用的前几天说了绩效设计的背景，市场上当下流行的绩效管理的种类，绩效管理的制度流程。

今天，我们说一下绩效管理制度如何可以在企业中落地执行！

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很多的企业在推行绩效中会出现根本不能落地的现象，有的企业做了几个月绩效管理的推行，不仅仅是所要求的关键性指标没有达成。更有很多企业形成了强大的阻力和离职率迅速升高！这就让很多的餐饮企业质疑绩效制度的改革！所以，一份好的绩效如何落地，就成了很多企业头疼的事情。

如何推行制度呢？

我们接着往下面看！

从考核的人员的选择出发

任何一个绩效推行在前期都会出现很大的阻力。因为，每个人都会有惰性，这就是人的阴暗面！每一个人都不愿意去管理别人，也不愿意被别人管理。所以，加入绩效制度后就会有业绩提升的要求！这样会使得很多的员工感觉到非常不舒服，以至于产生抵触思想！但是，绩效工作还是要推进的，我们应该怎么办？

我们要考虑参与考核的人员，什么人员参与考核！我只拿餐饮行业的店长作为举例说明！

我们在这里要问一下企业的管理者，是所有的店长都需要一刀切全部参加绩效考核吗？

按照我的经验，我根本不会把所有的餐厅店长都一下子全部都拉去考核。每一个店长的能力水平不一样。餐厅的环境和人员构成不一样，以及每个店长的思维水平和性格都不一样！在这里，我就会分批次进行考核制度的推行！

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首先，我们要选择业绩较为稳定的餐厅，这种餐厅往往人员稳定，顾客群体稳定，业绩稳定，对于绩效的反冲会比较小。我不建议选择业绩较好的餐厅和业绩较差的餐厅作为第一批绩效考核的对象，因为绩效开始推行中，推行者和被考核人都没有本企业的推行经验，如果出现反作用力，企业收到的影响会非常巨大！所以，我们按照业绩指标来讲，我们选择较为稳定的中上等餐厅作为第一批绩效考核的试点！

其次，我们要根据店面管理人员的性格进行评估，选择思想正向的店长。资历不一定非常老，出现问题从自身找原因的性格，执行力较强的店长。这样的被考核人，会积极配合绩效的完成和推行！同时，不会对绩效制度的推行起到很大的冲击！

最后，业绩目标设置要较为保守，确保第一批推行绩效的人员百分之九十都可以达到绩效目标要求，这样绩效考核制度会使得第一批被考核人所接受！

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那么我认为第一阶段绩效制度推行已经形成一定的认可，我们就应该推行第二阶段！我下面把我要推行的餐饮门店步骤和方向分享给大家！

第一阶段

业绩较为稳定的店面。

被考核人思想正向资历中等。

人员稳定，组织和执行能力较强。

第二阶段

被考核人员资历比较浅。

门店业绩较低。

人员较为稳定。

第三阶段

全部店面进行考核。

具体的行动步骤，还是需要按照企业自身状况进行评估！评估方法有很多种，这里我们就不过多赘述了！

我们按照步骤有节奏的逐步推行，可以使得绩效制度有效的推行，从而提高企业的业绩和经营指标！当然，有人会说，我们希望可以全部一起推行落地可以吗？以我的经验是可以的。但是，推行的步骤和方法要进行改变，下面我介绍一下如何分步骤去全面推行绩效！

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从指标分解出发

我们上面说了分考核对象进行逐步推行！很多企业为了叫所有员工感觉公平，想所有这个级别的人一同参加绩效考核制度，这就需要从指标分解出发去考虑！

首先，我们要把我们需要考核的几项指标扩列出来，这里我简单的列举的几个常见的绩效指标！

1、营业额

2、食材成本

3、能源成本

我们如果设定这三项为基础绩效考核指标，那么说明不管绩效如何变更，这三项考核都是需要考核和设定的！

其次，我们要找出我们这三项考核关键指标的历史数据进行分析，看那一个目标最容易达成！

第一阶段，我们进行数据测算，不进入正式考核！这个时间往往要进行三个月的测算！

第二阶段，我们把三项指标逐个分析，哪一项绩效指标达成率最高，我们选出一项进入实际绩效考核，另外两项也作为考核项，但是不计入成绩！以此类推，推行六个月之后，我们加入所有的绩效考核指标，这样我们的绩效推行就通过不断地推进和深化完整的落地！

最后，我们再加入临时绩效指标进行完整的绩效考核，这样我们的全部绩效制度就可以完全地执行了！

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当然，绩效制度这样并不能完整的落地，还需要与薪资体系进行合并！有了薪酬体系的加持，才可以说绩效制度能完整落地，明天我们就会介绍绩效和薪资体系如何结合，进行有效的落地！

谢谢大家可以关注我，给我一个分享的机会和舞台，也希望大家可以点赞，转发！这样可以叫更多的伙伴看到他！

我们把好运带给对方，同样好运才会到来！

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为远近闻名的招牌，海底捞的服务不但要提供正常的客户服务，还需要额外付出“哄客人开心”、“拉面表演”等特色服务。在这种给员工额外“加活”的情形下，员工很少离职，这是为什么呢？

原因就在于其优秀的绩效考核制度。可以说，正是这些看起来死板的“制度”让员工“不想走”。

餐厅绩效考核考什么？

绩效考核考什么？这是很多餐厅在设置绩效前都没有想过的问题。

餐厅管理者首先要明确，考核到底是想帮助员工成长、找出他的优点和不足，还是想直接让公司的业绩提升？

前后两者是两个概念。如果是前者，以业绩为指标的考核就明显不合适。如果是后者，短期内会很有效，但长期进行就会存在问题。

关于这个问题的严重性，我们先来看看海底捞的惨痛经历……

海底捞在2016年的时候，因为外卖平台补贴严重，门店的翻台率同比下降了4%。为了重新提升翻台率，就把这个指标加到了绩效考核的标准里。

结果基层员工的动作就多了：老请亲戚朋友来吃饭，要么员工经常聚餐，有的店还规定两个人一桌，翻台率一下就上去了。但是这个数字是不真实的。

经过仔细分析，管理者找到了产生问题的原因，是因为服务有了松懈。于是翻台率的考核指标最终还是被去掉了，相对应的把服务加强，9月翻台率就起来了。

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最后，海底捞的考核指标回归到了客户体验。从订餐到就餐再到离店，这整个过程中顾客能体验到的点都拿来做考核指标，卫生、菜品质量、上菜速度、服务态度这些，是最后设立的绩效考核点。

餐厅员工考核的八大误区

考核标准制定得不清晰，就会导致执行力差。在这里，我们为大家总结了餐厅员工考核的几大误区。

1.领导坐在办公室制定标准

领导制定标准时，一定要与被考核人坐下来一同权衡。

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2.考核者不懂业务

专门的绩效考核员不懂具体业务，既达不到考核的目的，又不能服众，所以一定要用精通业务且德高望重的人来做考核者。

3.考核结果中有理论知识部分

餐饮行业服务人员本身总体文化程度就不高，因为理论拉低了考核分是不公平的，员工也不会满意，只看实际操作是更加合理的做法。

4.培训资料与考核表混淆

培训的目的是告诉员工哪些行为能让顾客满意，但考核是实际，不是所有方法都一定要用。让员工注意顾客的水杯是不是空了、需不需要眼镜布，仅仅是作为一个参考和提示，千万不能变成顾客不需要，员工为了绩效还强行去做，偷偷加满水。最终的考核目的就是客人是否满意，中间的细节不要深究。

5.考核结果以分数绝对值来判定

分数高低来排名其实是不公平的。实际操作过程毕竟会有变化，不会完全一致，有的考核人员严格一些、有的松一些，完全可以用排名制来裁定。

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6.绩效结果不沟通，为考核而考核

考核后一定要沟通。让员工知道哪里做得好要继续保持，哪里做得不足要改进。考核是为了让员工做得更好，不是为了罚钱。

7.考核人员拿着表格在现场走来走去

有一个常见的现象是领导拿着考核表走来走去。但实际上，领导站在旁边，员工就很容易变成“做样子”，绩效考核时一套，实际操作一套。

8.考核结果不与晋升挂钩，而是凭印象

晋升一定要以绩效结果为参考，根据绩效结果晋升，谁是优秀有潜力的员工一目了然，而不是单凭印象做事。

正确的餐厅员工考核方案该怎样制定？

那么问题来了，绩效方案应该如何设计呢？餐厅设计绩效方案，一定要遵循五条原则（SMART原则）：

1.要有明确的目标；

2.要有相关信息与数据支撑；

3.目标要可达成；

4.目标与目前项目相关联；

5.有明确的达成时间。

营业额的增长，很容易理解，就是提升餐厅的营业额。在成本方面，房租成本，人工成本，和食材成本中，房租成本是不可控的；人工成本和食材成本，是相对可控的。因此，餐厅关键点绩效可以从5个方面去设计：

第一，餐厅的营业额；

第二，餐厅的食材成本；

第三，餐厅的薪资成本；

第四，餐厅的可控费用；

第五，员工的生产力方面。

当营业额高的时候，其它成本数字就会变得很好看，所以营业额是主导，人员生产力是其次；这二个把握住了，其它一切就顺理成章了。

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很多店设绩效，往往只设营业额绩效，忽略了其它成本控制的重要性，这就是没有对结果做预判。在餐厅经营的过程中，非常多不可控的因素，比如说商圈的变化，竞争对手的加入，或者政策，都可能导致结果不那么理想。所以只从营业额提升与费用控制的角度出发，仍然是不够的，还需要从系统运营的角度上，作最后一道的把关。

这样设置绩效，能够将营业额的提升，员工生产力的提升，费用的控制，食材成本的控制都进行了考量，最终还保障了餐厅在系统的框架内，让餐厅健康稳定地运营。

-END-

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效考核考什么？

绩效考核考什么？这是很多餐厅在设置绩效前都没有想过的问题。

餐厅管理者首先要明确，考核到底是想帮助员工成长、找出他的优点和不足，还是想直接让公司的业绩提升？

前后两者是两个概念。如果是前者，以业绩为指标的考核就明显不合适。如果是后者，短期内会很有效，但长期进行就会存在问题。

关于这个问题的严重性，我们先来看看海底捞的惨痛经历……

海底捞在2016年的时候，因为外卖平台补贴严重，门店的翻台率同比下降了 4%。为了重新提升翻台率，就把这个指标加到了绩效考核的标准里。

结果基层员工的动作就多了：老请亲戚朋友来吃饭，要么员工经常聚餐，有的店还规定两个人一桌，翻台率一下就上去了。但是这个数字是不真实的。

经过仔细分析，管理者找到了产生问题的原因，是因为我服务有了松懈。于是翻台率的考核指标最终还是被去掉了，相对应的把服务加强，9 月翻台率就起来了。

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最后，海底捞的考核指标回归到了客户体验。从订餐到就餐再到离店，这整个过程中顾客能体验到的点我们都拿来做考核指标，卫生、菜品质量、上菜速度、服务态度这些，是最后设立的绩效考核点。

餐厅员工考核的八大误区

考核标准制定得不清晰，就会导致执行力差。在这里，我们为大家总结了餐厅员工考核的几大误区。

1.领导坐在办公室制定标准

领导制定标准时，一定要与被考核人坐下来一同权衡。

2.考核者不懂业务

专门的绩效考核员不懂具体业务，既达不到考核的目的，又不能服众，所以一定要用精通业务且德高望重的人来做考核者。

3.考核结果中有理论知识部分

餐饮行业服务人员本身总体文化程度就不高，因为理论拉低了考核分是不公平的，员工也不会满意，只看实际操作是更加合理的做法。

4.培训资料与考核表混淆

培训的目的是告诉员工哪些行为能让顾客满意，但考核是实际，不是所有方法都一定要用。让员工注意顾客的水杯是不是空了、需不需要眼镜布，仅仅是作为一个参考和提示，千万不能变成顾客不需要，员工为了绩效还强行去做，偷偷加满水。最终的考核目的就是客人是否满意，中间的细节不要深究。

5.考核结果以分数绝对值来判定

分数高低来排名其实是不公平的。实际操作过程毕竟会有变化，不会完全一致，有的考核人员严格一些、有的松一些，完全可以用排名制来裁定。

6.绩效结果不沟通，为考核而考核

考核后一定要沟通。让员工知道哪里做得好要继续保持，哪里做得不足要改进。考核是为了让员工做得更好，不是为了罚钱。

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7.考核人员拿着表格在现场走来走去

有一个常见的现象是领导拿着考核表走来走去。但实际上，领导站在旁边，员工就很容易变成“做样子”，绩效考核时一套，实际操作一套。

8.考核结果不与晋升挂钩，而是凭印象

晋升一定要以绩效结果为参考，根据绩效结果晋升，谁是优秀有潜力的员工一目了然，而不是单凭印象做事。

正确的考核方案设计

那么问题来了，绩效方案应该如何设计？设计绩效方案，一定要遵循五条原则：

1.要要有明确的目标；

2.要有相关信息与数据支撑；

3.目标要可达成；

4.目标与目前项目相关联；

5.有明确的达成时间。

营业额的增长，很容易理解，就是提升餐厅的营业额。在成本方面，房租成本，人工成本，和食材成本中，房租成本是不可控的；人工成本和食材成本，是相对可控的。因此，餐厅关键点绩效可以从5个方面去设计：

第一，餐厅的营业额；

第二，餐厅的食材成本；

第三，餐厅的薪资成本；

第四，餐厅的可控费用；

第五，员工的生产力方面。

当营业额高的时候，其它成本数字就会变得很好看，所以营业额是主导，人员生产力是其次；这二个把握住了，其它一切就顺理成章了。

很多店设绩效，往往只设营业额绩效，忽略了其它成本控制的重要性，这就是没有对结果做预判。在餐厅经营的过程中，非常多不可控的因素，比如说商圈的变化，竞争对手的加入，或者政策，都可能导致结果不那么理想的时候。所以光从营业额提升与费用控制的角度出发，仍然是不够的，还需要从系统运营的角度上，作最后一道的把关。

这样设置绩效，能够将营业额的提升，员工生产力的提升，费用的控制，食材成本的控制都进行了考量，最终还保障了餐厅在系统的框架内，让餐厅健康稳定地运营。