互联网技术的发展促使信息传播越来越快，也造就了一批网红餐饮的迅速崛起，从而吸引了资本的涌入，似乎一夜之间餐饮变成了零门槛的行业。种种新餐饮的理论甚嚣尘上，要打造感动顾客的消费场景，要学会跨界合作，要打造粉丝经济等等。但现实是残酷的，外强中干的一批餐饮企业在经历了最初的红利期后变成了一地鸡毛，无论在哪个时代，只有抓住餐饮的本质，才能在这片红海中生存下去。那么餐饮的本质是什么，我认为一定是好味道，将菜品做到极致才是最根本的制胜之道。
知道了需要将菜品做到极致，似乎就很简单了，但现实却远不是这样。当你只有一家门店，搭建起一支认真负责的管理团队，在一段时间内将每道菜做到极致是完全有可能的。但如果在更高的维度上来看，你有上百家门店，相隔十万八里，管理团队有，却无法保证全都高水平，要求他们每年每月每天都将每道菜做到极致，答案显然是不可能的。因此，餐饮工作者的最大挑战就是如何将这个可能性不断向100%靠拢。
我的建议是：科学方法+严格执行+长期坚持。
首先不得不承认，要解决上述问题是个系统性的工程，上到企业文化下到员工的操作标准都是在为解决菜品问题做努力，因此在这里只是聚焦于菜品出品这一方面来提供解题思路，研究对象是中餐的出品。
中餐是所有餐饮类别中出品流程最复杂的，因此选取中餐为研究对象更具有代表意义。要想将菜品做到极致，就必须对菜品出品的每个流程进行严格把控，所以第一步需要梳理出品流程。从原材料的采购往后依次是验收储存、粗加工、暂时存放（标准加工）、配料、加工制作、装盘出品。
1.原材料采购：食材的品质决定着菜品的品质，因此对于原材料的选购是重中之重。对于大型餐饮企业来说，有的拥有自己的供应链或者有专门合作的原材料供应商，对于他们而言原材料的品质是能够保证的。但对于更多的小餐饮企业来说可能没有能力与拥有资质的第三方企业合作进行原材料采购，只能通过自己的渠道，这样潜在的风险会比较大。但不论对谁，在原材料这块务必要保证食材的安全新鲜，绝不能疏忽大意。
2.验收储存：对于到货的原材料要再次进行检查。查验包装是否完好、有无破损泄露、标签是否完整、食材运输环境是否干净卫生、温度是否符合要求。验收完毕后将各种食材储存在相应温度下。
3.粗加工：来货之后就需要对食材进行粗加工。在原材料没有问题的情况下，从本步开始就会对最终的菜品口感产生影响。该阶段主要是对材料进行改刀加工，同样的食材在不同的菜品中改刀方式是不一样的，形状大小均会影响菜品口感，因此对于粗加工员工的培训是必不可少的。
4.暂时存放（标准加工）：本阶段的食材已经加工到最后一步，对于存放的温度，时间都有较高的要求。常见的情况是存放时间过长材料已经出现变质，例如虾在烹调前需要焯水，有时为了保证出品速度，会提前进行这一步骤。但常见情况是存放时间过长再次使用时虾已经变质，并且操作人员又不注意，最终导致顾客品尝到的虾不新鲜。所以要求员工对所有原材料按时检查，熟知标准。
5.配料：顾名思义，就是将一道菜的原料按量备好，准备烹调。该步骤比较简单，只要按量配制即可，但在一些菜品中要注意合理性。例如制作牛蛙的相关菜品时，要注意牛蛙腿和牛蛙背的配比，某个过多会过少都会影响最终的顾客体验，尽管色香味都没问题，仍旧是一道失败的菜品。
6.加工制作：本步骤是整个流程中当之无愧的核心部分，尽管一道菜品多少会受以上部分影响，但论及影响占比、影响效果，加工制作绝对牢牢占据第一位。因为本阶段的影响因素实在太多，没法给出一个标准，只能尽可能多的分析影响因素。1时间不够出品仓促。那么时间不够的原因又是什么，是备料不足，是技能不熟练，是人员不够，还是设备不够，还是配合不默契？2出品标准不知道，未完全掌握相关技能。3出品意识差，是没责任心，还是就是不想。以上三条只是例举，并不完整，主要是提供一个思路。
7.装盘出品。该步骤在出品时注意美观，盘边干净整洁即可。
以上内容对整个出品流程进行了梳理，接下来要做的就是对症下药，有针对性的制订出相关规定，从而对每个流程进行把控，包括以下措施。1.原材料来货检查。2.开市前试味。3.标准卡培训。4.菜品实操训练。5.出品前抽查试味。6.传菜再次检查。对于每项提出的措施要详细制定出具体标准，建立考核指标，分配专人负责，定期检查执行效果，每一条都应按照PDCA法则严格执行。大家的方法可能差别不大，但最后显现的效果却大相径庭，关键落在了执行二字。有了执行力之后，还一定要长期坚持，只有这样，将菜品做到极致的理念才真正有了实现的可能性。
新品研发是活水之源，产品管理能力决定着边界，只有二者同时具备，水池才能存在，才有进一步变成湖泊的可能性。
次服贸会上，老字号餐饮企业全聚德集团从过去的供应商转变为参展商，并向消费者展示了IP新形象萌宝鸭。
9月5日，全聚德集团总经理周延龙接受新京报访谈时表示，包括全聚德在内的老字号一直在守正创新中前行，从菜品、服务、环境等方面不断创新，拥抱消费者、拥抱市场，同时做好老字号历史与文化的挖掘，把产品做到“讲究”的极致。他认为，字号没有新老，最可怕的是企业老化。老字号应不断创新，并向年轻企业、年轻品牌学习。“在餐饮市场中，不分年老和年少，谁赢得消费者的心，谁就可以走得更远。”
谈参展
从服贸会供应商转变为参展商
新京报：全聚德作为服贸会的“常客”，今年带来了哪些新看点、新特色？
周延龙：全聚德过去以供应商身份参与服贸会的保障与服务。今年，全聚德在首钢园区的北京老字号展区，以参展商身份参与服贸会，并带来近几年打造的预包装食品、鸭类休闲零食、点心类产品等。还有让我非常有自豪感、希望向大家推介的全聚德全新IP形象——萌宝鸭，已出现在很多年轻消费者喜爱的日常用品上。
在这次服贸会上，全聚德没有拘泥于过去的餐饮服务，更多地向消费者传达全聚德守正创新的理念，将全聚德的新形象展示在广大消费者面前，让消费者感受到老字号的新变化和我们做出的努力。
9月5日，全聚德集团总经理周延龙在服贸会期间接受新京报记者访谈。
谈创新
环球影城全聚德可DIY烤鸭
新京报：你上任后对全聚德从菜品、服务、环境等方面都进行了改变，这是如何考虑的？
周延龙：突如其来的疫情对餐饮行业影响巨大，也打乱了全聚德原有的工作节奏。但疫情总会过去，我们会重新进入竞争非常激烈的一片餐饮“红海”之中。作为老字号，要做的就是守正创新，并回归到餐饮的人、货、场。
从疫情期间到现在，全聚德推出一系列创新试点：全聚德和平门店一层推出“中华一绝”餐厅，从装修风格到菜品、服务模式创新，现在和平门店已经成为大店当中最活跃、单独核算生意最好的门店。前门起源店推出第一家光影餐厅，用声光电方式，将老北京的味、老字号的情以及中轴线文化展示出来。目前这个尝试是“小试牛刀”且有所收获。未来我们将继续努力走下去。
新京报：在环球影城的餐厅项目进展如何？
周延龙：在北京环球影城，全聚德也以一种全新形象展示在消费者面前。该餐厅经营的菜品与全聚德其他门店完全不同，不仅有传统的中式正餐，还集合各地小吃。同时，全聚德核心产品——烤鸭也用年轻化、方便化、行走化的方式呈现，比如顾客可以通过DIY，拿着现场卷好的鸭卷，6边走边吃、边吃边玩。
值得一提的是，北京环球影城餐厅试运行以来，全聚德的文创产品也受到游客欢迎。这让我们意识到，老字号在文创产品的开发、衍生方面大有可为。
谈发展
老字号要适应新竞争
新京报：有声音说老字号“不行了”、“倚老卖老”。你认为老字号要发展需动哪些“大手术”？
周延龙：老字号不会不行。其实很多时候老字号是自己把自己“叫老了”，按照国际通行的翻译方式，应该叫“知名品牌”。我们讲守正创新，不单是传承和原汁原味的复制，而是要守住行业的灵魂。100多年以来，我们的技艺有独到之处。更重要的是，能够成为老字号，我们对消费者不断变化的需求洞察是非常到位的。今天老字号在和很多新品牌竞争的时候，应该重新拾起这些“武器”，做好老字号历史与文化的挖掘，把产品做到“讲究”的极致。我相信中华美食文化的支持者，包括年轻人也一定会喜欢守正创新的老字号。
字号没有新老，最可怕的是企业的老化。我们要打造老字号，但不要做老企业，应该在机制体制上不断创新，大胆拥抱消费者、拥抱市场，主动出击、持续创新，向年轻企业、年轻品牌学习。在餐饮市场中，不分年老和年少，谁赢得消费者的心，谁就可以走得更远。
新京报记者 王萍
编辑 秦胜南 校对 贾宁
夜凌晨，“广告狂人”叶茂中离世，年仅54岁。
斯人已去，他在餐饮行业留下的经典案例，足以让人久久回味。
总第 3037 期
白团 半佛仙人 | 来源
餐企老板内参 内参君 | 整编
拒绝叶茂中的西贝
和险些被叶茂中拒绝的真功夫
2003年，叶茂中去西贝莜面村吃了顿饭，吃完觉得挺有特色，主动找到西贝董事长贾国龙，要给贾国龙做个咨询。
贾国龙遇到的是涨价后的叶茂中，他张口就和贾国龙要300万。
这个价格，正好是西贝当时最赚钱的北京六里桥店一年的利润。
贾国龙拒绝了叶茂中。
同一年，广东东莞长安镇上的两个农民找到了叶茂中，张口就是希望叶茂中把他们的餐厅打造成中式快餐的霸主品牌。
他们俩是姐夫和小舅子的关系，两人合伙开了一个餐厅，名字叫双种子，拟人化的形象是一个憨厚老实的老农。
听起来特别土，需求也特别不靠谱。
但在叶茂中的策划下，“双种子”将改名为“真功夫”，成了黄色紧身衣的年轻人，神似“李小龙”。
来找叶茂中之前，双种子其实已经有了9家分店，并且把门店开到了广州和深圳。
但在东莞生意兴隆的双种子，到了房租更贵、消费力更强、客流量更大的广州和深圳，却处处受挫，无论是单店盈利能力还是单次营业额都不尽如人意。
在扩张的瓶颈面前，他们想到了叶茂中。
其实双种子第一次找叶茂中做策划的时候，叶茂中是拒绝的。
因为那个时候双种子的规模还太小了，而他的策划费用又太高。叶茂中算了一下，他们9家门店一年挣的利润加在一起，还不够付给他的策划费的。
为了说服叶茂中接下这单策划，双种子的老板说，策划费你不用担心，我们可以和银行借。
既然都说到这份上了，他也不好再拒绝，只能硬着头皮接下了这个活，打了他从业生涯里最后一场逆风仗。
从餐饮人身上
叶茂中悟出了“冲突”的精髓
叶茂中之所以愿意违背“不打逆风仗”的原则，做一件雪中送炭的事情，很大程度上是因为双种子的老板通过了他的筛选标准。
他之所以开出高额的策划费并且不讲价，是因为这个门槛本身就是一个筛子，不但能筛选掉抗风险能力弱的小企业，还能筛掉进取意愿低的老板。
舍得出这笔钱来做策划的企业，不管体量大小，至少老板不会是一个完全不打算改变，热衷混吃等死的人，这样的人也不会来找叶茂中。
甚至如果这是一个小企业，但是执意要付一大笔钱来找他做策划，那就更说明这个企业的老板一定不是一个凡人。
后来在一些公开演讲里，叶茂中多次提到过一句很有鸡汤味的话：
企业家的大小不由企业的体量而定，有大理想的企业家就是大企业家，有小理想的企业家就是小企业家。
他的这个观点，或许也有几分是从真功夫的老板身上得出。
十几年后，叶茂中将自己的毕生所学总结成了一套“冲突”理论，在2017年8月出版了营销方法论《冲突》。
而他对冲突的理解和运用，很大程度上就是从这一仗中磨练出来的。
一次改名，让无名之辈
变成麦肯也忌惮的餐饮巨鳄
作为一家乡镇企业，双种子当时的地位别说和麦当劳、肯德基相比了，跟华莱士比都难受。
但叶茂中认为，既然双种子的最终目标是做中式快餐的霸主，那就应该从一开始就对标西式快餐的霸主麦当劳和肯德基，并且利用自身和麦当劳肯德基的冲突，强化消费者对品牌的印象。
麦当劳和肯德基的形象是作为典型美国文化符号的麦当劳叔叔和肯德基上校，于是叶茂中选择了功夫这个典型的中国文化符号来营造和美国文化之间的冲突。
麦当劳肯德基以西式油炸食物为主，叶茂中就让真功夫砍掉原有的薯条和鸡翅等品类，集中精力开发中式的以蒸为主的食物。
当时国内对西式快餐的印象是垃圾食品和不健康，他就让真功夫就主打营养快餐的概念，将蒸和营养挂钩，同时为双种子创作了“营养还是蒸的好”的广告语。
甚至就连价格，叶茂中都极力要营造和麦当劳肯德基的冲突。
当时麦当劳的平均客单价是19元，叶茂中就要求真功夫把定价原则调整为“永远比麦当劳贵1元”。
消费者如果问真功夫凭什么比麦当劳更贵，统一的话术就是“有营养的快餐”当然应该比“没营养的快餐”更贵。
总而言之，就是要把真功夫的门店开在麦当劳和肯德基的旁边，但外表看上去的一切又都站在麦当劳和肯德基的对立面，并且显得更优质，从而让消费者下意识认为这是和麦当劳肯德基同量级的品牌。
至于蒸出的快餐到底是不是更有营养，这就不是叶茂中要考虑的问题了。
这是企业告诉他的基础信息，他只能保证一切营销都是在基础信息之上发挥，但最基础的那个信息的真伪，他没义务也没能力去核实。
他的工作只有一项，就是制造冲突并且利用冲突，从而把企业想要表达的东西用更爆炸的方式传递出来。
在改名为真功夫的第二年后，真功夫的直营店就已经突破100家。
成也李小龙，败也李小龙
广告只是企业经营中的一小部分
后来麦当劳和肯德基被真功夫的策略搞得头皮发麻，在和物业公司签订合同的时候，经常会附加一条，不允许把周边的物业租给真功夫。
在听说这件事的时候，叶茂中非常高兴，他告诉真功夫的老板，这说明真功夫已经走到了能和麦当劳肯德基真正发生现实冲突的层次。
在和西式快餐的霸主成为竞争对手的同时，真功夫自身其实也就已经做到了中式快餐里的头部。
当然，此时的叶茂中怎么也预想不到，这个时候真功夫老板中的姐夫已经和小舅子的姐姐离婚，而真功夫的迅速扩张，也会随着几年后小舅子把姐夫送进监狱而陷入停滞。
在一个企业的经营里面，广告人的努力只占其中很小很小的一部分，更重要的还是历史的进程。
甚至当时具备正面效果的营销，未来也有可能产生负面的影响。
就像叶茂中让真功夫蹭了李小龙的IP，在当时他的看法是：
这个创意再一次让我们热血沸腾，我们为真功夫又争占了一个最好的形象资源。
但从2010年，李小龙的女儿李香凝开始起诉真功夫商标侵权开始，这个当初起家时的好创意，就变成了真功夫难以甩脱的大麻烦。
没有人知道，假如当初的双种子没有遇到叶茂中，今天会不会也成为了一家全国性的大企业，只不过餐厅的名字可能就不叫真功夫了——说不定叫双胞胎。
当然，商业不允许假如，也不允许控制变量和双盲实验，所以叶茂中依然是真功夫崛起的大功臣。
西贝聚焦莜面
叶茂中终成“宗师”
而在真功夫的另一侧，西贝的故事同样几经波折。
在历经特劳特和里斯两大咨询机构，交了几千万咨询费后，西贝莜面村改名成了西贝西北菜，又改成西贝烹羊专家，在不同定位间反复横跳，却始终没有走向爆发。
直到2013年，贾国龙在华与华的建议下，又把店名改回了西贝莜面村。
其实在西贝跟华与华合作的前一年，贾国龙曾经去找过叶茂中，叶茂中当时给出的建议，也是让他把店名改回莜面村：
不要搞什么西北菜烹羊专家之类的花里胡哨的东西，就专注一个莜面，打穿打透。
这个思路，和一年后华与华的华杉给贾国龙出的方案不谋而合。
可惜的是，叶茂中没有赚到西贝的钱。
至于华杉，在未来他和叶茂中还会有很多次英雄所见略同，而叶茂中的“冲突”理论和华与华的“超级符号”理论，将成为中国本土广告界绕不开的两大广告营销理念。
但那都是后话了。
有趣的是，可以收割所有人的叶茂中，遇到了可以被所有人收割的贾国龙，结果叶茂中成名后可能是唯一一次地违反原则主动上门，反而收割不了贾国龙。
从那以后，他更坚定了坚决不主动找客户的原则。
这是他成为巫师前的最后一关。
那时他还太年轻，不知道待价而沽，没有完全参透人性。
在贾国龙这里吃了两次瘪之后，叶茂中再也没有违反过自己的任何一条原则。
叶茂中终于成为了叶茂中。
他彻底摆脱了身为普通人的叶十斤，成为了真正的广告巫师。
从3家到1500家
阿甘锅盔背后的3个“冲突”理论
在真功夫之后，阿甘锅盔是叶茂中操作的另一个成功餐饮案例，从岌岌无名到风靡全国。
阿甘锅盔创始人张玉与叶茂中结识，是在一下新书发布会上。当时的阿甘锅盔只有三四家门店。2017年4月，叶茂中投资了阿甘锅盔的天使轮。
在得到叶茂中的青睐后，阿甘锅盔很快找到了自己的方向：锅盔是一个产品机会，要迅速抓住时机规模化发展，以直营为主，加盟为辅，快速扩张。
在叶茂中看来，要找到冲突的入口，需要注意三个问题：
以消费者为中心——消费者的冲突都有哪些？
以竞争对手为中心——尚未被竞争对手解决的冲突是哪些？
以自我为中心——我的产品到底解决哪个冲突？
寻找冲突、解决冲突成了贯穿阿甘锅盔发展每一个阶段的根本问题，张玉将“冲突”放在产品、伙伴、模式三个层面来解决。
产品冲突：阿甘锅盔死磕细节，明明是快餐小吃，却把产品做到了极致。
阿甘锅盔有出品八不准。比如锅盔烤了一个洞，就不会卖给顾客，如果顾客还是要买，阿甘的店员就会说“这个免费送给你，再做一个新的。”
模式冲突：不断追求极致化经营能力。
传统的小吃快餐店，平均开店筹备期在15天甚至到20天，阿甘锅盔效率极高，从七天到五天，甚至顺利的店，阿甘锅盔三天就解决了。
伙伴冲突：发展一流的企业文化，找同路人。
将冲突理论发挥到极致的阿甘锅盔开启了狂奔之路。在2019年，创始人透露，阿甘锅盔已经覆盖上海、北京、深圳、广州、天津、西安、苏州、郑州等全国130余个城市，开出超过1200家连锁店，已签约门店数超过1500家。
令人费解的“42公里”
终究没让这个品牌东山再起
告诉你一个数字，42公里，你会想到什么？我随便问了身边的几个朋友，得到的是各种不明就里的猜测。
正确答案是，现代竞技体育的规定是，一场完整马拉松比赛的距离是42.195公里，专业运动员跑完这场“全马”的时间大约是2个多小时。
因此，体育爱好者叶茂中，用“42公里”的概念，为河南一家原名为御状元的粥店重新命名——42公里慢熬粥。试图用这种方式向消费者传递，店里的每一碗粥，都是经过2个多小时的时间精心熬煮出来的。
2018年前后，叶茂中风靡整个中国广告营销界，“有问题上知乎”、“旅游之前先上马蜂窝”等“年度洗脑广告”，都出自叶茂中之手。
御状元的几位股东，都被这位广告大师的才华征服，与叶茂中建立了合作，并在后者的建议下，更改了品牌的名字。
彼时，“42公里”的店门口及点菜单上，都印有叶茂中标志性的戴着棒球帽的头像，落款里叶茂中的职务为：42公里联合创始人。
叶茂中也在其博客推文中介绍了对于这次品牌升级的内心设想。
“当竞争对手全部试图做得更细、更好的时候，我们绝不能满脑子都是弯道超车的想法，换道超车才是留给御状元唯一的机会。”叶茂中认为，当粥这种产品已经在对手的纵向细分中陷入同质化的境地时，自己就要用横向的创造力来重新包装慢熬粥，让品牌以情理之中、意料之外的方式呈现在消费者面前。
于是，围绕“慢”这个特点，叶茂中项目组找到了马拉松作为品牌的文化载体，并由此重塑了整个品牌的体系，以“42公里”作为品牌名，以“用跑一个马拉松的时间熬一碗粥”作为诉求。
叶茂中2017年在郑州表示，御状元已经具备在全国开1000家店的能力。当时，御状元共有20多家直营店，而目前在大众点评上可以看到，42公里慢熬粥的现存门店为5家。
显然，42公里慢熬粥没有迎来“第二春”，到底是粥品类的整体式微，还是“42公里”的品牌传达并不成功，在此我们不做深入讨论。
作为一个影响了整个中国广告营销行业的人，外界对叶茂中的评价本来就两极分化。有耀眼的成功，也有黯然收场的时刻。半佛仙人说，许多神话般的案例，就算是叶茂中自己，也不可能再复制了。
“那个遥远的，野蛮的，但也充满不可思议的个人传奇的时代已经过去了，新时代的营销不再煊赫热闹，互联网上只有暗流涌动。”
而如今，叶茂中也溘然长逝，但相信餐饮人会一直记得他。
注：本文1-5章节转载自微信公众号“半佛仙人”《营销狂魔叶茂中的巫师人生》
