷，这些人的工资到底是多少啊，不然怎么这么累还干得这么热火朝天？

近日，在中信建投全球电话会议上，原海底捞员工边江提到，海底捞店长固定月薪约在35000元左右，通过培养徒弟店长来提成，月薪多的约能达到10~12万元。

而与之前相比，海底捞由于扩张速度加快，从初级服务员到店长如今只需要一年左右的时间。

海底捞店长月薪，对，是月薪，起步3.5万、普遍10~12万、多的超过30万的月薪秒杀一众“金融民工”，羡煞旁人，甚至很多白领都苦笑称准备加入海底捞朝着店长位置努力了。这众人眼中的金饭碗，火爆又略显神秘的角色——海底捞店长，究竟是怎样炼成的呢？

一、要当店长先拜师——海底捞的师徒制度

海底捞在餐饮和火锅赛道中，具有难以比拟的竞争优势。

根据中信建投的研报总结，海底捞具有扁平化的门店管理、优质的员工待遇和激励，同时通过关联方提供食材、底料调味料、装修服务、人力招聘等服务，对供应链具有极强的控制权，这些优势共筑海底捞强大的品牌价值，也让行业内其他竞争对手望尘莫及。

海底捞优秀的管理及运营来自一系列优质创新的制度，其“师徒制”、“抱团小组制”、“A级门店评选制”等，既接地气，又充满了创始人奇妙的构思和对员工真正想法的准确把握。

师徒制，即为想成为店长需要拜师，且不仅店长，师徒制也存在于员工带员工之间。

这种看似颇具江湖气息的制度，却蕴藏着一套良好的运营保障模式和精巧的管理智慧。

成为储备店长，需要先拜师，再经由师傅挑选和培养，待达到开店标准，成为新店长后，师傅还能分享徒子和徒孙店的利润抽成，同样，如若徒弟店出现运营问题，那作为师傅的店长也必须承担相应的责任。

“抱团小组”制也是在师徒制上进行发展的产物，将一个区域内的十几家店形成自治小组，较有权威的店长成为大组长，对组内的店面负责。

令服务业倍感头疼的优质服务标准化问题，海底捞通过设置的利益绑定制度和自治模式，创造性的在很大程度上解决了这一难题。

公司的门店管理模式也更趋扁平化，大大标准化门店管理流程。

A级门店评选制，看似就是普通餐饮行业的评分评级制度，但海底捞的门店评比，则是与其扩张计划、店长利益紧密相关的一种“有升有降”的制度。

海底捞目前将门店评比为五级，只有A级门店的储备店长才有资格开新店，而新店的选址则是全国范围不限制。

相应的，只有不断被评为A级门店，该店的店长才有机会拥有更多的徒子徒孙店长，享受更大的利益。而连续两年在评比中不达要求的门店，店长只有到海底捞大学回炉重造了。

海底捞提倡“双手改变命运”，高管通过努力从基层一步步提升的鲜活案例，时刻都鼓励着每个海底捞员工，为了自己的梦想和前途，踏实做好眼前的事，让他们看到，只要努力，也许某一天那个成功的例子就是自己。

二、没那么简单——海底捞店长的修炼之路

高薪高待遇，秒杀“金融民工”，令白领们按捺不住想要加入的心情。

这一切都来源于中信建投电话会议所披露的海底捞店长那让人咋舌的薪酬。

固薪35000保底，徒子徒孙店抽成，老店长做到10万以上的月薪稀松平常，最有经验的店长及大组长甚至月薪可达30万。

听到这很多人都惊掉了下巴，而店长要做的只是管理好自己的门店，将海底捞优质的制度和文化踏实落实。

这仿佛“上辈子拯救宇宙”才能得来的工作，让人觉得一定是公司给特定人选安排妥妥的了。错！

根据中信建投电话会议的披露，海底捞没有“空降”店长，所有店长都是最底层的员工一步步奋斗出来的，这下理解为何海底捞让无数白领那么躁动了吧，这意味着只要你好好干，最优厚的薪酬和最好的福利一定会给到你。

创始人张勇一直觉得跟员工谈钱才是最好的讲感情，这是真正参透了企业运营的大智慧后最朴实精辟的总结。

一个个未来之星进入海底捞，从初级员工开始，经历了初级、中级、高级员工的晋升，再经历值班经理、大堂经理等，通过拜师成为一名储备店长，待自己的门店被评为A级，就具备了选址开店成为店长的条件。

你觉得既然店长的待遇那么好，又从员工中选拔，那总得有个十年八年的考察和积累吧？又错了！海底捞将员工培养成店长的平均周期大概仅一年多，从初级员工到高级员工大约6个月，从高级员工再到店长也仅6-8个月。这个速度可能真的得让很多人酸到嫉妒了。

由于海底捞目前正处于门店的快速扩张期，近两年开店数量都在200-300家，如此迅猛的开店速度，需要大量的储备店长和店长人才，故海底捞将原先平均2-2.5年的培养期限进一步缩短，可谓给员工放出一个大大的福利和更深度的激励。

根据海底捞自身的规划，未来两年，此开店速度大概率还会延续，这也给想往店长方向努力的员工提供了更多的机会。

但你以为海底捞从员工到店长手到擒来？

那可大错特错了。

虽然培养周期短，但海底捞对于店长选拔的要求还是非常严格的。

光从初级到高级员工的培养过程，淘汰率就高达约50%，且要在短短6个月内掌握高级员工所必备的技能和优秀服务意识。

有幸成为高级员工、为客户提供服务后，还需要能带出一定数量的徒弟，并且在一系列严格的考核和评比中符合条件，才能进一步向更高层级甚至店长的位置进发。

进入人才库的员工甚至还需要通过海底捞自设的考试，才有机会进一步晋升，例如大堂经理这一职位就需要在一定数量的岗位上都有过工作经验，熟悉各环节的业务流程，才能胜任。

如此严格的考核，以及如此短的学习时间，客观上确实会造成员工较大的工作压力，然而想成为店长，必须综合素质非常优秀才可以。

最后成为储备店长的过程，还需要由店长师傅在上一级岗位中进行挑选，并进行拜师，这一阶段的考核，除了专业能力，对于综合素质的考核也更为全面，管理能力、财务能力等缺一不可。

好不容易成为储备店长，难道晋升店长就是必然了吗？

也并非如此。还要踏实干活，尽力协助店长让本门店在年度评比时成为A等级才行。

目前海底捞的五级考核，A级门店的比例不会太高，这也为储备店长成为店长设置了较高的难度。

如上所述，海底捞的员工虽没有类似“985、211”等硬性学历要求，但是通过层层严苛的筛选和综合素质的千锤百炼，留下来的也就都是最优质、最有担当的人才了。

虽说店长做好份内的活就好，但是他们需要兼顾每天的例行检查，如服务质量、满意度、有无投诉情况、服务一致性、食品安全、设备正常等，还有相应的弹性工作考核，例如保证高级员工占比超60%，对部分离职员工的思想疏导，兼顾员工关怀、员工生活保障等工作，也相当于整个门店的“大家长”了。

成为一个店长，每个基层员工都有着相当不错的机会，并且海底捞绝对相信努力奋斗的力量，但是严格的制度保障又很好保证了店长的质量，可谓衔接完美。

对于企业来说，任何重大的成功说到底都是管理的成功！

任何重大的失败，说到底都是管理的失败！

如何让企业改变命运，让一帮平凡的人创造出不平凡的事业，是我们每一个老板都要去思考的问题。我们原来有很多方法，可是时代变化了，原来的管理方法已经不管用了。

员工就是企业的细胞，细胞老化，企业就会衰弱。员工努力工作就会换来企业的发展壮大，反之企业将裹足不前，甚至走向灭亡。

一个企业想要留住人才，并充分挖掘人才的积极作用，就必须要做到贡献与报酬成正比。就要彻底解决执行力难的问题。

没有强大的执行力，要想把企业做大做强是不可能的！

如何解决执行力难的问题呢？

当下的管理不能扣钱、不敢骂人、还不能炒掉，因为炒掉了你连骂的人都没有了！

怎么办？

怎么办？

怎么办？

华为、腾讯、公牛、中铁集团、首钢股份等企业都在用的管理方法——数据积分管理，用积分对人的能力和做人、做事进行全方位的量化考核，并用软件记录和永久性使用。

以积分来衡量员工为企业所创造的价值，然后把各种福利与物质待遇与积分挂钩，积分高的员工可以得到更多的福利待遇，甚至解决将来的归属，从而达到激励人的主观能动性，充分调动人的积极性的目的。

数据积分管理，是增加企业制度执行力的有力保障，员工所有违反规定的行为，都可以用扣分方式来处理落实，扣分在让员工受到教育的同时，更比直接扣钱来的委婉，更容易叫人接受。员工做了有利于公司的事情，也可以通过奖分来及时的给予奖励。

一个员工的表现越好，他所得的积分就会越多，同时做公司的地位也会越来越高，其本人在公司的成就感也就越来越 强。这种成就感给员工带来的快乐和喜悦，是金钱、物质待遇所无法比拟的，并且这种积分是累加计算，终身受益。

随着积分的增加，员工的精神追求得到了极大的满足，当积分累计数进入一定的阶段后，他们会更加关注积分，更加珍惜积分，从而各方面表现也更加优秀。

在推进积分管理的过程中坚持公开、公平、公正、注重业绩、鼓励创新、多劳多得、绩效挂钩、兑现奖罚的原则，实行一事一积分，一月一考核。

【积分管理适用范围】

1、解决企业文化建设的问题

2、解决执行力的问题

3、解决产品质量的问题

4、解决员工服务意识的问题

5、解决员工自愿加班、节假日值班的问题

6、解决员工积极主动完成公司目标的问题

7、解决员工创新意识的问题

8、解决复合型人才的问题

9、解决员工优胜劣汰的问题

10、解决公司催收“老大难”的问题

11、解决解决家族企业管理的问题

12、解决评选优秀员工的问题

13、解决公司分外事没人做的问题

14、解决管理人员有职无权的问题

15、解决老板离场管理的问题

16、解决公司留人难问题

17、解决公司订单如期、保质、保量完成

18、解决公司福利公平公正的分配的问题

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锅餐饮门店岗位手册

火锅餐饮门店岗位手册（十）

采购员的岗位职责

岗位名称：采购员

直接上级：店长

采购员负责采购供应营业所需的主副食、油料、调料、厨具、劳保和必需的原材料，具体工作职责如下：

1、食品采购：

1．1、由仓管员根据各营业点需要，订出各类正常库存货物的月度使用量，交店长审批，然后交采购部计划采购，另由仓管员根据食品部门的需要情况，定出各类物资的最高存量和最低存量；

1．2、为了加强采购工作的计划性和提高工作效率，各类货物基本采取定期补给的方法；

1．3、大米、面粉（含面粉干制品）、进口餐料、酒类、干货等可每月进货一次；

1．4、糖、饮料可每15天进货一次；

1．5、油类、调类品类、箱装冻品可每周进货一次；

1．6、鲜活类及米面湿制品可不做库存，每天根据使用部门之订货计划如数采购；

2、食品请购：

2．1、仓库的正常库存补充计划，须根据该部制定并经店长审批同意的月度计划而填写请购单，提前十天交交采购员办理；

2．2、每日进货的鲜活类，由餐厅厨师长和吧台长于进货前一天的晚上8：00前填好的请购单送交店长审批后交采购员办理（特殊情况或特殊品种可由仓管作出适当库存）；

2．3、计划外的急购申请，须由使用部门向仓管填制请购单，由服务主管，厨政主管签字批准后，交采购人员及时办理；

2．4、非采购人员对客户下达的采购指令，一律无效；

3、定价：

3．1、属于仓管正常库存的货物采购，采购员须将三家以上报价（人民币）报店长审定后方可办理；

3．2、干货、海味、糖、油、面及其制品等，每月一期定价方法如上；

4、采购：

4．1、采购人员根据仓管填制的各类品种、规格、数量的请购单进行购买；

4．2、食品采购人员落实采购计划后，须将供货客户、供货时间、品种、数量、单价等情况通知仓管，以便仓管验收；

4．3、验收手续按仓管和管理细则办，仓管应及时将验收情况通知采购人员以便及时处理,保证供应；

5、退、换货：

5．1、仓管人员须根据仓管验收细则严格验收进仓物料，如发现规格、数量、质量问题，应拒绝收货；

5．2、如需退、换货的，由仓管员填写“商品验收报告”经店长同意后交采购部办理退货手续，鲜活类货物如发现问题，应尽量在当天内提出，逾期由厨房、仓管人员负责；

5．3、所有物料验收合格并办妥进仓手续后，所发生的质量、数量、规格等问题，由仓管负责处理；

6、提货：

6．1、产品采购原则上须要求货主送货上门；

6．2、特殊品种或特殊情况，须到市内或车站、码头、机场提货的，均由采购人员负责；

7、新货物料样品签定：

7．1、服务主管，厨政主管如需要某种新的货物或原料，须书面写明品名及规格、质量要求、使用起止日期，交店长审批转采购人员；

7．2、采购人员接到通知后，安排采购时间首先将该项货物或原料之样品、价格呈交楼面主管和厨政主管鉴定；

7．3、由楼面主管或厨政主管认可后，交采购人员办理；

8、物资采购：

8．1、由使用部门根据营业上的需要，提出购买物品的名称、规格、型号、数量，并说明此物品是一次性使用或今后长期使用计划情况；

8．2、填写请购单，由部门负责人签名后呈店长审批转交采购人员办理；

8．3、定价、退、换货处理方法同食品采购相同。

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图文编辑：邓楦烨

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消费端看，艾瑞咨询发布的《2018年中国新餐饮消费趋势研究报告》显示，75.5%的女中产，外出就餐的平均消费超过100元。

从餐饮从业者来看，餐饮老板娘的比例也在逐年上升——通常而言，她们有更好的细节洞察力，以及对女性消费者心理的把握。

但面对餐饮业进入到精细化运营的下半场，她们同样需要面对诸多挑战：如何用数据提高效率，如何线下做存量、线上做增量，如何将新技术与老传统结合等等。

对此，她们是如何应对的呢？又有哪些助力？

1、面对大数据，光有心算可不行

用数据说话，是经营能力的一种体现。

尤其当餐厅在不同业务上，需要面对多个不同接口的系统时，繁杂的数据经常导致成本难以计算，更无法通过数据发现顾客真实需求。

对于餐饮老板娘而言，拥有一套完善的数据运营系统，可以引导餐厅未来的发展。

在福州拥有4家餐厅的敢秀，最初做服装鞋品起家，后来电商兴起，她试图实体转线上，但因不懂线上运营和数据分析而失败， 负债 最多时达到了百万级别。

开了第一家店敢秀之后，她便格外注重线上运营与数据化。

为提升客户体验，敢秀密切关注美团点评上的客户点评，她会定期针对负评内容，对照各店实际情况进行整改。

既然是快餐店，外卖肯定不能少。单量上去后，如何管理订单数据成了问题。

因为接口不同，订单接不进厨房备餐系统，一番折腾后，她启用了美团收银系统。这样菜单管理、库存管理等一下被打通，堂食结账也更为方便，外卖与美团无缝对接，餐厅整体效率提升了不少。

2 、餐厅系统化，学习也要系统化

作为最近两年崛起的餐厅盈利增长点，没有哪个老板会放过外卖这块蛋糕。

许梅从很早之前就已经接触外卖，先是做过肯德基、麦当劳的呼叫中心客服，后来去了海底捞的“HI捞送”。

2015年，许梅在一家烧烤小店做店长，外卖从无到有，到她离开时， 外卖流水能占到整体的30%~40%，“生意好得要赶人，如果再努努力，到50%以上肯定没问题。 ”

2017年，许梅在北京燕郊开了自己的烧烤店。她发现，这里的住户多在北京市内上班，爱在地铁上点外卖，堂食烧烤卖不动。

由此，她决定重拾外卖，但过去都是些摸爬滚打得到的经验，不成体系，于是她在美团餐饮学院上外卖课，想把经验都梳理清楚。

上了课许梅才发现，做外卖竟然有这么多的逻辑、算法，外卖的市场也比她想象中更为广阔。

换到从前做外卖，她一定一开始就开新店特权，但上完课她转变了想法， 第一要先做好数据，做好进店率、下单转换。如果本身的运营数据做不好，开了这些，花再多的钱都没用。

与许梅一样来上课的，还有一位77岁的老太太，大家都叫她邵阿姨，她在大连恒隆广场经营着一家日式面店，准备进军外卖。

邵阿姨学怎么做套餐搭配、怎么为套餐命名，笔记记得密密麻麻，学完就泡到店里，春节也不回。今年，第二家分店即将开业。

3 、设备智能化，从扫码结账开始

对于整体IT化程度还很低的三四线城市餐厅而言， 餐饮下半场首先开始于设备的智能化。

来自呼和浩特的吉阿姨，是一家旋转自助小火锅的店长，投资人则是她的孩子。店里除了她之外，还有一个帮手，年纪也上了60岁。

年轻顾客都爱扫码支付，两人都不懂，吉阿姨只好放上孩子的二维码，付完款让顾客出示支付成功的界面看一下，但总有丢单的事发生。

孩子怕她自责，给店里买了一台美团收款音箱，上面印着二维码，消费者扫码付款后，音箱能自动播报金额。从那时起，小店也没再丢过单，吉阿姨终于松了口气。

◎ 防丢单 小音箱

这四位餐饮老板娘，并非绝对意义上的成功者，在餐厅经营方面，她们还仍在探索、学习。

当整个餐饮行业强者愈强的竞争态势愈发明显，她们能够借助美团创新的数据系统、领先一步的技术工具以及更系统的外卖打法，有效提高餐厅的运营效果，将有机会获得更大的成长空间。

对她们而言，今年仍是利好的一年。