们平台第一篇文章就是在7月17日发布的，这个时间节点承载了重要的意义。因为我们公司连续6年坚持举办了「717餐饮品牌日」的活动。
今年基于疫情，我们早早开启了「717餐饮品牌日」线上公益直播课，截止到今天，我们已经连线超过25位餐饮高势能品牌和行业大咖。
今天本文来自——
深度对谈网红火锅品牌「朱光玉」联合创始人李扬
之前我们就邀请过李扬老师给大家做过直播，这是我们第二次邀请，讨论内容不局限在「朱光玉」这一个品牌，更多的是讨论火锅品类的发展问题，比如说：
火锅在有巨头的情况下，是否是一个好发展赛道？
现在做火锅是否有一些差异化？疫情带来的不稳定情况下，火锅未来会有哪一些发展的趋势？
「朱光玉」联合创始人李扬：
正好「朱光玉」这个品牌是疫情之后我们才新创立的一个品牌，到今天才不到两年的时间。我们基本上完成了第一步在重庆的整个品牌布局。在重庆包括区县，已经布了20 来家店；在四川，川东地区布店已经都结束；在成都，有两家直营门店，第三家直营门店正在装修。
与此同时的话，在上海的店处于停止状态，但已经装修好了。上海、北京的两家门店，深圳、合肥、西安这几个大区的门店都陆陆续续在 6 月全部会出来。到 6 月底的时候，应该我们全国应该完成的是六十四家门店。
麦设计-禾宥品牌CEO徐思宇siri：
因为这个数据听起来就是还蛮不错的。很多人对火锅品类是有一定的迷思的。
首先在川渝地区，有本地老字号品牌，很有个性的小品牌，包括火锅赛道有头部。那我们选择在川渝地区重新做火锅品牌的出发点是什么？
特别要把品牌做出圈是需要两把刷子的，在这个过程当中我们觉得自己最厉害的“那两把刷子”是什么？在市场竞争比较激烈情况下，依旧可以脱颖而出？
「朱光玉」联合创始人李扬：
火锅赛道在整个餐饮类别里面，是竞争压力最大的赛道。因为之前整个餐饮是4 万亿，火锅就 7000 亿单品类，它是排在第一的。
其次，在火锅里面，川渝火锅的门店数和竞争压力也是最大的。
有一个数据，重庆火锅门店大概有 4 万家，成都火锅门店，大概在 15,000 到 2 万之间。很多人问，为什么要在如此高门店高品牌强竞争的基础之上选择火锅赛道。
因为是这样的，看起来朱光玉这个品牌是新的，但朱光玉品牌背后的团队都是一帮老兵。
我们的团队主要是做在成都做的冒椒火辣，除了这个品牌我们还在做其他品牌。
朱光玉品牌的创始人叫梁希彤，梁总之前是做重庆品牌叫怒火80，那个品牌也做了全国有一两百家。我们团队当时合作的时候大家一起共谋。
火锅的赛道竞争激烈，但是这个赛道教育也是最充分的，并且这个赛道里面的所有东西是被验证过的。
这次做朱光玉，是一个纯粹的重庆火锅和之前小龙坎、蜀大侠、大龙翼、贤合庄等火锅品牌好像。这些其实大部分它更像是一个成都的品牌，我们这次做的话更多是把重庆火锅本来的样子给呈现出来。
我们当时做这个品牌的最大的初衷，就是要还原一个重庆老火锅的的形态。
麦设计-禾宥品牌CEO徐思宇siri：
说实话，对于绝大多数的普通消费者而言，重庆火锅和成都火锅之间的差异化并不是很明显，在我们的认知里会把它划归在同一个大的赛道里，就是川渝地区的辣锅。
「朱光玉」联合创始人李扬：
这个没错，对大部分的食客来说，川渝火锅是一样的。但是里面有差别，最早全国市场做过一次调研，可能在十多年以前，那个时候重庆偏向重油锅底，是更传统市井的打法，在全国的市场的接受度是没有我们想象中这么高的。
自从14年开始，成都的火锅很快地用加盟连锁等方式席卷了全国，消费者对火锅的教育认知也是在逐步地提升。在对本地市场做数据调研的时候，明显发现红锅和鸳鸯锅的占比是逐年在提升的，红锅占比的提升度非常高。
这个时候，我们认为到了一个应该把重庆的火锅原有的味道+原有老重庆的提出来的时刻，所以深度还原了老重庆火锅，产品的迭新。
更重要的一个原因是重庆在短视频的赛道，重庆是比成都更优势的，重庆有山城属性特别适合短视频，有江景，有落差，有老的有新的，这种冲击感到使得重庆天生就具备短视频它所需要的气质。
重庆最具代表是什么？火锅。所以我们觉得这是一个可以重新再教育的一次的市场。
麦设计-禾宥品牌CEO徐思宇siri：
第一，刚刚李总讲到他们品牌是联合创业，手上有非常多的品牌，我在接触客户的过程当中也会发现很多品牌，它不是由单一的创始团队，而是多个创始团队来。共同共创品牌的现象是在川渝地区特别明显的，反而是在全国别的区域这个现象是没有那么明显，别的区域就是股权分得太分散，对于品牌发展并不是很好，但是川渝地区大家好像很懂得借力彼此优势的一个发挥。
第二个，就讲到品牌是一门流量的生意。为什么重庆火锅可以在现在这个时候跑出来？是借助了短视频流量把它做起来。流量应该如何介入？我们后续再做一个具体的展开。
对于消费者而言，说实话，新晋品牌走到市场上的时候，大家的第一感觉是很直观的，这是一个什么样的品牌？朱光玉在做的时候，有没有去找一个可被消费者第一眼感知到的差异化？更市井的状态是如何被呈现出来的？当时是怎么一步步把差异化变到一个可视化呈现的状态，是否绕了一些弯路？
「朱光玉」联合创始人李扬：
我们在创造朱光玉的时候，定义成，这口锅应该是代表重庆的这口锅，但是不能再是以前重庆传统的产品结构：重油锅，加上毛肚、鸭肠、黄猴传统菜品，不太重视摆盘，直接就出去。这个是以前大家对重庆火锅的固有的看法。
在过程中，我们发现呈现是很有用的。就朱光玉整体营销布局打法会受到大家的关注，有一个最核心的点，就是我们所有的营销最后要聚焦到产品之上。
后来我们给朱光玉定义，其实这个是我们的同行给我们的定义叫做——火锅桌上的万花筒。
我们除了中间的这一口重庆老味道火锅以外，周边有高颜值带流量的甜品，除了传统烫蒜菜品以外还有卤制品，烧制品、油炸制品、包子、蒸菜......
大家会觉得很奇怪，朱光玉的产品迭代速度很快，我们是每个月小更新，每三个月大更新。
刚才还聊到了一个话题，最开始的时候为了构建产品有没有走弯路？我直接说，肯定走过弯路。
从最开始我们打造出来的 10 款产品里面，最后被消费者接受且存留下来，到今天只剩三四款产品。我们又不停地在更新迭代，抓到了消费者跟我们的客单价结构，是经过一系列弯路总结留存了最有优势的东西。
特别是朱光玉之所以能够在产品上有一些突出革新，有的时候并不是所有的火锅品牌能够简单复制得了的。原因是什么呢？是我们的背后是一套相对比较强大的供应链，今天所输出的多品类的菜品，都是背后供应链做支撑。
比如说我的油炸制品，是我在工厂已经完成了所有的步骤，到了门店只需要解冻，流程复杂一次就直接出品了；比如说，包子已经全部标准化了，到门店只要呈现手工现包的感觉以及门店蒸出来的烟火气，蒸菜系列也全部是标准化了。特色化菜品基本上完成了 98% 以上的标准化，基于这样，全国 100 家，明年 200 家或者 300 家的时候，能够保证所有的门店的呈现、出品的形式保持一致，依靠供应链后端的支撑再快速地迭代和更新。所以，我们是构建过产品结构的。
麦设计-禾宥品牌CEO徐思宇siri：
我们发现做品牌其实是一个两端型的工作，前端是流量，后端要有很强劲的支持。分为供应链端的支持和组织端的支持。
供应链端的支持，这个问题我们也问过喜姐炸串的宽总。（戳链接跳转原文）
但是有很多餐饮品牌，门店数量规模并没有达到很饱和或者是能够支撑供应链端基础的情况下，那它应该如何来介入？或者说他还在一个比较早期的品牌阶段，他应该如何来介入供应链这件事？
「朱光玉」联合创始人李扬：
说到这个话题的时候，我特别想提一点，就是其实餐饮人挺累的。
15年、16年的时候铺天盖地告诉我们要 O2O ，要做公众号了，到17、18 年，要连锁化规模化了，过了几年又再提新零售。
这两年，铺天盖地的全部是供应链。
每一年都会有一个大的新的主题推出来。餐饮人就像那个赶鸭子一样的不停地迭代更新。
到底什么是供应链？我觉得是需要去探讨的。我刚才说一个最简单的道理，供应链并不是说你找了一大堆的供应商，把你的产品简单的给你，做一个机器化的采购，从本质上，供应链要完成的是什么呢？供应链完成的除了产品的标准化生产、物流仓配、上一阶段是信息流、物流、商流三流的核心，再往上面是全国的 DC 仓、 RDC 仓的建立、统采、构建。
对于我们自己的品牌方来说，供应链对于我们到底在某一个阶段，它到底为我赋能是什么这件事一定要想明白，就是在你发展的每一个阶段，你要去匹配的东西是不一样，先要想明白这个点。我们有的时候能做的事并不代表别人能做。
我有朋友提出了一点，朱光玉产品结构是不是太过于复杂？那我今天就坦开来说，产品非常复杂，只是呈现在你面前的时候，品类背后没有加工。
因为我的供应链的能力，使得运营组织力能够把它更简便。传统如果粗加工任何一道菜品，你的 SOP 是非常长的。在这个巨长的 SOP 的情况之下，要把它标准化的时候，那是非常难的。那你背后就是你的组织力整体的结构，全国直营店 10 家，一个区域 10 家 20 家没问题，全国 500 家 800 家，你怎么去控制你每一份菜品的出品。
所以我们只能通过一个办法，就是把整个 SOP 缩短，怎么缩短呢？我其实受了很多奶茶赛道的影响。茶饮餐饮经常门店上千家但是出品非常标准，那我们能不能做到呢？逻辑上是可以的。因为所有的菜品在门店只是附加热和摆盘的话，就可以缩短sop，呈现的全国都是一样。从第一家店开始，所有产品标准化，那是付出了巨大的代价的。
刚才还问到我一个话题，有一些品牌可能只有几家店的时候，在这个时候应该怎么去选择供应链呢？
在我看来是这样的，在不同发展阶段的时候，我要先想明白我这个品牌我到底要什么？比如说我在三五家五六家的时候，我先想明白我到底是要做一个区域性的一个品牌，还是我致力于我要做一个全国性的品牌，要做一个直营的路径，合营的路径或者加盟的路径？
你先把方向先选择明白了，才能产品结构标准，供应链切入。
实话说大家做第一个品牌你想要很多的东西，但是你是没有办法要的。可能我们的第一个品牌真正只能做两件事——把钱留下，把团队留下，快速地完成原始积累。到了下一个阶段我们再去做我们下一个阶段能做的事。
这个是我希望我们所有的同行能够清晰的有一个认知——有的时候别人能干的事我们干不了，比如蜜雪冰城极致四块钱的冰红茶，他能干的很多事情你们都干不了，因为它背后有 1 万家以上的门店的支撑，能够在企业化采购所有柠檬的种子，形成最强的价格壁垒。
麦设计-禾宥品牌CEO徐思宇siri：
我们最近在沟通的客户基本上是成熟期的客户。成熟期跟早期客户之间最大的区别其实就是你心里有没有谱。
真正把品牌做大的人，并不代表说他想的内容比别人更多，而是他很清楚知道我在每个阶段要做什么，并且他是有一个很好的以终为始的计划。
品牌发展其实是有所谓的拐点的，那对于朱光玉而言，您觉得是做了哪件事，觉得品牌可能到下一个阶段了？
「朱光玉」联合创始人李扬：
做餐饮这件事没有说谁家有一本武林秘籍，他走过的那个路径，有的时候你复制不了，因为他背后他的那个团队，他的特性他能走，你走不了。
朱光玉这个品牌最开始的时候，我们给这个品牌有一个三年发展规划，第一年的一定要做的一件事情就是落实这是一个重庆品牌，让重庆人民都认为它就是一个代表重庆的品牌，这是我们第一年要做的事，抓地力要先做到。
完成抓地力的过程当中需要干什么事呢？我们在北城天街第一家店开完了以后，是一个 350 平的一个模型，两层的结构中间有个搭建，我们快速去了时代天街的一类商圈的一类位置去做了。
第二个就是同样变形，但是不同商圈位置的一个模型就是我们要去看一看。一类商圈的二类口岸和一类商圈的一类口岸，我是不是都能跑得出来？做完了的同时，我们又在超大社区， 700 平往上走的门店去看一看。在这种偏社区化属性的地方，流量没有那么高频的情况之下，复购能否支撑？就是我的品牌在当这个地方能够扎根，就是我的第三个模型能不能做出来。那我做没问题，营收也特别的好。
三个模型做完以后，这三个店是跨了区域的，重庆的区域跟我们在其他城市的区域还不一样，中间有两条江，那个区域就真的是严格的。江北的人晚上叫他去南平吃饭不可能的。
麦设计-禾宥品牌CEO徐思宇siri：
地图上看起来很近，实际走起来非常远。
「朱光玉」联合创始人李扬：
对，他不像我成都就是一张大饼，绕来绕去到哪都行。我们这个品牌打磨出来的基础模型在重庆城市验证了，它必须要往下走。
什么叫往下走呢？快速让重庆的区县要去验证这件事情。
于是我们在合川、开州、奉节，所有的地方快速下沉开店。第一年的事情都不做就干一件事情，就是验证。
第二年的规划是在 9 月12号（原始店创立时间）要让成都的门店做起来，让这个品牌要成为从重庆到成都，成为川渝两地都能够活火爆且持久的一个品牌，第二年的事是做这个事，确实按照我们的节奏都已经搞定。在成都望平街门店长达9 个月的时间里面一直是热门第一。
那么我们第二年要做的什么？在川渝引爆了以后，快速地在全国各个大区去构建我的点。我们在人民广场的门店装修好了，放了两个月了。现在在成都和我重庆的门店里面已经干了两三个月的员工都已经变成老兵了，我就等着什么时候上海解放，我就把我的人马派上去，直接把上海这场战给我打下来。
第三年要的目标，原本计划要在五一上海第一家门店开业引爆，十一之前第二家要构建在华东地区的一个主战场。最后我们要练的是直营体系。
第二，去年一年做完了以后，我们要完成直营门店的内训和对加盟商的外训合成一套培训体系。我们现在就用了一套培训体系，内训和外训是花了很大的代价，公司的下面有现场的培训基地，培训体系花了很大的代理去构建这件事情，就是为了要两个东西要统一。
第一年成为重庆品牌抓地，第二年成为川渝两地牛逼的品牌，第二年年底登陆上海，成为一个全国性品牌。
麦设计-禾宥品牌CEO徐思宇siri：
定位这个东西是做出来的。李总有讲到需要坐实川渝地区本地品牌，所以去开不同的模型的店，而且保证每一家店爆火，这个是非常重要的。在高速势能期，抢占较高点城市。那咱们今年全国规划门店的数量，包括它一个发展节奏，有可以对外披露吗？
「朱光玉」联合创始人李扬：
对，今年在 6 月底的目标就是完成全国的 60 多家店，年底的时候，完成全国的100 家店，这个是我们的一个基础目标。
因为我们现在是重庆公司、成都公司，还有华东公司在上海，我们把三个公司做出来做赋能辐射。
我们希望在年底之前，完成我们整个供应链对我全国门店的最核心的赋能，我们有接近有 300 多个 SKU ，横跨了常温物流以及冷链物流，调理肉制品等。在今年年底之前，完成全国基础的分仓配置，以保证快速推向全国。
所有的这一系列刚才你说到喜姐的时候，也是因为其实第一个冲出来的品牌是夸父，他在从北往南打的时候，也是受限于供应链的节奏问题。我们在开店的时候不是盲目地去放，必须按照我的大区的结构布局，因为大区的结构布局有背后的逻辑，推导整个仓配体系，节奏就它可以稳，但不能慢，你可以有你自己的节奏和你的打法，匹配市场来做修正，但是不能把自己的原本的节奏不能打乱，也不能把你的终点也改掉了。
麦设计-禾宥品牌CEO徐思宇siri：
我以第三方的视角给大家做一个总结。以前我们就给大家传输过一个概念——门店是用来赚钱的，品牌是用来花钱的。
门店你是以店为单位的时候，追求的是这家店的投入产出比，能不能从我的顾客身上赚到钱？但是当你把定位上升到品牌的时候，你的视角就不只局限于店，而是整个系统。当你做系统的时候，你可以盈利的方式是更加多元的。
这就是为什么我们刚刚李总有讲到说品牌它追求的是整个生态系统上的共赢。那这个共赢不只是我品牌方，不只是我的加盟商，甚至是在我这个生态链里的任何一方的合作者，因为这样它生态才能最长久。
未来大家可能会成为一个品牌的经营者，但是愿意入局来做一个品牌创立者的人会越来越少，或者说门槛会越来越高。
朱光玉很多人把它定义为是一个网红品牌，这个跟它的视觉风格包括它的流量，他拿了很多榜单上的一个好的名次。那我们会说品牌是流量的生意，那这门生意我怎么来介入？专业选手和普通餐饮创业人之间做内容，它可能会存在哪一些认知上或者是操作上的不同？
「朱光玉」联合创始人李扬：
朱光玉的背后团队有人他本来他就是干这个活的，我们自己的团队是冒椒火辣。我们在成都的时候连续第六年是必吃榜，我们连续火爆排队，基本上是现象级的。
所以我们对于门店火爆这件事，上一个就是公众号微博，这一个阶段我们就非常有认知。
我们品牌创始人梁总之前就非常明白，他之前做怒火80就明白短视频需要什么东西，他是第一个把甜品引入到流量性引流产品，且是爆品和高毛利产品的三种结合，再加入到火锅业态里的。如果有人说你是网红品牌，你不开心吗，我反正是很开心的。
你是网红品牌，并能把它盘成一个长红的品牌，那是个非常厉害的品牌。
麦设计-禾宥品牌CEO徐思宇siri：
所以很多人对流量是有误解的，包括网红，现在在我的认知里其实是一个天大的褒奖。
「朱光玉」联合创始人李扬：
关于流量：
第一，发现我们很多的品牌方没分清楚，比如说大众点评到底是什么？投抖音是干嘛的？投小红书应该是呈现的形式是什么？投放完了以后，宣发的点到底在哪里？
所以并不是别人投放厉害，是他的投放比你更有效且更精准。
所谓的网红品牌，团队里面的核心结构都有品宣部门，都不错，都不弱。并且他们大家在推广的时候都是按照自己设定的目标去做。
但我们很多的同行是干嘛呢？找了所谓的代运营，搞了一堆产品，完了以后拿给别人，看看怎么推。从最开始的逻辑就错掉了。
我们的投放，你看我们今天没有谁在说我的装修怎么样，没有人提了产品什么样，你进到环境里才觉得上下是通的，用餐是舒服的，消费者宣发是主动的，这个才是我们要的。
产品好吃，它是必须的，是 60 分的基本功，产品的呈现一定是要在可以宣发的点上面的。抖音请了大V 、美食主播到你的门店宣发，做了一些事件营销输送出去，这个点到底是突 B 的还是 ToC 的？
想明白做，你会反问自己，最后点评做好了吗？为什么要发出这个灵魂质问？大部分我们宣发出去，最后点评是收口。消费者会打开你门店的大众点评看一看评价是什么样的。
如果所有基本的点都没做好，宣发扔出去百万，一看门店三星半，差评和好评各占一半，你觉得他还会来吗？
麦设计-禾宥品牌CEO徐思宇siri：
核心给大家总结一下：
第一个，你对于平台本身是否了解，所谓的平台红利、流量红利、内容红利非，如果没有研究过你这个投放是无效的。
第二个，对于内容的管理是一个系统的，很多人在做投放的时候，一是内容的不精准，二是对平台内容的闭环不做研究。
每个宣发投出去，希望消费者给你形成的认知是怎么样的？那和他最后留存下来的认知是怎么怎样？这就是为什么很多人投钱花了这个钱去做营销，但是他没有沉淀出有效的品牌资产，他可能是转化成了单次的营业额。对那个虽然会有短期的一个效果，但是它对长期的品牌内容的沉淀和持续的一个传播是没有效果的。
「朱光玉」联合创始人李扬：
我们每一次的单频次的这种投放，背后有获客成本的。你把你的投放跟引流到店的获客成本，你会发现这两个支撑不了。
引流到了门店，最终是靠你门店真实的出品和运营，能够使得你的顾客能够产生复购去摊薄你的营销。摊薄了营销成本以后，你的营销才能够持续性。
麦设计-禾宥品牌CEO徐思宇siri：
像朱光玉那么懂营销的品牌，持续做的动作有没有所谓的一个标准，还是说他跟营业额做绑定做挂钩？企业有去做过这样的一个计算吗？
「朱光玉」联合创始人李扬：
第一，我发现周边很多同行也有这个问题，就是听得太多各种大神的各种方案。
今天把抖音一打开，上面全部都大神在提供各种方案，你感觉那种方案好像都有用，我告诉你做了基本上都死。
第一你先看明白你的这个品牌到底在一个什么样的一个区域，一线、新一线、二线、三线四线，去选择对我来说最有效的投放的渠道是什么？反过来就是我这个品牌到底适合什么？
比如说，朱光玉并不是完全最适合抖音输出的一个品牌，更适合小红书。为什么呢？朱光玉拍片出来的效果更适配小红书的基调。
有一些三四线以下城市做的品牌，一到抖音就找大 V 投放，其实还不如好好去做朋友圈，一个五线的城市就那么大的流量，朋友圈宣发完了，朋友的朋友的朋友圈已经看到你了。还不如自己做一个抖音的自主 IP 号，因为它的这个流量的覆盖首先是区域性的流量的覆盖，你在区域性很容易做一个几千人或者这类，那很牛逼了。
首先我就说个最简单的，投放的时候你有没有先看好这些号的属性，有的号是不给你带来任何转化率，但是他对你的品宣是抬价。比如投一个痞幼，她到底是对你的门店转化有效还是对品宣有效？想明白。
其次，在小红书上面找一些就是探店达人，你要看明白哪些号的属性跟你之间是有连接的，能够更好地体现你品牌的属性调性，现在越来越是一个专业的团队在干。
麦设计-禾宥品牌CEO徐思宇siri：
是的，这个确实是，因为我应该是两年前还是三年前去的九毛九拍摄。
「朱光玉」联合创始人李扬：
从拍摄开始，他们都是一帮很专业的人在跟你盘这个活。每一个品牌上面的时候，还有单独的市场部和品宣部了，这件事情实话说已经到了餐饮企业的整体的竞争的状态。
麦设计-禾宥品牌CEO徐思宇siri：
看你把这件事放在怎样的一个高度，是阶段性的某个单点的动作，还是你把它放在战略规划里说我需要做品牌，所以我需要有品牌内容的一个输出，并且是需要有组织和团队来做支撑的，那你就会把它放得比较重。
以上，是直播的干货的浓缩型文字回顾，感谢阅读。
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禾宥品牌咨询公司，专注于餐饮行业品牌咨询公司
9年餐饮垂直领域经验，服务近500+餐企
作为品牌咨询的先行者，聚焦用户体验，注重商业逻辑
探寻品牌背后的真问题，品牌咨询策略均可落地
意大利A设计大奖、IF德国设计大奖、美国IDEA大奖、巴黎DNA设计大奖
禾宥提供服务：战略咨询+品牌定位+包装落地
战略咨询：找准方向，为企业竞争构建竞争优势
品牌定位：塑造认知，在消费者心智贴上标签
包装落地：视觉可视，用颜值溢价提升消费转化
系统+专业+可落地的服务，完成品牌从“识别，认知，认同，购买，推荐”的全商业闭环。
<>到巴奴毛肚火锅，很多餐饮人都能想到产品主义，那么，巴奴的产品主义，究竟是什么？
9月6日，火锅餐见商学院·餐饮沙龙第四期在郑州召开，作为主讲嘉宾，巴奴毛肚火锅的创始人杜中兵，面对上百名餐饮人，分享了组成产品主义的五大战略。
杜中兵说：“巴奴产品主义的本质是战略，而战略的本质是排他、别人无法跟风模仿，这就使得，你要在做品牌的过程中，懂得取舍，毕竟，品牌为大。”
< class="pgc-img">产品战略：产品要有核心竞争力
杜中兵认为，产品是品牌的基因所在，做产品的初心，就决定了企业品牌的基因是什么。
17年前，杜中兵经营生铁生意，积累一些资本，他觉得，这种左右进右手出的生意做不成百年老店，也形不成自己品牌，同时，他也想向别人证明，除了生铁，自己做别的也可以，思来想去，杜中兵决定在餐饮上试一试。于是，他投资了一家火锅店。
杜中兵说：“中国美食享誉全球，餐饮文化是中国文化的重要组成部分，而在中国美食的各种品类之中，火锅算得上一大品类，火锅象征团圆、热情，随涮随吃，很方便，也受大众喜欢。”
因为火锅对食材的要求度很高，杜中兵就在食材上狠下了一番大功夫，从牛羊肉到普通蔬菜，事无巨细，都用最好的。
2014年时，巴奴开始聚焦毛肚，而市面上火碱泡发的毛肚口感并不好，于是，杜中兵遍寻发制毛肚的好方法，最后，巴奴和一所大学联合，采用木瓜蛋白酶嫩化技术来发制毛肚，使毛肚的口感较之市面毛肚更为脆嫩可口。
毛肚，就成了巴奴的特色。
杜中兵说：“很多东西都可以模仿，但是顾客对品牌的记忆，别人却无法模仿，好比你第一次在巴奴吃毛肚，有了自己的记忆，别人即便用同样的毛肚，也抢不走巴奴的顾客，这就是产品的核心竞争力。”
< class="pgc-img">价格战略：找一个百年品牌的切入点
杜中兵认为，做品牌，就得有一种百年品牌的思维，也即是，要把你的企业当成终身为之奋斗的事业来做，产品定好了，就要考虑成本、卖价和利润，所以，一定要找到一个能做成百年品牌的切入点。
以巴奴的毛肚和汤底为例，杜中兵详细解释了巴奴价格战略的内涵。
不少川味火锅多用老油，大大降低了经营成本，然而，老油的问题很多，也不符合健康餐饮的理念，杜中兵就决定用新油，一锅一倒，这么一来，大大提高了成本，但是，口味更好了，也更健康卫生了。
用木瓜蛋白酶嫩化技术发制的毛肚，1斤最多发制1.2斤，比市面上火碱发的4—5斤，少了好几倍，然而，其脆嫩的口感，却是市面上的泡发毛肚所不可比拟的。
成本高了，卖价自然也高了，同时，也和市面卖上的火锅形成了差异。
杜中兵说：“你的产品和成本，所形成的壁垒，别人无法复制，这就是你做百年品牌的一个切入点。”
< class="pgc-img">顾客战略：找到精准客群
产品定好，价格定好，开门做生意，但是，来的都是哪些顾客？
杜中兵认为，价格是客群的主要分界线，直接决定了客群的消费水平，而寻找精准客群，就成了一个必不可少的战略。
首先就是调研，对到店的顾客进行调研，为精准客群画像，其次就是调研他们的喜好、习惯，选择巴奴的理由，综合顾客的意见，做出调整。
杜中兵说：“很多时候，老板做决策，都是老板思维，很少从顾客的角度来思考问题，但是，你提供的东西，顾客不喜欢，企业是做不成的，所以，你要到顾客中去，去了解他们的想法，寻找属于你自己的精准客群。”
服务战略：服务员是企业的推介者
做和说，是人这辈子的两件事。杜中兵认为，做餐饮，老板要做，服务员要说。
< class="pgc-img">杜中兵说：“我们的好产品，怎么要客户知道？文字、图片、视频这些都是媒介，但最直接的媒介，还是服务员，因为她们可以和顾客直接对话。”
杜中兵认为，服务员不仅是为顾客端茶倒水，她们更应该是产品的推介员，她们要告诉顾客，产品好到哪里，有什么故事，以便顾客能更好地理解企业和产品。
杜中兵还举例海底捞，他认为海底捞走到今天，并不是只靠服务。“打个很简单的比方，海底捞把门口那些修甲擦皮鞋的服务去掉，你还会不会选择海底捞？答案是肯定的，你仍旧会选择它。海底捞的服务，本质是在和顾客互动，让顾客更多地了解海底捞。”
杜中兵总结说，一些不重视服务员工作的企业，自然很难得到顾客的信任和尊重，原因很简单，顾客并不了解你。
渠道战略：去顾客身边开店
杜中兵坦言，巴奴产品主义的五大战略，是以个闭环——初心定产品，产品定价格，价格定客群，有什么样的客群，就得有什么样的服务，找到顾客，提供好服务，下一步，就要在精准顾客的身边开店，让他们方便快捷地找到你。
其实，餐厅无论是进商超，去社区还是在写字楼，不同的选址，相应的策略都不同。
杜中兵说：“每一次选址，都是一次大的考验，但只要牢牢把握住这五大战略，就会减少很多风险。”
< class="pgc-img">对于外卖渠道，杜中兵说，巴奴永远不会做外卖，因为做战略，就应当有取舍，就像巴奴舍弃了老油和火碱泡发毛肚一样，外卖是不合巴奴的战略的，必须舍弃。
结语
本次餐饮沙龙，杜中兵用3个小时分享了巴奴的产品主义，台下一百多名餐饮人更是聚精会神，奋笔疾书做笔记，唯恐错过这难得的干货。
火锅餐见商学院院长瓦尔特表示，巴奴的战略，很有借鉴意义，火锅餐见商学院的目的也在于此，让每一个来听课的餐饮人都能有所收获。
< class="pgc-img">会后，很多餐饮人表示，这样的沙龙应该多举办，让一些餐饮大咖多来分享指导，也好用他们的成功，来引导自己的方向。
<>到火锅，在我国可谓是“集万千宠爱于一身”，且由于我国地域之间的不同，火锅在口味、风格等方面也存在差异。但就算如此，同质化的问题在我国火锅行业也得不到避免，这就需要火锅经营者具有长远发展的眼光来做好品牌战略规划，让店铺能够在火锅市场占据一定的份额，成为食客在选择时脑海中短时间内的店铺品牌。
火锅店战略定位需考虑什么
首先，要明白什么是战略。战略就是如何实现目标，而不是制定目标。
其次，但凡成功的创业者都是成功的战略家。战略告诉我们如何在激烈的竞争中找到一条路。
第三，战略的执行尤为重要。特别是互联网创业，很多时候具有复利特点。只能达到一定量级才能指数增长。执行考验的不是行动力，而是心态。
火锅店实施营销战略定位规划的原因分析——
1.同质化竞争的需要
当今的中国已转入一个同质化过渡性、信息引爆的时代，有很多同质化的品牌与产品参加竞争重。火锅店当作我国市场上数量众多的店铺，要想火锅店能获得长年的发展，便得给火锅店展开战略定位来区别同类型的火锅店。
2.新型消费者选取转化
新型消费者消费行为的四个阶段：问题辨识--信息收集--备选方案评估--购买评价。假如在信息搜集阶段你的品牌没转入他的大脑，抱歉，你未来便会遭出局。因此对火锅经营者来说，只把自己的火锅店品牌打造成该行业的品类代表，便会成为消费者在消费时的选择。
3.商业环境变化的需要
中国消费升级时代已来临，中国中产数量有3亿，美国总共才3亿人口。我们的年轻人，85之后、90之后、00之后便有2亿人，我们单身人便有2亿人，老年人便有3亿。我们的品牌难道不是为人群业务的吗？这些人群的变化决定了你某种要变化你的商业结构，我国于5 -10年完成全新一轮的消费升级，这一过程将深深的冲击着企业的竞争格局，除此之外将有一大批全新的品牌兴起，除此之外亦有一大批的品牌解散。
火锅店营销战略定位规划技巧
1.选择适宜的客源层次
火锅店于展开营销战略定位时，要依据目标市场之中有所不同层次的顾客的有所不同需求展开有条件的挑选，知道不同层次的顾客的兴趣爱好所在，有针对性地投其所好。
因为火锅市场面临的消费群体众多，火锅店要想获得长年的发展，便得依据自己火锅店的优势展开市场细分，来吸纳不同的消费群体。”市场细分，是指依照消费者的欲望和需求将一个总体市场细分成若干具备共同特征的市场。
细分市场有助于火锅加店恰当地选取目标市场，集中力量获取富裕特色的产品，越来越好地为目标客户业务。
2.火锅店树立与众不同的市场形象
选取确切目标市场之后，经营者要考量火锅店该树立怎样的形象来博得客人的好感和信赖。决策者时要站于客人的立场思考问题，把心比心，忧客人之忧，乐客人之乐。这通常会分两种情形，一种情形是已经有成熟期产品和完整营销策略；另一种情形是需确认符合目标客户需求的产品。
3.打造火锅店的品位
产品导向包含两层次的内容，除品种定位之外，还有层次定位。对火锅店品牌定位规划来说可分成高端火锅店、中端火锅店、低端火锅店三种，依次符合目标客户的不同餐饮需求。
当作潜在目标客户，在未曾转入消费状态以前，均会根据各种经验与信息，以此自己的需求、希望、利益为导向作为所选取火锅店的刻画形象。因而定位亦是确认企业作为潜在目标开创所需的方式，二者是统合的。假如列一张定位坐标，横向坐标应表明特定区域餐饮品种状况，纵向坐标应表明同一区域餐饮档次状况。品种确认、档次确认便能完成火锅店的产品定位。
4.做好广告营销
例如于重庆“网红”轨道2号线之上包下了一列车身，打上标识；或是是于春运包某个城市航站楼之内的柱头，打上“回去再次迟，xxx等你”的宣传语；门店设邮筒，等位的时候可写明信片，每周提取不幸吃货免费邮寄火锅底料等。
5.资源变换的跨界合作
作为火锅店，较精确的营销方式或各种活动，大家听听是不是大部分响当当的品牌均常常会碰到活动，例如明星到店，门口亦经常立着文艺演出相关信息的海报，堪称是“文艺旧火锅”了。
