底捞成立于1994年，以四川麻辣火锅起步，通过不断扩张，在北京，上海，郑州，西安，天津，杭州，简阳等城市都有连锁门店。

现已成为中国第一大火锅餐饮品牌，

还享有中国最为人称道的服务口碑。

海底捞始终奉行“服务至上，顾客至上”的理念以贴心，周到，优质的服务，

所以一提海底捞，大家都会不约而同的说他们家的服务。

那么海底捞是如何从一家小火锅店做到全国连锁的呢?

海底捞不执着于正宗，服务优先

管理是一门艺术，创始人张勇在一个偏僻的简阳火锅店摸索出一套属于自己的竞争差异化战略。

张勇在开班火锅店初期的一天，当地一位相熟的干部下乡回来，到店里吃火锅。

张勇发现他的鞋很脏，便安排一个伙计给他擦了擦，这个小举动让客人很感动，这就是海底捞免费擦鞋的开端，一位住在海底捞楼上的大姐，吃火锅的时候夸海底捞的辣酱好吃，第二天张勇便把辣酱送到他家里，并告诉她以后要吃，海底捞随时送来。

这就是海底捞一系列“变态”的开始。这种差异化的服务，只能通过员工的大脑创造性的实现。

20年前筷子没有这么长，这是海底捞发明的;现在吃火锅身上没有味，也是海底捞解决的。

海底捞做的就是让员工发挥自己的大脑，而不是严格遵守自己制度和流程，服务的目的是让客人满意，可是客人对涮火锅的过程和吃火锅的要求不尽相同，火锅的要求也不能完全用标准化的流程和制度所达到。有的人喜欢标准的调料，有的人喜欢自己调，有的人胃重需要两包料，有的人连半分都用不了，有的人喜欢自己涮，有的人喜欢服务员给他涮。

一个客人喜欢吃冰激凌，服务员能不能到外边给他买?

半成品的东西，客人可不可以点半份，多吃几样?

有人不喜欢酸梅汤，可不可以给他鸡蛋羹?

一个喜欢海底捞小围裙的顾客，想要一件拿回家给小孩用，给不给?

这些事情都是流程和制度上没有明确规定的，很多餐馆都选择不行，而在海底捞这一切不行将由服务员打破。

与员工目标不一致，怎么留住员工?

就是让员工把公司当成自己的家，那么如何才能让员工把海底捞当成家呢?

张勇说把员工当成自己的兄弟姐妹，比如在北京，海底捞的员工住的都是正规住宅，里面又空调和暖气，每人的居住面积不小于6平方米。

不仅如此，宿舍必须步行20分钟之内可到工作地点。

很多在北京打工的餐馆工作人员都住在北京地下室，而老板却住在楼上。

北京的交通太复杂，服务员工作时间长，还都是大孩子的服务员需要充足的睡眠。

所以海底捞给员工的住房都是城里最好的小区，有专人负责保洁，换洗床单被套。

光是住宿费，一个门店就需要花费50万元。

为了激励员工的积极性，公司每个月，都会给优秀员工、优秀经理家里的父母寄几百块钱，

很多家里都没有多少钱，每个月能收到几百块钱就非常高兴，并且劝说自己的孩子在海底捞好好干。

此外，在海底捞工作满一年的员工，若一年累计三次或连续三次被评为先进个人，该员工的父母就可探亲一次，往返车票公司全部报销，其子女还有3天的陪同假，父母享受在店就餐一次。

所有店员享有每年12天的带薪年假，公司提供回家往返的火车票。

工作一年以上的员工可以享受婚假及待遇;

工作满3个月以上的员工可以享受父母丧假及补助;

工作3年以上的员工可享受产假及补助。

还会给优秀员工配股，一级以上员工享受纯利率为3.5%的红利。

为了让员工的服务的更加标准化，公司出资在简阳专门建立了寄宿学校，让员工的孩子免费在学校上学，

公司还设立了专项基金，每年会拨100万用于治疗员工和直系亲属的重大疾病。

虽然这样的福利和员工激励制度让海底捞的利润率缩水很多，

但这样的举措让员工更加卖力为海底捞付出。

海底捞的生意太好，大多数员工刚开始进来会很累，所以在头三个月，员工的流动率非常高，

等过了一年就比较稳定了，能做到店经理就非常稳定了。

海底捞如何激励员工“用双手改变命运”

晋升:海底捞员工信奉“用双手改变命运”，员工晋升机制公开透明，并且实行计件工资制度。并且致力于发现并培养有潜力的员工，进入人才候选库，成为后备店长甚至晋升为店长。

师徒制:海底捞在管理员工中采用的是师徒制。管理人员的晋升和薪酬与自己带的徒弟息息相关，促使他们悉心培养员工徒弟。通过利益关系，让老员工愿意教，新员工愿意学。

海底捞员工的薪酬水平在行业内属于中端偏上，但有很完善的晋升机制，层层提拔，大多数管理人员包括店长、经理都是从内部提拔上来的，这是留出员工的关键所在。

海底捞的核心价值观是“双手改变命运”，海底捞员工的职业发展规划，就是建立在这个理念基础上。

海底捞一般不从外部聘请管理人员，并不是外面的管理人员不好，而是从外面聘人，把好的职位都留给外面的人，这样就和海底捞的理念有所冲突，海底捞的职业发展路径就是从基层一级一级往上走的。

海底捞有非常明确的红线和制度管控，主要包括四大机制，牵引机制、激励机制、约束机制、竞争与淘汰机制。

那么问题来了，其他行业应该如何去激励自己公司的员工呢？

最好的方式搭建一个好的平台。

这个平台是怎么样的平台？

帮助企业真正帅选出优秀的员工，留住优秀的人才，把公司制度执行起来，奖罚分明

这才是搭建好的平台。

如何做好奖惩制度？

• 1.制定好的规章制度
• 2.及时性
• 3.员工认可并实行的规章制

我们是如何做到奖惩的及时性并让员工认可？

游戏式的管理模式，员工现在对工作的要求是，既要到手的钱多，又要工作开心

积分制管理的模式更倾向游戏式的管理

也就是积分制管理在量化员工工作，用积分来对员工的工作、行为进行考核。

就比如，原本员工总是等到最后一天才提交方案，因为能拖就拖，提前没有任何好处；

即使是被客户投诉了，也毫不在意，因为客户投诉只是被领导训一顿，并不影响工资也不影响福利，所以员工不会主动去做

为什么用积分制能够让员工改变现在的行为，一个是激励，也就是员工提前完成方案

原本按时完成能拿到200分，员工提前保质保量地完成就可以拿到400分，这就是员工的动力所在。

还有一个是员工被客户投诉员工不在意怎么办？

扣分，当员工被客户投诉的时候直接被扣分

如果下次还是被投诉，就扣除双倍的分，以此类推，扣分是提醒员工的错误行为，要及时改正。

其次是积分制管理不仅仅是对工作上的考核

还有一个行为上考核，员工得到客户好评+10分，给公司提意见+5分，采纳之后+30分，主动帮助同事+10分等

这些积分规则是有公司和员工一起约定好定下的规章制度

导入积分软件（功道云）然后直接在软件上进行奖扣分，并及时推送到员工的手机。

为什么积分能够让员工主动住改变自己的行为？

积分管理的运用类似华为的分房制度，

也就是根据员工的贡献获取的积分进行排名分房，同样积分在导入企业之后，积分是与年终奖、奖金、升职、加薪、旅游等福利待遇挂钩，

这就激励员工多做，积分既是体现员工的价值也能让员工享受到公司的福利。

至于怎么去导入积分制管理，是需要流程，具体的流程和软件如何使用，可点击下方广告了解更多！

底捞的管理模式曝光，这样学，你也可以学的会

原创 胡华成

在经济迅猛发展的大背景下，公司的竞争意味着员工的竞争、管理者的竞争。管理者应通过先进的管理模式增强公司的凝聚力，以便在竞争中占据优势。很多公司的管理者总是抱怨，所有的事情都要自己决定，工作很累，员工不听话等。之所以会出现这样的现象，还是因为他们不会管理公司，没有认识到新生代管理人员的特点，新生代员工的家庭环境比较优越，生活压力不大，个性鲜明，不习惯被约束。尤其是他们的成长伴随着互联网的发展，生活在信息爆炸的时代，思维更开放，个性更张扬。继续采用以往的命令控制法管理员工，已经是不可能的事情了，新时代呼唤新的管理方式，不改变只能被时代抛弃。

海底捞全称为四川海底捞餐饮股份有限公司，它是一家以经营川味火锅为主、融汇各地火锅特色为一体的火锅连锁店。经过二十年艰苦创业，不断进取，海底捞逐步从一个不知名的小火锅店，发展成为今天这种大型跨省直营餐饮品牌。同时也拥有一批食品、饮食、营养、工程、仓储、管理方面专家和专业技术人员。

餐饮行业属于劳动密集型，相对来说，是比较辛苦的，离职率较高，而海底捞的离职率仅为10％，远低于同行业的其他品牌，海底捞是如何做到这一点的呢？

首先，海底捞的待遇和保障是非常好的；其次，员工会感觉自己“有发展”。海底捞有明确的三条发展线：一条是管理线，一条是技术线，还有一条是后勤线。走管理线，可以一层一层地从二级员工、一级员工、主管、小区经理，发展到大区经理；在海底捞哪怕只是一名服务员，也会有一级服务员、二级服务员、标兵服务员、模范服务员、功勋服务员这样的分类，而且员工一层层往上走，工资和待遇也会发生变化。

海底捞给了员工充分的“权力”，门店店长的审批权是100万元，在一些事情上员工完全可以自己做决定。比如，免单、赠送食品等，而不用他们一层层申报。

海底捞还特别鼓励员工创新，有专门的部门对创新进行管理与反馈。创新有分级标准，同时还对应一定的创新奖金，而且也与晋升挂钩。公司还规定，每个员工每个月必须有5个以上的建议，好的建议也会被采纳。

海底捞秉承着用双手改变命运的理念，留下来一大批敢想敢做敢承担责任的新生代员工。

想要成为一名成功的教练式管理者，先要学会角色的转换，从原来的为员工提供工作流程，到帮助员工自己主动找方案。教练式管理的核心在于通过引导，类似教练训练运动员一样，通过示范、相互对话、倾听与沟通、互为协作等手段方法，不断引发员工主动思考、创造和超越，最终找到解决方案，从而将管理目标快速变为管理成果。并主动对员工的表现给予评价和指导，用适当的方法改进员工的行为，帮助员工纠正错误。

做一名教练型管理者，不光要懂得放权，更要严于律己，知行合一，懂得如何培养人、激发人、发展人，如何把主动权放在员工手里。

教练型管理者要能够以身作则，利用示范作用激励团队成员，达成团队目标。同时，还要成为公司内部沟通的桥梁，将员工与公司紧密联系，能够及时发现团队成员在工作中遇到的问题，并给予辅导和激励，懂得教育和引导新生代管理人员，淡化员工与公司之间的雇用关系。

教练型管理的最大好处，可以让新生代员工与公司形成良好的共赢、共成长关系，让他们感觉到自己的工作是被尊重和认可，充分发挥他们的主动性，给员工提供实现自我价值的机会，有一个好的职业发展前景，保持对工作的热情和兴奋。在此基础上，公司运营过程出现的各种问题都能够及时有效地解决，最终为公司造就一个相互信任、充分坦诚，富有生命力的工作氛围。

本文作者：胡华成，HR商学院院长，20年人力资源领域深度研究。本文内容选段来源于新书《人力招聘与培训全案》推荐全书阅读学习。

海底捞有个说法，叫"嫁妆"。一个店长离职，只要任职超过一年以上，给8万块的嫁妆，就算是这个人被小肥羊挖走了，也给。

张勇解释：因为在海底捞工作太累，能干到店长以上，都对海底捞有贡献，应该补偿。他说，如果是小区经理（大概管5家分店左右）走，给20万；大区经理走，送一家火锅店，大概800万。海底捞至今十几年的历史，店长以上干部上百，从海底捞拿走嫁妆的，只有三个人。

企业是要为股东创造价值，为社会作出贡献，给客户提供产品和服务，为员工带来回报和机会的地方。

扯远了，说海底捞针对员工的各类管理制度设计。

相信大家都去海底捞吃过火锅，有没有被那周到到“瘆人”的服务吓到过？

还是说你会在心里为海底捞啧啧称叹，这是怎么管理得像一只军队一样如此井井有条的？

额。。说到像军队一样，估计富士康不服了。不过不同是海底捞是服务型企业，富士康是制造型组织，所以还是不可同日而语的。

咳.....言归正传。

来，我们来抽丝剥茧：海底捞的周到服务是因为他的员工有干劲，员工有干劲是因为福利好，干的好就奖金多，福利好奖金多是因为他的薪酬体系设计得好。另外，海底捞的晋升制度和放权制度也设计的很好。

就是这些种种管理上优良的“激励手段”和严谨的“管理制度”造就了海底捞火锅界的传奇！

张勇曾经说过：“其实每个人来公司是想打工挣钱的，当一个没怎么念过书的员工发现他还可以成为领班成为经理的时候，可能就会迸发出格外的激情，要想留住员工，归根结底还是机制问题，一个公平的、公正的、合理的升迁体系是保证员工愿意干下去的一个前提，除此之外，没有办法。”

海底捞为何能让员工如此忠诚敬业？它的管理制度是怎么设计的？

一、薪酬管理制度

二、福利制度

三、考核制度

四、晋升授权制度

五、流程制度创新

（一）、流程（制度）创新的提报

任何人均可用自己身份证的姓名提报自己的创新（发送到管理邮箱），同样的修改先报先得。

（二）、奖惩细则

创新得分持续4个月，第5个月至第6个月以内打5折，第7个月至第10个月以内再打5折，第11个月归零。

1、文字或标点修改但未改变本条意思的，奖励创新人20元。

2、改变了本条内容（含增加、删除）的，奖励创新人500元、至少2分。

3、废除整个制度或新建一制度，奖励创新人3000元、至少5分（注：新增制度，制度发布后奖励500元，若3个月后制度仍在使用则在下次发放奖励时兑现其余奖励）。

（三）、审核人及审核时间

以上创新由小区经理及以上人员投票，2/3以上通过，总经理签字方可生效。

每月20日之前（含20日）提报的创新，当月必须出具审核结果。如确有必要通过调研再决定的，创新办公室需在月底最后1天之前书面向创新人回复。

（四）、创新奖金发放

创新奖金每月1号由创新办公室导入人事系统工资表中，各门店将创新奖金与当月工资一起发放。

若有员工或者管理人员提报视频/答疑手册类的创新，则不给钱不给分。

六、业务创新

（一）、创新的提交（备案）及试验

1. 任何人均可用自己的身份证姓名在平台中提报自己的创新；

2. 店经理在保证不影响顾客满意率的前提下，可不经小区经理批准，门店即进行创新试验（涉及到设备安全和人身安全需要通过安全管理部同意），如认为会影响顾客满意率的创新项目，需经过小区经理批准后试验；

3. 若小区经理因审批失误影响顾客满意率，则酌情给予小区经理及店经理相应处罚。若试验主体为顾客，不能危害到顾客身体健康，试验品要有相关证书，通过食品安全认证才能试用。

（二）、创新试验费用审批权限

1. 店经理审批权限在1万元以内（含1万元），小区经理审批权限在3万元以内（含3万元），大区总经理审批权限在3-10万元，10万元以上由公司总经理审批。

2. 不管谁审批，该审批人均配套15%的费用，申请人配套15%的费用。

（三）、审核细则及奖励

若该创新被小区内推广，则奖励审批人自己所投入费用的二倍，奖励申请人自己所投入费用的二倍。若该创新被大区内推广，则奖励审批人自己所投入费用的三倍，奖励申请人自己所投入费用的三倍。

1. 店经理作为审核人

审核通过的项目，必须在所辖门店进行使用，效果合格的话，可上报给小区经理审核，并对创新人给予0-300元的现金奖励和0~5分的得分，也可同时向上级为创新人申请银豆豆。

2. 小区经理作为审核人

（1）审核：谁审核谁负责，若无法确定，可申请由上级复审，以邮件形式发送至创新管理办公室，每日汇总发总经理审核。

（2）奖励：一经通过，对创新人及审批人给予0-2000元的现金奖励及0-5分的得分，并根据情况为创新人及审批人奖励银豆豆，也可同时向上级为创新人及审批人申请金豆豆或二级勋章。

（3）推广：小区经理审核通过的项目，必须在所辖片区进行推广（未推广门店须提供理由）。

3. 总经理作为审核人

一经通过，对创新人进行0-10000元现金、金豆豆或二级勋章奖励，并对创新人和各级审批人（店经理、小区经理）奖励创新分0~5分。

4. 审核时限

每天18:00之前，各级审核前一日员工提报的创新，出具审核结果，由系统发送信息给创新人（如确有必要通过试验或调研再决定的，审核人要在系统中向创新人回复）。

5. 关于奖励的说明

每个月总经办对已推广3个月、6个月的创新进行盘点，对于效果持续合格的项目，可为创新人及审批人追加奖励，并给予0—5分的创新得分。

对已推广的创新项目提出优化或改进建议等，由总经理根据价值进行奖励，并给予0—5分的创新得分。

创新办公室每月1日将各级审核人给出的业务创新奖金导入人事系统工资表中，各门店将创新奖金与当月工资一起发放。

（四）、创新失败的处罚

1、 试验失败

自费试验失败的情况：创新人可凭票报销85%的试验费用，个人承担15%；

申请经费试验失败的情况：创新人可凭票报销款项，但要将个人需承担的15%部分上交；该项目的审批人，也需上交试验经费的15%。

2、 推广失败

创新推广3个月、6个月后，总经办会追查已推广项目的效果，对于失败项目进行如下处理：

对于选择推广的小区经理：承担所辖片区浪费金额的15%，从工资中扣除（小区经理保留向推广失败门店经理追回15%费用的权利）。

（五）、如创新未通过

上级不批准费用的，可自行垫资进行试验，其所垫资即为投入费用（未经小区经理批准不可以以顾客为试验主体），奖惩办法同上。

下级对创新是否推广存在异议时：

1）普通员工及领班可以向小区经理申诉，小区经理的裁决为最终裁决；

2）店经理可以至少找到两个店经理认可，同时该创新在相应的店推广；

3）小区经理可以至少找到一个小区经理认可，同时该创新在相应的小区推广。

（六）、对创新推广的奖惩

1. 店经理层面：小区经理根据店经理推广创新的情况进行评比；

2. 小区经理层面：总经办各月分批下发创新项目推广菜单，各片区选择推广，总经办根据推广数量和效果进行评比；

3. 经营发布会上，由各层面主管领导对本辖区内创新工作的落实情况进行总结。

End——

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