2016年开始，洋快餐麦当劳和中式快餐大家乐就没闲着过，不断地装修翻新，不断地推新品、新服务、新项目，不停地做所谓的自我迭代，每一个动作的背后都是投资与成本的大幅增加。
在大众餐饮竞争惨烈，经营利润日趋微薄的今天，不想着怎么好好的去做减法，怎么去降低经营成本和费用，反而加大投入，净整些没用的~比如：什么智能化了，数字化了，定制化了-----在这一系列看似劳民伤财的举动背后，到底隐藏着什么样的商业目的呢？仅仅是常规性的、战术上的调整吗？我看不尽然吧。
（麦当劳未来智慧餐厅，整得跟五星级酒店似的）
（最新版本的大家乐餐厅，人气一如既往的火爆）
把麦当劳、大家乐并在一起来谈，可能有人会不解，二者调性不同，体量不同，发展轨迹不同，为什么要并在一起？有什么共性吗？
有！两者一中一西，都是我心目当中的、值得推崇的、在大众餐饮领域当中定位清晰、商业模式成熟、盈利能力极强的行业标杆，这还不够吗？
二者的业态定位、品牌发展和产品结构与时代同步，与主流切合，是未来大众餐饮的风向标。读懂、悟透其本质和内涵，相信对行业的转型与升级是会有所启发和帮助的。
麦当劳的品牌升级与中国化之路
先谈麦当劳吧，咱们看图说话，透过以下这几张图片，我们分析其深层次的商业动机和目的：
（送餐到桌，定制汉堡，人工增加了，效率降低了，这是为什么？）
（智能点餐是趋势，大家都在玩，也倒不是什么新鲜玩意）
（想跨界西餐、简餐？价值是提升了，可操作也复杂了，与快餐逆势而为？）
（定制化汉堡，这是以人为本突出个性化啊！）
（那么大的休闲聚会空间得需要多少租金成本啊）
（怎么把饮品、甜品店的东西也融进来了，还要不要别人活了？）
（中国元素更加的鲜明和贴地气了）
透过上述图片，我分析麦当劳有三大战略考虑，主要是基于：
1、品牌光环褪色、竞争力下降，不得不考虑突围和升级
与头些年相比，麦当劳头上的品牌光环越来越淡，公众对于麦当劳的认知从之前的高大上逐步的回归于美式快餐店的理性定位，行业竞争趋于常态，麦当劳被从神坛上拉下来，开始真正意义上的地面作战，拼品质、清洁、服务，拼物质层面的性价比。
与此同时，三高一低来了，房租涨了，人工涨了，食材涨了，利润呈趋势性下降；大众创业一股脑的杀入快餐领域，竞争激烈，份额就会被极大地蚕食。
竞争加剧
外卖平台出现后，有更多的无门店外卖涌入，正餐与其他业态也耐不住寂寞的进军外卖市场，快餐这张大饼在没有创造出增量的前提下，变得供需失衡了，变得愈加的僧多粥少，大众快餐市场已经是血海一片了。
再看麦当劳，几十年一贯的价格基本没涨，20多块钱的人均客单已经滑入到低端竞争的泥潭当中，如果不能够尽快的脱身并往高处转移，只会越陷越深而无法自拔。
2、资源整合、业态交叉，提升竞争力
众所周知，麦当劳是模式创新的典范，是复合业态的引领者。麦当劳创新的导入“麦咖啡"，使商务休闲板块进入麦当劳，满足了多元需求，充实了时段经营，提升了品牌的综合竞争力。
可以说，麦当劳的客群覆盖在行业当中是最全面的，麦当劳的全时段运营也是最理想的，但，麦当劳还嫌不够。
麦当劳要淡化快餐属性，麦当劳要融入更多的功能和元素，麦当劳要实现新时代的资源整合与跨界嫁接，麦当劳要升级并蜕变成为占领城市高地、对接主流、引领时尚、多元而智能化的多功能城市餐厅。
由此，我们看到了一系列的非快餐化的反常举动。
游乐区与共享聚会的空间进一步放大，这是要增强功能的多元与客户的粘性。
3、通过品牌的强化和重塑，引领都市潮流生活
在中国市场，麦当劳从来也没有把自己定位为单纯的美式快餐店，而是要通过文化的元素，主流的元素、时尚的元素来营造并丰满其外壳与内涵，从而支撑其在公众心目当中超出产品层面的品牌力。
而这一点，取决于公众对品牌文化的持续追崇与认可。
须知，从本质上来讲，中国胃与美式快餐不是一路，二者在有选择的情况下不可能对等。设想，如果让北京人舌头和肠胃说了算的话，麦当劳与炸酱面任选其一，结果不用说，一定是后者。
经过将近40年的沉淀，在公众的心目当中，美式快餐早已屡见不鲜，美国为代表的西方文化更是见怪不怪，但受众目标已由年轻男女转向为儿童、老人或中下层的顾客。
也正因为此，我们看到了与此相对应的一系列的改变与提升，其背后的考量一定是基于品牌层面的，客源定位层面的，行业竞争层面的，业态升级层面的，一定是经过深思熟虑后的长远战略部署。
目的只有一个，重新成为社会生活的主流，成为市场的关注者，成为行业的引领者，让品牌融入更多新时代的元素，为品牌的核心价值增值！
大家乐的模式与创新
好了，麦当劳先告一段落，我们再来谈谈大家乐。
本人在快餐、茶餐、简餐领域浸淫多年，深知每个业态有其特有的规律与规则，交易模式不同，产品结构不同，客源定位不同，供应链的关联度不同，可当这一切面对大家乐时，就显得界限不清，变得非常的模糊了......
（这张餐牌谁能读的懂？核心竞争力可全写在这里面呢）
（招牌的焗饭，色香味俱全）
（地道的烧腊产品系列，典型的广东茶餐厅产品）
（新推出的港式鲜虾云吞面，我只能用“极致”这两个字来形容）
大家乐以人均40多元的客单，极其宽频的品类布局，可快可慢、上下通吃的经营能力，早餐、午餐、晚餐、非饭市的全时段运营水平，遥遥领先于同行。
我们可以看到，尤其是在广东一带，大家乐在营业收入、人均客单、时段消费等方面已经全面的领先于麦当劳，成为整个行业令人羡慕和学习的标杆。
大家乐到底是属于什么业态？是快餐吗？还是茶餐？还是休闲简餐？？
大家乐进入中国几十年不温不火，怎么这几年突然爆发？是之前抢跑了吗？
大家乐的核心竞争力到底在哪？
大家乐模式是否代表着中式快餐的主流方向？
带着这些问题，我请教了大家乐行政总裁杨斌先生，杨总针对我的提问做出如下回答：
1、大家乐是定位于“快速休闲”业态
快速休闲业态意味着，该哪个时段出哪张牌。在大家乐，没有明显的饭市空挡和以及由此而引发的资源虚耗，各个时段都有它对应的产品与服务，全时段运营模式是大家乐最显著的特征。
连海底捞都想做全时段的生意
此话听起来容易，做起来难。这是标准的快餐打法，出品高效，多次翻台，而且还能卖出人均40多元的简餐价来。
到了休闲时段时，摇身一变，成为休闲餐厅，成为休闲聚会的场所。而想实现这一理想的状态绝非易事。
2、大家乐有今天绝非不作为或者提前抢跑，不断地创新、迭代与交学费是必须的
大家乐经过几十年的积淀，在发展中不断地摸索、磨合与完善。今天的大家乐是夯实基础与模式创新的产物。而它也为创新与发展付出了很多的学费和代价。
其中包括了前段时间对华东市场的叫停，不同的地域有不同的水土，也要对应于不同的打法。我们有理由相信，今天的叫停是为了更好地反思与完善，同时也是为了即将回归铺平道路。
3、大家乐的核心竞争力是模式，模式全浓缩在这张餐牌里。
面对这张餐牌，首先是看懂，然后是做到。所有的品牌最核心的竞争力全隐藏在这张餐牌里了。
我尝试着来剖析一下。
首先，我们先来反思一下中式快餐的痛点在哪里？看看能不能在大家乐的餐牌里找到答案：
1、饭市不均衡，全时段运营成为最大的难点；
2、品类、品种单一，很难长久的留住顾客；
3、成本费用高，客单价、利润偏低；
4、工业化导致的工厂味十足，口味、品质失去竞争力；
我们再来对照着看大家乐餐牌，会发现两个特点：
① 品类丰富、品种精炼；
品类丰富，品类的覆盖跨度宽泛。有烧腊系列，咖喱系列，西餐扒类，焗饭系列，中式系列、东南亚系列、饮品系列，粉面系列等，可以说，基本上把西餐厅覆盖了、快餐店收编了、甜品店也融入了进来。
但是，奥妙在于，每个品类当中的品种并不多，只是点到为止，除了烧腊系列所顺延的品种外。
我们可以看出，品类、品种所对应的是客户需求，是多元化选择，更是不同时段手上应该准备出的王牌，而这一点，大家乐有！而且，还有不少，这是底气，更是稳定、良性发展的支撑。
② 中西贯通，快慢兼容；
大家乐的餐牌中，有中餐，有西餐，有东南亚风味，看似简单，假如你照猫画虎的来模仿，也真不是件容易的事。
这当中，有历史的传承，有对产品、味型的深层次理解，以及对不同时段、不同人群消费动机的洞察，更有对连锁经营、供应链、门店二次加工的支撑和管控能力的系统把握。
没有这些看似不经意的东西作为基础，你自己试试看，想搞那么宽的品类得请多少大厨，得备多少料，得准备多大的空间，得增加多少管理环节和难度？
问问自己，你想快就快？想慢就慢？一会快餐店，一会西餐厅，顾客认账吗？
参某说大家乐不是从天上掉下来的，麦当劳也不是一天形成的。每个企业的基因不同，定位不同，打法也千差万别。正所谓是“”鸡有鸡道，狗有狗道，条条大道通罗马“，但是，我们面对的大势走向是相同的，商业思维是可以相通的。
我不认同简单的抄袭或者跟随，有些无形的东西你也抄不到，你也跟不住，但大势走向必须要清晰。
我认同一句话：有时候，我们不是被对手所击倒，而是被趋势所淘汰！
原创声明：本文属餐饮界(微信ID：canyinj)专栏作者孙旭原创，转载请注明来源，违者将依法追究责任！
辰/文
借助外部融资和开放合伙模式的力量，多个大众餐饮品牌加速拓店。包括喜家德、霸蛮、和府捞面、太二在内的品牌，均已于今年下半年新开50-100家店铺。
而北上广深超一线城市的布点密度最高，并以各自优势区域为核心进行区域性扩张；购物中心为主的落地之外，同时注重机场、高铁站等交通枢纽的占位，是这批新大众餐饮的共同选址取向。
只是，商铺机会增多，给了餐饮品牌们更多的选择余地。换址、关店等梳理动作，也在扩张脚步中。
疫情后“补偿性”拓店，多家大众餐饮品牌借外部力量追赶
近日，财经网产经在喜家德虾仁水饺一门店发现，其视频口号已变为“全国直营700家”。而在今年7月，喜家德发布一份合伙人招募说明时，其官网信息仍为“在全国40多个城市拥有超过600家门店”。简言之，喜家德疑在不到5个月内的拓店约100家。
在官网强调自己“只合作直营不加盟”的喜家德，对合伙人模式的阐述是，不需要缴纳加盟费、品牌使用费等，投入的资金作为股份，占股比例分为8%、16%、24%和32%共4个级别。按照喜家德单店建店120w-200w之间的成本，投资回收期预计平均18个月左右。值得一提的是，喜家德还要求合伙人必须亲力亲为经营店面，不能从事副业或兼顾其他生意，但不限制合伙人开店数量。
疫情后借用“零散”的外部力量加速拓店，霸蛮湖南米粉也采取了相似的方式。
2020年10月，霸蛮曾低调公布了一则启动特许经营的消息。当时披露特许持牌人可以只投资但不参与管理。初步只开放京津冀地区，初始投资约60万，回报周期12-24个月。今年1月，霸蛮再次发文“高调”宣布“寻找996个人5年开1万家店”，后期又将部分命名为在京津冀地区的“创客计划”，并明确一个创客只有一个审核名额。
据其披露，作为2014年成立的品牌，霸蛮在2020年初拥有了60家直营店。曾计划在2020年开拓150家新店，但疫情因素中止了此次扩张。财经网从霸蛮公众号每月公布的新店进展统计后发现，创客计划披露后，自今年4月到10月，霸蛮已新开95家店铺，其中有80多家位于京津冀地区。
拿了大机构融资的和府捞面也在加速快跑。从其官方公众号的新店披露看，和府捞面2013年成立，到2020年8月大约有超380家门店。而从2020年8月起算，其当年下半年新开店在20家左右。但今年6月到11月的新店数则接近90家。
两波开店小高峰中间，是和府捞面于去年11月和今年7月完成了D轮和E轮超12.5亿元的融资的动态——两次融资的入场资本包括腾讯、龙湖、CMC等一线投资机构。其中D轮4.5亿元的注入资金超过了此前4轮融资金额的总和，E轮8亿融资又接近此前5轮融资的总和。
而若将人均60元以下的休闲餐，和80-120元的正餐放在大众连锁餐饮里一起对比，与前述快餐一致，2017年成立的太二酸菜鱼也在今年下半年迎来开店高峰。
财经网产经从太二每月同步的新店信息统计后发现，太二成立近7年来的三次开店小高峰分别是2019年9-12月、2020年6月-2021年1月、2021年6月至10月。这三个时段里，太二分别开店26、103、55家左右。
而按照母公司九毛九上市招股书的原本规划，太二原计划于2019-2021年间开设240间门店。两相对比，太二在疫情后的两轮快速扩张，实际是对招股书餐厅网络扩张计划的“继续推进”或“补偿”。
但翻台率升至3.7的太二，用加速拓店促成了九毛九整体业绩的快速复苏。根据九毛九2021上半年财报，太二去年6月仅有161间店铺，今年6月已累积至286间。店面驱动下，太二销售额从6.71亿元翻倍至16亿元，收入占比提升9个点至79%，并带动九毛九扭亏为盈。
一线城市店铺加密+区域型向下渗透，快餐选址梳理愈发谨慎
7年间从0起步做到数百家店铺，让一年营收达到小几十亿，太二酸菜鱼的店铺选址路线，其实代表了诸多中餐品牌扩张的缩影。
从其2017年年底的上海地区首店起算，到2019年7月，这一年多的时间里，太二的店铺多集中在上海、深圳、广州、杭州、北京这些一二线城市。但从当年8月开始起算到今天，太二的选址则开启了以华东华南为核心，不断向低线城市渗透+加大一线城市店铺密度的规律。从其官网信息看，目前，店铺数最多的城市分别是上海深圳各36间、广州32间、北京20间、杭州11间、海口9间、武汉8间、厦门合肥各7间。
优势区域拓展+超一线城市加密也同样反映在霸蛮身上。财经网产经统计后发现，北京霸蛮湖南米粉店有近85家，其中45家是创客计划后近7个月新开。算上河北12家、天津4家，创客计划主导的新店占据了这半年霸蛮新店的8成。
相比较霸蛮以华北，太二以华东、华南为核心辐射，以北京（72间）、上海（69间）、南京杭州广州（各10间）左右为头阵的和府捞面，虽也依照一线城市购物中心/写字楼店密度加深的规律，但和府捞面在交通枢纽店铺的占位更为热衷。
据财经网产经统计，2020年10-12月，和府捞面在南京南站、杭州萧山机场开店。2021年6月，南京禄口机场、厦门机场、绍兴服务区店开业。10月-11月，南昌机场和西安北站新店开业。
“交通枢纽场景下，消费者选择快餐的需求占比更高。企业也喜欢这个场景下翻台率高的特征。而且相对其他场景，交通枢纽店铺的有效营业时段也能延长。”香颂资本执行董事沈萌告诉财经网产经，“虽然疫情对交通枢纽的人流量有冲击，但还是短期的。”
不过，沈萌也提醒，疫情等因素影响下，餐饮行业从注重规模扩张向注重单店收益率转型，对于门店位置及未来消费转化等方面的因素更加重视。在短期内负面压力依旧存在不确定性的时候，过度盲目乐观可能会造成更大损失。
前述加速开店的喜家德，也疑似在对北京个别店铺进行梳理。从大众点评数据看，喜家德在北京目前有约59家门店，另有约10家新店尚未开业。不过，这些门店实际命运各异。
财经网产经了解到，新店列表里，位于北京首都机场T3的新店正在统一装修，要到过年再开业。金安桥附近的金安环宇荟店在11月装修，等明年4月左右综合体正式运营才开业。
被标称暂停营业的正大中心店实际是今年11月开业的新店，目前与楼内诸多品牌一同正常营业中。至于紧邻正大中心、同处在光华路的三星大厦店已经放弃开店。工作人员未透露此决定的深层原因，但表示品牌未和商场正式签合同。
而财经网产经从三星大厦实地了解到，大厦上层写字楼入驻率75%左右，喜家德原定开店的B1层尚未开放，且整个B1目前处于毛坯空置状态，部分区域的地上纸板都还未拆卸。
图片来源：财经网产经摄于三星大厦/摩方购物中心
大众点评上显示尚未营业的崇文门附近摩方购物中心店，据商场人员介绍，实际开了一两年已经关店。从店铺实际位置看，已自今年10月下旬换成正在装修的将太无二寿司。有用户在大众点评上发言猜测，“估计是因为生意一般关门了。”
店铺有开有关的梳理，喜家德在此前的合伙人招募说明中也有提醒——开店成功率为95%左右，不保证100%成功。
连锁餐饮的扩张，依然是一场冒险。
城晚报讯 记者吴珊报道：如果奶粉不好卖，那么加工成乳制品变成餐厅调味品如何？近年来，国内消费品增速放缓，食品巨头发力开拓新领域、深挖行业增长点。作为全球最大的食品和饮料企业，雀巢这一次把目光投向了专业餐饮领域。3月6日，雀巢专业餐饮广州客户交流体验中心（以下简称雀巢广州体验中心）正式落成。这也是继北京、上海之后，雀巢在中国建立的第三家体验中心。
从2012年开始，借助互联网+国内餐饮行业逐步转型，大众餐饮进入爆发期。根据2018年中国餐饮年度报告数据，2017年全国餐饮收入达到39644亿元，比上年增长10.7%，高于社会消费品零售额增长0.5个百分点。行业的快速增长也为专业餐饮提供了巨大的增量空间，除雀巢外，联合利华、恒天然、蒙牛等也已纷纷布局。
重视广州体验中心
在雀巢广州体验中心记者看到，这个位于琶洲电商区附近的临街门店，内部设置有中央厨房，原材料展示柜和明档等。据该公司大中华区专业餐饮副总裁黄行毅介绍，目前雀巢专业餐饮在全球90多个国家开展业务，拥有大约7000名员工，其中包括大量厨师和咖啡师。
创新和标准化一直是国内餐饮连锁企业面临的行业痛点。据了解，雀巢专业餐饮除了直接面向餐厅、酒店及办公场所提供包括鸡精、鲜味汁、汤料、酱汁等产品外，更重要的是，还会为客户提供餐饮培训、协助研发新菜品、制定标准化流程等服务。
记者从雀巢广州体验中心了解到，其厨师不少曾供职于广州知名餐饮企业，比如广州酒家。而厨师与咖啡师的工作内容除了推出新口味的食品和饮料外，还会与同行分享烹饪技巧。比如，海底捞、点都德、各大酒店的餐厅以及在华南地区非常流行的奶盖饮料、葡式蛋挞等，背后都有雀巢专业餐饮的身影。黄行毅还表示，很看重雀巢广州体验中心，因为粤菜在中国餐饮界占有重要的一席之地。
多巨头已抢滩登陆
中国餐饮市场的快速发展，让食品巨头看到了机会。根据国家统计局公布的数据显示，2018年我国社会消费品零售总额达到38.10万亿元，其中餐饮收入4.27万亿，同比增长9.5%。除雀巢外，联合利华、恒天然、蒙牛等也在布局专业餐饮市场。
据了解，联合利华早在上个世纪90年就已开始关注餐饮解决方案，推出了各种口味的酱汁，与必胜客、肯德基等都有合作。恒天然则在2016年正式推出餐饮服务品牌安佳，主要面向餐饮行业提供定制化解决方案，比如安佳曾与尊宝比萨进行合作。恒天然曾披露，安佳已成为新西兰第六大出口贸易业务，仅这一品牌2017年就从餐桌创造了20亿新西兰元的营收。近年来，蒙牛在专业餐饮方面也是动作频频，与欧洲最大乳企Arla foods合作布局中国高端专业餐饮市场。
黄行毅表示，比起联合利华八成以上餐饮业务来自调味品，雀巢专业餐饮目前已基本形成调味品、饮料、乳品的三足鼎立业务版图。他透露，今年雀巢专业餐饮将加大电子化、数字化运营，客户端以及橱师、咖啡师之间将全面实现数字化沟通交流，用大数据来实现精准营销。
被问及雀巢专业餐饮的营收数字，黄行毅表示，具体数字不方便透露，但形势很乐观处于“持续稳定增长”。根据2018年雀巢财报，该公司总营收达到了914亿瑞郎（约合人民币6106亿元），超过百度、腾讯和阿里巴巴的营收总和，增长率为3%。有消息人士透露，雀巢专业餐饮的增速高于公司整体营收增速。
