辉超市创始兄弟的分家其实早有预兆。今年6月，永辉超市董事长张轩松曾在股东交流大会中表示，“对于超级物种，我和CEO张轩宁有分歧。他偏重餐饮，我认为重心应该做到家。”
目前，这家市值超过700亿，拥有768家门店的中国“沃尔玛”正在上演分家大戏。
2010年，永辉超市登陆A股市场，被誉为“生鲜第一股”。公司先后获得了京东和腾讯的投资，目前的市值超过了700亿元。
当公司董事长张轩松谈起自己的创业历程，他总是会感谢一个人，那就是他的哥哥张轩宁。早在上世纪90年代从事啤酒批发销售时，张轩松和哥哥张轩宁就在一起，后来一起成为福州第一啤酒厂特约经销商，再一起创立永辉超市，两兄弟书写了一段辉煌的家族创业史。
公司眼看越做越大时候，两兄弟对于旗下“高端超市+生鲜餐饮+O2O的超级物种（永辉云创）”，在定位和发展路径上存在不同意见。据中新网报道，今年4月份，张轩松曾在股东交流大会上表示：
“对于超级物种，我和CEO张轩宁有分歧，他看好餐饮，我认为重心应该做‘送货到家’。”
12月13日晚间，永辉超市的一则公告将这种分歧公开化：
张轩松和张轩宁在公司发展方向、发展战略、组织架构、治理机制等方面存在较大分歧，对永辉云创的定位、发展方向和路径也有不同意见。经过审慎考虑，为避免分歧进一步加剧，两人已签署《关于解除一致行动的协议》。
自此，两兄弟长达8年的一致行动人关系宣告解除。在未来，730亿市值的超市巨头将如何发展，正为市场所关注。
“一条心分两半”
张轩松是永辉超市的创始人。张轩宁是张轩松的哥哥，其不止一次在公共场合称“我是为弟弟打工的~”，并一手打造了永辉云创业务。
所谓打虎亲兄弟，为了在波诡云谲的资本市场保持控制权，张氏两兄弟早在2010年3月10日签署了《股东一致行动协议》，表示我俩一条心，啥事我俩说了算。
永辉超市股东构成方面，公司2018年三季报披露，张轩松和张轩宁作为一致行动人合计持有永辉超市22.17%，为第一大股东。如今张氏兄弟解除一致行动人关系后，永辉超市前六大股东的持股情况为：
牛奶有限公司持股19.99%，为第一大股东；张轩松持股14.70%；张轩宁持股7.77%；江苏京东邦能持股6.43%；江苏圆周持股5.00%；林芝腾讯科技持股5.00%。
永辉超市表示，由于各股东持股分散，双方解除一致行动后，上述股东各自根据其表决权进行决策，彼此独立，互不干涉。从公司股权结构、董事会及高管构成看，目前公司无控股股东及实控人。
随着一致行动人协议的解除，张氏兄弟俩关于公司发展战略的分歧也公开化。据中新网报道，今年4月份，张轩松曾在股东交流大会上表示：“对于超级物种，我和CEO张轩宁有分歧，他看好餐饮，我认为重心应该做‘送货到家’。”不过，至少在当时，永辉超市方面否认了“分家”一说。
永辉超市表示，关于公司战略，张氏兄弟之间的分歧早已存在。“上述分歧，在公司股东交流会等多个场合已有所表达，其他重要股东代表、高管团队成员也均知晓。”以前，受制于一致行动人协议，张氏兄弟只能“共同进退”。如今，双方至少可以把分歧摆到董事会台面上，供其他董事会成员决策参考。
“双方正式解除一致行动关系，有利于消除公司各方困扰，避免对公司日常经营造成影响。”永辉超市称，一致行动关系解除后，未对公司生产经营产生影响。
永辉超市披露，解除一致行动人协议后，张轩松、张轩宁分别向公司出具《承诺函》，承诺“自承诺签署日起12个月内不减持本人所持有的永辉超市股票”。
从卖啤酒到超市第一股
张轩松高中没毕业就弃学从商，他的第一个创业项目就是卖啤酒，在当时还没有形成啤酒批发市场的福州 ，他提出了“送货上门”的经营理念，当时，他是福建第一啤酒厂特约经销商，他在啤酒批发市场站住了脚跟。
经过五年的从商经验，张轩松把目光投向了零售业，通过走访了当时福州风头正盛的几家日用品超市，他决定进军零售业，于是，张轩松创办了第一家超市——福州市鼓楼区古乐微利超市，他的经营理念是“天天平价”，他的商品总是会比别人家的价格低，对于消费者来说，实惠是看得见的，所以他的超市经营得很成功。于是他又开了多家超市。当然，永辉超市的成功也不是一帆风顺的。中途，张轩松投资了啤酒生产，因为没有分析好利弊，所以套进去了几百万，几乎是血本无归，后来，在亲戚的帮助下，他初见规模的永辉超市才得以保住。
永辉超市创立的1998年，中百集团早已上市成为中国超市第一股，高鑫零售旗下的大润发已在台湾站稳脚跟，准备进入中国大陆市场。
到了永辉超市上市的2010年，已拥有门店156家，总经营面积105万平方米。
以卖货为主要经营模式的超市行业，要想做大规模，没有别的捷径可走，只有不断地开店。永辉超市的招股书披露了早年的门店扩张情况：2002年-2004年平均每年新开门店6家，2005年-2007年平均每年新开门店约12家，2008年新开门店19家，2009年新开门店45家。
2010年永辉超市登陆上交所，募资18.94亿元，其中的15.98亿元用于开设新门店。
上市后，永辉超市新开门店的速度加快。门店数从2010年的156家增至2017年上半年的549家，总经营面积达到451.36万平方米。
从开店扩张，到资本扩张，2014-2015年这个分水岭可以明显看到永辉超市的策略变化。这背后的原因到底是什么？总的来说，超市算不上比较赚钱的行业，就算是业绩最好的永辉超市，2014年-2016年的净资产收益率也仅略高于及格线。
2010年，永辉超市拿出IPO募资中的15.98亿元，用于开设73家门店，其中72家租赁物业，1家自建物业，平均新开一家门店的成为大约为2200万元。到现在，新开门店的成本可能更加令人咋舌。
而永辉超市成为红旗连锁的二股东，将红旗连锁的2700多家门店纳入自己的集群，只花了16.57亿元。
通过股权关系，建立联营企业经营上的联盟关系，可以实现多个商业品牌之间的良性互动。永辉超市成为中百集团的二股东后，拿出自己在生鲜领域的优势，参与中百的业务升级。中百超市绿标生鲜店等业态，正是拜永辉所赐。而中百集团生鲜板块的业绩，也有显著提升。
另一方面，中百集团将重庆地区的部分店面交由永辉超市托管。永辉超市2016年报显示，重庆永辉托管的10家中百重庆门店，实现全年销售同店增长9.9%。
得益于资本市场上的长袖善舞，永辉超市成为中国超市第一股。
新零售业务亏损下的分歧
业内人士认为，永辉云创的发展是两位创始人的矛盾爆发点。今年6月，作为永辉超市董事长的张轩松曾在股东交流大会中表示，“对于超级物种，我和CEO张轩宁有分歧。他偏重餐饮，我认为重心应该做到家。”
据了解，永辉云创成立于2015年6月，由张轩宁一手打造，主要负责永辉超市新零售板块的业务运营，包括永辉生活店、超级物种等。值得一提的是，超级物种曾被业界寄予厚望，认为它将成为盒马鲜生的强劲对手。
简单地说，就是张轩宁偏重于新零售云创业务，即永辉云创。
永辉云创成立于2015年6月，由张轩宁一手打造，主要负责永辉超市新零售板块的业务运营，包括永辉生活店、超级物种等。
但新零售战场竞争激烈，永辉云创2016年、2017年分别亏损1.16亿元和2.67亿元，今年的亏幅度更是大幅扩增。
在盒马鲜生在市场产生一系列积极作用下，永辉超市也开始发展新零售业务，将公司旗下的业务分为云创、云商、云超、云金四个大板块，而云创就是新零售业态下的布局和尝试，永辉超市的超级物种以及永辉生活APP和永辉生活店都是包含在云创里面的。
其实2015年开始的永辉生活就是一个生鲜便利店，而超级物种是从2018年的1月份开始的生鲜超市。关于永辉云创这一块业务也有不少圈内大佬表示看好，比如说腾讯的创始人马化腾，腾讯现在也是永辉云创的股东之一，持股15%。不过从2016年开始永辉云创好像一直在亏钱，不仅没有追上盒马鲜生还影响了自己本来的生意。
2016年一整年下来永辉云创的收入仅仅只有4800万元，而它的亏损已经高达1.16亿元了。到了2017年，永辉云创的收入也有很大的提高，高达5.66亿元，然而这一年的亏损也多了不少，亏了2.67亿元。2018年上半年的时间里面永辉超市一共亏损了3.88亿元，但是收入也是有所增长了，高达9亿元。虽然收入每年都在增加，但是依然在持续性亏损。
永辉云创旗下的永辉生活目前已经有285家门店了，生意上也有不少亏损;相反，盒马鲜生在开到第13家店的时候就已经实现了规模盈利，现在在全国14座城市里面都有盒马鲜生的门店，目前的数量是64家，这么多店面累积下来的消费者已经高达1000万了。开超市的话，永辉超市明显更加有经验才对，没想到这次却被盒马鲜生给打败了。
盒马鲜生线上线下的生意做得都不错，而永辉云创的超级物种线上销售只占了20%，门店是54家。
眼看就要严重拖上市公司2018年业绩后腿了，永辉超市将所持永辉云创20%股权转让给张轩宁；交易完成后，张轩宁将持股永辉云创29.6%，为大股东，永辉超市持股比例则下降至26.6%。
新零售业务方面的亏损可能是两人“分道扬镳”的十字路口。两人解除一致协议后，永辉暂无实际控制人，资深人士分析，“永辉超市无控股股东及实际控制人，在将来公司的决策上或许会降低一定效率，不过目前很难预计诸如牛奶国际、腾讯、京东等是否会进一步增持以取得控股股东位置”。如果后续腾讯、京东增持，那么这出兄弟“分家”大戏，还会持续演出一阵。
施扩大内需战略、建设现代流通体系、加快形成双循环新发展格局，作为市场主体的零售企业在其中发挥着重要作用。为总结交流各地推动零售业数字化转型、“以大带小”创新发展的成效和经验，10月14日，由商务部举办的全国零售业创新发展现场会在安徽合肥召开。商务部王炳南副部长出席会议并讲话。
作为唯一一家应邀在会上“传经”的零售企业，苏宁易购集团高级副总裁顾伟介绍了苏宁为中小微企业提供平台赋能、技术提升、供应链服务的创新经验。商务部对苏宁零售云模式给予充分肯定。
（苏宁易购集团高级副总裁顾伟在会上介绍苏宁零售云模式。）
顾伟表示，苏宁以零售云为重点，通过县镇店和社区店两种业态，整合苏宁的品牌、供应链、技术、物流、金融、运营等核心资源，通过新型加盟模式，为中小微企业提供全场景数字化重构和全价值链赋能的智慧零售解决方案。
据了解，全国各省（市、自治区）及省会城市商务主管部门负责人、相关行业协会、阿里巴巴等近30家头部零售企业代表，共计近200人参加此次峰会。
14日下午，与会代表还到位于合肥市吴山镇的苏宁零售云县镇店和位于峰尚国际社区的苏宁零售云社区店（即苏宁小店）观摩学习。
苏宁零售云县镇店|五大核心能力赋能加盟商
顾伟表示，三十而立的苏宁已经发展成为一家线上线下深度融合的智慧零售商：在线上拥有苏宁易购和苏宁易购天猫旗舰店两大平台，在线下拥有电器店、零售云店、苏宁小店、家乐福等13000多家互联网门店，积累了多年的线上线下协同发展运营经验，逐渐夯实了各项基础服务能力，为向社会开放、向中小微企业赋能奠定了良好基础。
“从县镇家电市场来看，本土化门店仍是主流的零售形态。”顾伟表示，这些传统门店普遍有很好的服务意识，但如果完全独立经营，需要自行备货，占用大量资金，库存周转效率也比较低，随着数字经济的发展，它们很难去独立构建零售数字化信息运营管理工具，原有业务模式已经很难满足当前消费者对于商品更丰富、价格更实惠的需求。
针对这样的现状，2017年，苏宁推出零售云的加盟店模式，去赋能县镇市场的中小微零售企业，帮助他们进行数字化转型。
顾伟表示，苏宁零售云模式对加盟商户的赋能，体现在商品供应链、专业化运营、数字化改造、金融服务、物流配送等方方面面。
在供应链方面，苏宁零售云协同中小微企业在商品上做丰富、做精准，合作伙伴通过共享苏宁中心仓的库存，极大扩充了商品种类。其次，苏宁零售云在经营中同步收集全国消费者的需求，向上游品牌商反向定制产品，集中采购，提升上游品牌商销售的确定性，并通过规模效益让消费者以更合理的价格买到合适的商品，合作伙伴还能提升盈利。
日常运营方面，从总部到区域，苏宁零售云在全国建立近600个片区、1400人的专业团队，协助中小微企业重构店面形象，同时通过集中设计、规模化采购各类设备，帮助合作伙伴降低成本，“我们还不断总结接地气的优秀经验和案例，全国范围内推动商户互相学习，共同成长。”
在数字化改造上，苏宁零售云首先重构了门店的人货场，让经营数据实时在线。针对门店陈列商品有限的问题，为了便于用户看到更多商品，苏宁零售云推出“云货架”工具，更立体的展示门店没有陈列的商品，大大提升销售转化。据统计，使用“云货架”的门店销售额平均提升24.3%。
在物流服务方面，中小微企业可以共享苏宁的库存、物流服务，加快周转速度，大家电更是可以零库存运作，门店库存控制在14天以内。
在金融服务上，苏宁零售云通过先销后采模式，降低合作伙伴资金压力。“在销售旺季需要少量备货的时候，我们还提供‘货速融’等金融产品，只需支付15%的保证金就可以提前锁定货源，大大提升了经营的灵活性。”
顾伟表示，零售云的发展，其实是B2S2B2C模式在家电行业的一次实践。“综合来看，我们以零售为导向整合供应链，对于上游供应商，降低其经营的不确定性，提升行业效率；对于中小微企业，通过集约化运作仓配和数字化能力，降低经营成本和风险。同时，对于销售数据、用户行为，我们可以进一步汇总、分析，脱敏提供给上游供应商，加强产品生产的准确性。”
“通过苏宁零售云的赋能，加盟商一次性仅需投资25-35万元，门店主营商品即可从200个SKU扩充至17000+个SKU，线上更可共享苏宁的700万个SKU商品，单店年营业额可达300万元以上，平均毛利率超过17%，一般情况下18个月即可收回投资。”顾伟透露，通过对加盟商经营数据的对比分析，升级改造后的门店平均月收入30万元以上，资金周转提升5-6倍，订单量提升4倍。
以合肥市吴山镇的苏宁零售云店为例，加盟苏宁之前，这是一家传统电器专卖店，年销售额不到150万元，库存占用资金却超过240万元，门店数字化水平很低，生意并不好做。2019年，店主郑跃进主动选择加盟苏宁零售云。升级改造后，首先是门店形象和陈列有了明显改观，由于共享苏宁仓配，门店构成从之前的200平米卖场+300平米后场仓库，变成500平米卖场，主流品牌全进店，顾客体验变好了。其次，门店加盟后能够共享苏宁的供应链、物流、售后、金融等服务，几乎没有库存资金占用的压力，整体投入不到之前的一半。
（与会代表到位于合肥市吴山镇的苏宁零售云县镇店调研。）
今年疫情期间，郑老板通过苏宁提供的社群、直播、微店等线上营销工具进行离店销售，在闭店的情况下维持了门店的正常运营，还通过苏宁提供的货速融等金融工具，缓解了资金压力。顾伟透露，今年这家零售云店的月营业额已经达到30万元，年利润也从14万元提升到50万元左右。
截至目前，苏宁零售云已在县镇市场发展门店7000多家，带动新增就业超过3.6万人。预计到今年底，苏宁零售云县镇店将突破8000家，销售规模突破210亿元。2021年门店数量突破12000家，销售规模突破330亿元。
苏宁零售云社区店|苏宁小店开放加盟
恰如当年的“农村包围城市”，随着零售云模式在县镇市场成熟定型，苏宁将整套解决方案向社会全面开放，开始聚焦城市社区赛道，建立加盟店+自提点的商业模型。顾伟表示，苏宁零售云社区店（即苏宁小店）在满足社区用户购物便利的同时，构建起中心化+分布化的互联网模式，为中小微企业提供邮局+菜场+云超的解决方案，以及020融合的全链路引流和复购模式。
在供应链上，苏宁小店利用苏宁易购和苏宁家乐福强大的供应链优势，为用户精选食品、洗护、生鲜、日用等每一个品类中排名前列的品牌，降低采购和交易成本。
苏宁小店融合线上线下渠道，商品从有限到无限，同时建立覆盖半径3公里的1小时配送网络，提升购物便捷度。用户线上下单门店提货的履约模式大大降低物流成本，将更多优惠给到消费者。
生鲜品类是苏宁小店的发力重点，为打造高效的生鲜销售体系，苏宁小店出了苏宁菜场，可以通过APP、小程序在线上购买，次日到店提货，通过以销定采和门店自提的业务模式有效降低损耗保证新鲜、减少中间物流成本，形成良性闭环，保障城市居民的菜篮子供应。
在综合服务上，苏宁小店被打造成多样化服务的线下载体，在商品销售之外还能提供家电清洗报修、家政保洁、快递代收代寄、轻餐饮、金融理财及体育彩票销售等服务，成为社区服务中心。
今年5月，苏宁小店率先在江苏南京启动加盟试点。与会代表现场调研的峰尚国际社区店，则是苏宁小店在合肥的第一家加盟店。该店店主原本是苏宁易购合肥大区的一名管理人员，瞅准苏宁零售云开放加盟的机会，转换身份成为一名苏宁小店加盟店主，工作比原来更忙了，同时收入也翻了一倍多，可谓“累并快乐着”。
（苏宁小店被打造成多样化服务的线下载体，生鲜销售是其中一个重点。）
在今年7月底举行的三十周年庆云发布会上，苏宁宣布将战略定位由“零售商”升级为“零售服务商”。在这一面向未来十年的战略转型中，苏宁零售云毫无疑问是其中的重要抓手。
“未来我们会持续优化苏宁零售云平台的开放协同，链接更多合作伙伴与苏宁共同成长，为国内流通业的优化升级贡献一份力量。”顾伟表示，在从零售商向零售服务商转型的过程中，苏宁坚持的理念是要有利他之心，首先要考虑上下游合作伙伴和消费者利益，通过整合和数字化改造提升行业效率，来实现全链路的闭环和共赢。
午2点，上海集食美商贸有限公司副总经理袁翔匆匆赶往绍兴饭店。临近春节，他越来越忙：最后一批从工厂下线的年夜饭半成品礼盒刚送到饭店，不少老客户已预定好了，他要赶着发货；手头的鳝丝拌面在春节期间需要研发定板，海外的客户已经下单，节后就将运往海外。
越王花雕鸡、太雕酒香大黄鱼……老克勒光听名字就知道是绍兴饭店的特色，但是在过去，这家饭店春节长假期间只供应堂吃，在疫情之下生意一度受到影响。袁翔的到来，让年夜饭长出了“第二曲线”。如今，光是年夜饭半成品的销量，已经超过去年春节期间到店消费的营业额。
菜品从现制现售到可零售化
今年是绍兴饭店首次对外提供半成品年夜饭，三个套餐系列被放在大堂的C位，节前很多消费者用餐临走时都会带走几盒。对比菜单，半成品内的笋干菜扣肉、元宝蹄髈等菜肴，都是饭店“同款”，拆开包装简单加工就能吃。“味道大概能还原到九成左右。”袁翔非常自信，这些菜品从饭店现制现售到变成可零售化的年夜饭套餐，大概经历了半年的历程。
比如一道经典的越王花雕鸡，就反复调整了十多次。袁翔说，企业首先是做到了口味相近，但绍兴饭店创始人余红霞“验货”时很快提出，颜色、光泽都达不到要求，于是退回去再调整。等到光泽度达标了，饭店提出新的要求，酒香味不浓，要做到能挂汁的程度才行，“最后出炉的产品是一只全部烹饪完毕的整鸡，可加热直接食用，考虑到不少消费者喜欢味道更浓郁的花雕鸡，我们还加了一道酱汁，方便消费者取舍”。
疫情到来之前，绍兴饭店也尝试过做餐饮零售化解决方案，但痛点不少：餐饮与零售是两条完全不同的路，研发、生产、供应链管理、渠道等都要从头来过，餐厅难以把握。正是看到这个商机，一年前，袁翔创立了集食美，目的就是为餐饮企业解决零售化的痛点。
如今，集食美已帮助绍兴饭店在虎年到来之前推出三款年夜饭套餐，除了在饭店销售外，袁翔还把它们推广到盒马、全家云超等线上线下平台，消费者只需要动动手指，就能送货上门，这也为绍兴饭店的年夜饭半成品打开了市场，帮助企业穿越疫情周期，找到“第二曲线”。
让标准化的特色菜走出国门
除了督促发货，袁翔来绍兴饭店还有另一件事：打磨“鳝丝拌面”。他将一份研发中的半成品带到后厨，煮面、加热料包，搅拌均匀后交给总厨品尝，后者又提出了几条专业的改进建议。袁翔告诉记者，相比上一轮的样品，此次已经稳定了口味和配菜的还原度，接下去几天还要加把劲，优化原料和工艺流程。
这份鳝丝拌面，很容易让人联想到绍兴饭店的特色菜，它正从现制现售走向零售化。袁翔告诉记者，春节赶工是因为客户有点急，“鳝丝拌面是加拿大客户定制的产品，还有四喜烤麸拌面等江南文化特色菜，它们研发完成后，节后就将进入工厂生产制作，2月将走向海外”。
鳝丝拌面已是第二波出海的商品了。就在今年1月8日，1000箱共计2万袋“笋干菜拌面”（出口版货名）首次登上了前往北美的海运货船，赶在春节期间抵达美国，进入当地的沃尔玛等超市，把上海餐厅里的“拳头产品”带到世界。
笋干菜扣肉拌面也是集食美与绍兴饭店合作的第一款产品，源自于“笋干菜扣肉”这道江南名菜，光研发就花了3个多月。袁翔还原了设计理念：做成单品菜的半成品，60多元的售价难以在平时推广普及，考虑到便捷性以及终端售价，最后双方选择了“笋干菜扣肉拌面”，通过标准化工艺来还原美味，并将使用步骤缩减到两步内。有意思的是，这款产品在盒马等渠道发售后，北美客户通过产品背标找到了企业，这才有了鳝丝拌面、四喜烤麸拌面等海外定制版的出现。
明年让年夜饭能“跨店点菜”
袁翔所创立的企业，算得上走上了一条新赛道，他总是喜欢把自己比作一座桥梁，帮助餐饮企业跨过餐饮零售化这道坎，不多走冤枉路。但袁翔还有一个更长远的目标：做成一个平台，让消费者可以随意选择不同餐厅的特色菜商品，自主拼出一桌年夜饭。
有着多年餐饮行业经验的他，认为当下的年夜饭市场还不够成熟，表现在所有的年夜饭套餐内，装的都是单一餐饮企业的菜品。但事实上，每个餐饮品牌都有自己的绝活，也有不见长的软肋，硬凑一桌菜反而会拉低品牌形象。在他看来，未来散装年夜饭市场将是一个新商机，“我们希望帮助不同餐厅拉长长板，把拳头产品做成半成品，并通过年夜饭套餐的形式聚合起来，实现‘跨店点菜’”。
目前，袁翔正在着手开发一些日系、欧系美食的半成品，他希望，明年此时，能向消费者奉上一桌海纳百川的年夜饭半成品套餐，也帮助更多餐饮品牌完成“第二曲线”的跃升。
作者：徐晶卉
编辑：范菁
