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不久前，俞敏洪在直播间表示，想将新东方交给年轻一代去做，4月27日，50岁的张勇公布退休计划。

4月27日，海底捞掌门人张勇发布了自己的“退休信”，引发了很多人的关注。很多人在调侃现在去应聘，10年后可能自己就是海底捞接班人。

近几年，各行业的大佬们不是在隐退，就是在为隐退做准备的路上。

张勇表示，自己将在10-15年内完成退休，期间除施永宏、苟轶群、杨小丽外，海底捞全体员工都有机会参与接班人海选。

信中表示，他提到的三位现海底捞领导层人员“太贵了，对未来的董事会来讲，性价比确实不高”。目前，施永宏任海底捞的执行董事，杨丽娟（即张勇提到的杨小丽）为首席运营官，苟轶群曾任海底捞财务总监，目前为海底捞决策委员会委员。

这三位可以说是海底捞的元老级员工了：1994年，张勇夫妇与施永宏夫妇共同创办海底捞，杨小丽和苟轶群则分别于1995年与1999年加入海底捞。

张勇的这封内部信相当于替海底捞第一代管理层提前宣布了集体退休——在未来的10~15年间，他们将为公司找到一位“爱海底捞、业务熟练、又能洞察人性”的新领导者。

谈到海底捞，大家都很熟悉，在餐饮业可谓风生水起，相信一部分人去海底捞用餐时，可谓一座难求，为什么海底捞就能受到大家的青睐，而且在短短几年的时间将门店开遍了各个城市，他背后的逻辑是什么样的呢？

01

KPI背后有个复仇女神

1994年，张勇在四川简阳开的第一家海底捞，生意并不好。为了招揽生意，他开始提供一切可以满足顾客的服务，拎包、看娃、擦鞋样样都有。3个多月后，张勇第一次看到门店围着很多人等座时，他还以为是在打架。

这一年，海底捞就成为了简阳最大的火锅店，甚至在当地开出了第2家。商业的本质除了增长，还有效率。如何保证第一家店的极致服务，能够快速复制到第二家、第三家呢？

张勇用KPI将店员的服务标准化。海底捞曾明文规定，客人杯子里的水不能低于多少；客人戴眼镜一定要给眼镜布，否则，员工将会被扣分。

但问题来了，客人说豆浆不喝了，服务员一定要加上；只要有客人来，都送一块眼镜布。最搞笑的是，客人完全不需要手机套，但服务员想方设法，也要趁客人不注意把手机抓过来套上。

KPI规定，这个动作不实现，就会被扣分。这些服务考核分数，直接与员工的工资绑定。2017年4月，首次公开谈起这些的张勇，在创变者论坛上忍俊不禁。

张勇当时认为，出现这种问题可能是KPI量化指标过细。转而，他取消了具体服务细节的标准，只考核门店的翻台率。结果有一天，张勇在北京一家店的电梯里，听到一个四川人跟另外几个四川人讲：

“我要让你们见识一下在北京的四川火锅有多牛，你不订是绝对没位置的，你订了晚去几分钟，也是没位置的。”张勇脑袋里瞬间冒出好几个问号：怎么晚几分钟就没位置了？这不是侵犯客户利益了吗？这还怎么做生意啊？

问题出在KPI考核指标。因为预定客人不一定准点来，但现场还有客人在排队，空台等你的话，翻台率就少了一轮。每一个KPI指标背后，都有一个复仇的女神在某个地方等着你。

经过长时间的思考，张勇提出一个观点：

在餐饮行业里，真正起决定性作用的不是KPI硬性指标，而是许多不具体的柔性指标。客户满意度不能用硬性指标去衡量，但是可以被人们感知。

海底捞最终选择的，可以被称为CSI——顾客满意指数。张勇去掉所有KPI，让各个门店任意发挥，但目的只有一个，提升客户满意度。事后，他又派了1800名到各个门店充当神秘顾客，通过亲身体验给门店评分。

A级可表彰，B级为合格，C级需辅导。

02

店长才是海底捞的MVP

整个CSI考核中，店长是最具价值人员（MVP）。

海底捞鲜为人知的课题有三：

1. 人的问题——首先要保证店长培养速度；

2.组织的问题——组织成长模式是否支持快速扩张；

3. 文化传承的问题——优质服务背后事关尊严、公平、收入、授权和软性考核等等数不清的因素，以往的优势在一个组织长大后如何保留？

事实上，随着海底捞从一个有机组织成长为一个机械组织，建章建制等非人性化的东西一直都在与授权和激情等人性化的东西发生冲突与较量，问题是怎样才能在成长中不丢失自我？

张勇的回答是“连住利益，锁住管理”，这句话赫然出现在海底捞的全球招股书上。

亚当·斯密在《国富论》中提出，每个人都力图利用好他的资本，并实现最大的价值。一般说来，他并不企图增进公共福利，也不知道实际上所增进的公共福利是多少。他所追求的仅仅是个人的利益。

但是，对个人利益的追求会使他将资本投于最有利于社会的用途……他受一只看不见的手的指导，去尽力达到一个并非他本意想要达到的目的。这就是张勇“连住利益”的最好诠释。至于“锁住管理”，则体现了一个大型平台组织应有的能力，朝向组织希望的方向制定游戏规则，实施考核、检查和纠错。

在培养新店长方面，最有发言权的人就是老店长，但“教会徒弟、饿死师父”困境的本质也就是解决这个问题——如何激励老店长对新店长倾囊相授？而且，这种师徒关系绝不应该是一锤子买卖，说不定还要提供包括上任后的后续支持。

在餐饮行业，有可能几年都遇不到一次的问题（例如失火、食品安全、客人在店滑倒等等）会让没有经验的店长不知所措，甚至酿成舆情危机，让整个品牌价值受损。必须激励老店长的思维模式从利己变为利他，从而让整个店长的层级水平整体得到提升，为此，张勇设置了一种“利他主义”的利润分享机制。

A级店的店长有资格当师父，师父自己选择徒弟，公司不干涉人选，但对“家族”人数限制为5～12人，并且教练组会设置资格考试对徒弟进行认证，合格者成为储备店长。

师父的工资分为基本工资和浮动工资，浮动工资属于利润分享的范畴，店长可以选择以下两种方案的较高者：

1、自己所管理餐厅利润的2.8%；

2、自己所管理餐厅利润的0.4%+徒弟管理餐厅利润的3.1%+徒孙管理餐厅利润的1.5%

公司拿出利润的5%作为激励店长层级的总体奖金池。师父得到自己门店利润的0.4%（按一个月盈利100万的成熟店计算，店长在这方面的浮动月收入只有4000元）。虽然这部分浮动工资的激励额度不大，但设置这部分激励对公司而言意义非常重大——虽然公司不考核店长财务指标，但店长至少有义务保证自己门店财务运营健康。

在激励师父的“教练行为”（带徒弟）方面，徒弟店利润的3.1%自动计入师父的浮动工资。徒弟如果再带徒弟，徒孙店利润的3.1%自动计入自己师父的浮动工资，1.5%自动计入自己师爷的浮动工资。这样，师父从自己的徒子徒孙所在的门店所得的浮动工资有可能远远大于自己的基本工资。在海底捞，几百万年薪的店长已有几十名，堪比中国上市公司高管。

“利他主义”的激励机制鼓励老店长培养徒弟，到如今海底捞2017年100多家自营新店的开店速度虽然令人叹为观止：海底捞把拓店的权力完全交给了门店，庞大的拓展部消失了，拓展部腐败的风险也降到最低，总部仅仅保留一个小的拓展团队用于协调特殊情况，实施体现公司战略的某些拓店举措。

总部安排了神秘顾客考核顾客满意和员工努力两个指标，只要门店达到A级店就有资格提出开新店，新店店长由老店长任命，总部一般都会支持。

但海底捞开新店的速度还不如店长培养的速度快。

有了从徒子徒孙店提取利润的机制，老店长（师父）积极性大增，不仅对徒弟倾囊相授，还愿意凭经验帮徒弟找好的开店位置，开店以后帮助徒弟店提升评级（脱C）和培训服务员。徒弟店的评级不影响师父店的评级，但只有徒弟店也达到A级，才有资格发展徒孙，让徒弟自己提高个人收入（3.1%的徒孙店盈利），再让师父进一步提高个人收入（1.5%的徒孙店盈利）。

徒弟店的盈利对师父的个人收入影响最大，对徒弟自己的影响较小。公司不考核门店盈利指标，但是徒弟却必须保证自己店的盈利达到健康水平，否则难以留住员工，更何谈顾客满意、员工努力呢？员工往往会自动开始在海底捞门店之间申请流动。

店长家族抱团经营，采取协商机制，对公司总部职能部门的支持需求大幅度减少。

张勇完全不担心裙带关系的问题，明确的师徒利益机制让老店长绝对不可能随便找个亲戚去填补新店长的位置，因为徒弟店是老店长主要的收入来源，选错人会直接影响到自己的切身利益。

03

如何成为海底捞店长

从海底捞内部的器重程度来看，店长是公司未来10-15年接班人海选的主要人群。那么，海底捞到底是如何培养出一名店长的？这里，设计了一套自下而上的员工培训制度。

每一位新员工入职，就由一名资深员工进行辅导。他们从初级的杂工、清洁工做起，到洗碗、备菜等中级员工；再到服务员及食品安全人员等高级员工。

高级员工拥有给客户免单的权利，同时也是成长为店长的门槛。高级员工到店长，大概7个步骤，平均耗时4年。

第一步，师傅提名，内部培训；

第二步，考试；

第三步，担任并胜任至少10个岗位；

第四步，前往“海底捞大学”参加培训，接受总部评估；

第五步，升为大堂经理；

第六步，店长提名大堂经理，再度接受培训和评估；

第七步，成为储备店长。

成为储备店长后，可以和老店长一起提出新店扩展申请。总部教练在收到申请之后，将会在所谓储备店长中选出新店店长，并和这个店长一起进行后续建设。

一名从洗碗工、服务员成长起来的店长，对于餐厅经营都有十足的体感，且在企业文化传承上尤为明显。海底捞之前引入过大量大学生，直接做储备店长。由于经验和企业文化都没有较好的展现效果，基层员工倾斜发展成为海底捞的主要培养方向。

2018年一份财报之外的数据显示，海底捞共有320名现任店长和超过200名储备店长。

这些或许就是海底捞最核心的资产。

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勇，海底捞董事长。本文为2018年9月11日演讲实录。

麻辣火锅是一种

具有“攻击性”的就餐方式

海底捞是一家火锅店。火锅店就是香港人讲的“打边炉”，只是我们打的是麻辣火锅，口味可能有一些区别。

麻辣火锅大概起源于上世纪初的重庆，那个年代有很多纤夫，白天拉船，到了晚上他们会很饿，吃的食物都变凉了。

有一个船工的妻子非常聪明，就干脆不把食物做熟，等丈夫回来之后再做给他吃。

由于四川地区喜欢麻辣，（底料）用郫县豆瓣炒一下就非常香。

这种方式很快就得到了很多船工认可，这个船工的妻子就在码头用茅草和竹子搭了一个棚屋（做火锅）。

这个棚屋，我的考证不是很完全，大概就是最早的一家火锅店，在重庆迅速得到了广大市民喜爱。

上世纪80年代，我的老家简阳，离重庆直线距离不是太远，是成都东边的第一个县，但（当时）我们那个地方没有一家重庆火锅店。

80年代末，才逐步出现了第一家火锅店。我是1994年创办的海底捞，很快就在四川全部铺开了，叫四川火锅——那个时候行政区域没有把四川跟重庆分开。

其实重庆才是麻辣火锅的起源地，它很快就征服了全国。

我的亲身经历是，当我到上海，上海和江浙地区的朋友告诉我，他们其实不吃辣的，但很快这种就餐方式就吸引了当地人。

最近的一个例子：我以前一直以为日本人不吃辣，但上个月，我们在日本开了第三家分店，百分之七八十都是日本当地顾客，而且高峰期排队要排两个小时。

这让我产生了一种想象：这种就餐方式是不是非常具有“攻击性”？让人很快就喜欢？

中国很大，每个地区的口味不一样，不吃辣的地方占大多数。

我们最早分析，上海是一个移民城市，很多消费者来自外地，是不是外地人构成了我们的消费群体？但我们再冷静想一下，其实这些外地人当中，来自吃辣地区的并没有那么多。

我有理由相信，（麻辣火锅）这种方式会不会终有一天开向全球呢？

中国餐饮几千年

却很难有“全世界都知道的品牌”

海底捞的日常工作只有两点：第一点是一手抓员工。第二点叫做一手抓顾客。

员工怎么抓？我们有一个指导意见叫，员工你要一个一个地去凝聚他。

顾客怎么抓？要一桌一桌地抓，不能过度依赖一些营销政策抓顾客，让顾客蜂拥而至，然后很失望地走了。

员工呢？每一个地区的员工有不同的文化背景，他对管理的需求不一致。要想保证到这两点，就得回到餐饮行业本身的行业特色。

我开海底捞24年，餐饮行业存在了几千年。在这几千年当中，无数同行都想尽一切办法把它做好。

但是你会看到一个奇怪现象：除了几个洋快餐开向全球，大多数餐饮，日本菜、意大利菜、法国菜，包括中餐，很难提出一个品牌全世界都知道。

它的规模始终上不去。是什么原因呢？

这么多年，我们总结了几点：

餐饮行业是一个劳动密集型行业。你每去一个餐厅，会看到无数的服务员站在你旁边，而服务员只是你看到餐厅（员工）中的极少部分，还有后厨，还有采购，还有品控，还有管理层，（餐厅）由这些人员构成的。

餐饮业客单价非常低。客单价非常低，一定是低附加值的行业。以海底捞为例，在中国人均消费100块钱左右，扣掉食材、房租、税收，能够支撑到管理上的费用就会非常低。

餐饮行业实际上是非常碎片化的行当。不像微信，用了之后就离不开，而没有哪一家火锅店或哪一家餐厅是你离不开的。事实上，这个世界上没有一个人一辈子能只吃一家餐厅，总是换着吃。

这几个行业特征带来一个什么样的后果呢？我们觉得它支撑不起一个现代化的管理体系。因为，一个现代化的管理体系需要大量的流程和制度来保证实施。

而保证这些流程和制度实施，又得建立更多的流程和制度。所以说，你看到很多组织里一个一个机构往上面加，加上去之后会形成官僚主义和形式化。

如果在其他行业，盈利可能会大一些，可以支撑住这些费用。

但是非常遗憾，餐饮行业是一个低附加值行业，没有办法建立这一套管理体系，当然也就没有能力把品牌推向一个更高的高度。

这么多年

海底捞是怎么做管理的？

首先我们要改变我们的组织架构，我们支撑不起这种层层管控的方式。

有没有办法激励我们的员工、店长自发努力工作？后来，我们发现其实可以做到。

当餐厅翻台率达到6时，我问过我的同事，你开心吗？他们回答是很开心。

但我回头想了一下，这里面有水分，为什么呢？其实真正开心的是我。因为员工的收入是基本固定的，而劳动量扩大了几倍，拿到的奖金跟付出不成正比。

所以，我们只要让员工付出的劳动量跟他的收入达到一种正比，他就会迸发出一种积极的工作态度。

管理层也是这样，我们平时一直在讲，要让管理层享受到公司的发展。

但实际上，真正分配的时候不是这样的。我们可能会低估管理层的作用。

所以，我们就建立了师徒制，把管理层的意义跟他的发展结合起来，就可以减少过多的流程制度去监督，成本就可以大幅度降低。

做了组织结构变革之后，我们觉得，在未来新技术的运用非常重要，我们在这方面抱有极大期望。

因为餐饮行业的管理模式，严格来讲是落后于其他行业的。在制造业精细化管理、自动化生产已经用烂了。但是我们没有用到。

就是说，当制造业已经做到机器人做机器人的时候，我们还是完全是靠手工做。现在智能化生产（已经）是比较便宜的一种技术，可以很成熟地运用到餐厅里面，我们在这方面想尽量做一些尝试。

一家企业不能“大而全”

一家企业不能大而全，第三方服务机构非常重要。

大概七八年前我意识到这个情况。因为我在中国以外的市场看到第三方服务非常强劲，比如供应链管理，很多餐厅依赖于第三方服务机构，包括日本，美国的市场都是这样的。极端的市场中，法务、会计都是外包的。

回到我的工作岗位之后，我发现我们所有都是自己在做。我们建立了大量的职能部门，这些职能部门效率非常低下，因为它的利益跟整个公司门店发展不相关。

以人力资源部为例，我们五年前，招一个服务员成本要一千八百块钱。

当时施总负责这项工作，我跟他商量，能不能把招工成本降到一千五？他非常生气，说我们的同事非常努力，还加班，待遇跟一线比还有一些差距。我听了也很生气。

最后我想，如果它独立的话，是不是会更好一些？

非常高兴的是，通过独立这几年，我们的招工成本至少降低一半以上。

这里面有一个细节。独立之前，人力资源部如果在成都设立一个办公室，一定要一个好的办公室，因为“我们是一个有品牌的单位，万一来应聘都找不到地方就不好了”。

但是独立之后，（人力资源部）说不需要办公室，小街小巷就可以，理由还是“我们是一个有品牌的单位，他们（应聘者）想来多走几步也可以找到”。

通过第三方服务机构加新技术应用，以及组织结构变革，我有信心把海底捞推向更好、更快的发展高度。

底捞作为全国首家上市餐饮企业，其在中式正餐厅品牌的就餐体验中排名第一。截止2019年6月30日，海底捞门店数量突破593家，营收达到了11694.6百万元。

众所周知，海底捞最大的特色是其个性化的服务，许多消费者为了体验其服务不惜排队两小时甚至半夜三更前往体验，而在这套吸引众多消费者的“个性化服务”离不开海底捞背后的管理模式，今天我在此为大家解析海底捞的管理模式：连住利益，锁住管理

连住利益、锁住管理

做过餐饮的老板都知道，餐饮是一个劳动密集型的行业，其存在许多痛点—员工流失率大、员工服务跟不上、难以标准化及规模化。而海底捞解决这一系列痛点的核心在于“连住利益，锁住管理”，通过“连住利益”高度统一员工与公司的利益，使员工具有主人翁意识；“锁住管理”则是控制系统性风险，为海底捞长远发展保驾护航。

人才裂变

海底捞的核心价值观——用双手改变命运。

海底捞为员工设置了公平、清晰的晋升通道，并且实行计件工资制度，让员工的个人薪酬与劳动数量、质量直接挂钩，调动其积极性；不仅如此，员工晋升店长后还有机会享有门店的业绩提成。

师徒制——海底捞为了促进人才裂变的机制。

店长可以培养徒弟，在其徒弟通过考核具备店长资格后，这名店长除了在其管理的门店享有业绩提成外，还可以享有其徒弟、徒孙管理的门店更高的业绩提成；在这个体系下，店长的个人收入就与他的徒弟、徒孙的表现进行挂钩，师傅与徒弟、徒孙的利益高度统一。

这就很好的激励了店长不仅仅要管理好其门店，还需要花费精力培养徒弟，培养其成为具有店长资格的人才从而更好的提高自己的收入，也让海底捞实现了人才裂变。

门店裂变

为了促进门店裂变，海底捞则推行了“抱团组织”的机制，要求地域相近的若干门店形成一个“抱团组织”（又称家族）。

这些抱团组织通常由5-18家门店组成（以具有师徒关系的门店为主），并以有能力的店长（通常是组织内其他门店的师傅）担任“组长”。

抱团组织内门店因分布同一地区，共享信息、资源，具有共同解决当地问题的能力，有效实现一定程度的自我管理，提高当地管理的透明度和效率。

截止2018年5月，正式成立37个抱团组织，涵盖超过300多家门店。公司也要求每个组长制定出其自己抱团组织的长期发展计划，设计当地新店开拓、人才培养、下一代组织裂变等。

总部的锁住管理

总部给予了门店店长较大的自主经营权，如门店员工聘用、解约、晋升、折扣、个性化服务等，但由总部统一控制系统性风险，为门店提供核心资源和可选服务，实现“锁住管理”，其主要从以下几方面体现：

门店考核及食品安全风险管理。总部每季度对门店进行考核，仅以顾客满意度和员工努力程度作为KPL指标，不考核门店经营或财务指标；将考核结果分为A、B、C三个等级，分别代表优秀、良好、不合格；一旦评为C，店长下季度不允许开新店，而一旦存在食品安全事故，门店直接评为C级。通过这个考核机制平衡了门店的发展与风险的控制。

控制核心管理职能。总部有效控制门店管理的核心环节，包括拓展策略、食品安全、信息技术及供应链管理等，以保障标准化，规模化增长。

可供选择的指导与支持。总部具有教练团队，会根据门店的需求进行指导与扶持，包括拓展商业判断、菜单置顶、装修设计等各个方面，以确保门店质量的一致性。为了提高效率，总部允许门店自主选择教练团队，而总部教练的薪酬则与整体利润的增长量挂钩，从而保证教练给予门店充分的指导与支持。

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