片来源@视觉中国
文 | 表外表里，作者 | 李佳俊、陈成，编辑 | 付晓玲、慕沐
谈起火锅口碑，呷哺呷哺绝对是被海底捞按在地上“捶”的那个。
在知乎话题下，有网友形象地吐槽称：“呷哺呷哺就是丫鬟的身份，公主的标准，娶回家了脾气还死差。”
说白了，就是既不好吃，又涨价，还服务差。“既然这样，不如多加点钱，去吃海底捞，自己当公主。”
但如今形势有所改善，呷哺呷哺旗下的凑凑火锅门前，又开始排起长队。与此同时，呷哺呷哺的股价也上演了一场大逆转。
2018年开始，呷哺呷哺股价一直“跌跌不休”。但2020年下半年起，股价由下跌转为上涨，持续至今，上涨幅度近300%。
不可否认，近期股市有向好趋势，如海底捞、九毛九等的股价都有所上涨。但比起海底捞上涨200%、九毛九130%，呷哺呷哺的涨幅高得“冒尖”。
接下来，本文将就呷脯呷哺公司下的两项主要业务——呷哺呷哺火锅和凑凑火锅茶歇的情况，从以下几个方面，扒一扒呷哺呷哺股价涨势背后的业务情况。
1、门店扩张“止血”，传统业务能否回春？
2、新品牌「凑凑」单店经营效率如何，模式是否跑通？
3、扩店计划相对保守，凑凑加速扩张还差火候？
门店扩张“止血”，老业务能否回春？
影响连锁经营类企业整体利润以及企业价值的关键因素有两个：单店经营效率和店铺扩张速度。
2016年开始，呷哺呷哺线下门店进入高速扩张期，当时公司制定目标，拟在2019年实现直营店数量1000家。
“千店计划”下，呷哺呷哺2018年、2019年分别净增148、136家呷哺餐厅。
然而数量可观的新增店面，在对同行展开竞争之前，先和自家门店产生了分流矛盾。
目前，呷哺呷哺的1000多家门店，8成以上集中在北方省份。过于密集的分布，新店分流老店资源，难免导致同店经营效率下滑。
以开店最多的北京为例，310家呷哺呷哺门店分布在北京16个区，平均下来每个区有将近20家。而实际上，一些区域门店数远高于20家，分流情况可想而知。
高速扩张，也带来了呷哺呷哺经营效率的下滑。
翻台率和同店营收增长，是衡量经营效率的关键指标，但2016-2019年，呷哺呷哺的翻台率持续下滑；2017-2019年，同店营收增长率也出现了大幅下降，2019年呈现负增长（增长率-1.4%）。
蒙眼狂奔的后遗症，显然在18~19年集中爆发了。
针对这些“遗症”，呷哺呷哺管理层虽多次公开表示：要通过断臂止血的方式清理落后门店，追求有质量的扩张。
但这一“止血”举动似乎有限。
2019H2呷哺呷哺同店营收增长出现企稳迹象；2019年H2环比H1的业绩增速，也只是稍高于2018年H2环比H1的增速。
备注：由于下半年是火锅类的消费旺季，业绩本身会比上半年更好。此处增加对比呷哺呷哺历年来H2相比H1的业绩环比增速对比，进行交叉验证。
除了需要化解门店扩张不均造成的分流“遗症”，呷哺呷哺还面临产品老化导致用户流失等重大问题。
伴随着消费升级的浪潮，年轻消费者的消费能力逐渐提高，群体也在不断壮大。呷哺呷哺免不了要在“讨好”年轻人上下功夫。
2020年底，呷哺呷哺启动LIGHT-POT新店升级模型，将茶饮吧台植入餐厅的前端，为后端的小火锅业务引流。
调研LIGHT-POT新店的菜单可以发现，新店配有精选套餐，并且在客流高峰期，只提供套餐服务。这相比只有单点服务的旧店面，出餐效率更快。
当然，价格也更贵（割韭菜）。
除了对传统业务进行“止血”操作，呷哺呷哺也在逐渐加码第二战场。
早先于2016年，呷哺呷哺集团推出定位于中高端聚会餐厅——凑凑，主打火锅+茶歇新形式，将茶饮吧台引入。
通过这些差异化运营，凑凑在2019年门店数终于达到100，并积累了一定的口碑和粉丝。
根据呷哺呷哺财报，凑凑营收占比也在持续提升，2020H1达到30%。相比之下，呷哺火锅占比总营收则在不断萎缩。
尽管新品牌「凑凑」近年来发展喜人，但奈何规模有限。其未来发展究竟前景如何？能否成为呷哺呷哺新的增长引擎？我们继续探究。
凑凑单店经营效率如何，模式是否跑通？
在《捕捉“最肥美”太二酸菜鱼》一文中，我们复盘呷哺呷哺和苏宁电器早期经营和股价起伏发现，连锁企业最美好的阶段是最初跑通单店模式后，加速铺店扩张的阶段。
这对应的正是组合①或④中，单店经营效率持平或提升，同时店铺扩张提升的关键因素变动。
要想知道凑凑单店经营效率好不好，就要弄清楚它单店利润到底抗不抗打。接下来，我们从收入端和成本端，对湊湊成熟门店经营效率情况进行分析。
收入端：要想赚得多，价格得配得上定位
不打无准备之仗，为了摸清凑凑门店的实际经营情况，表外表里特意来到一家门店调（da）研（chi）了一（yi）番（dun），发现了凑凑经营模式的一些特别之处。
财报数据显示，湊湊的客单价高于呷哺呷哺、太二等大众消费品牌，但低于同样高端定位的海底捞。
但据我们实地调研结合大众点评的门店消费结果看，湊湊的堂食人均客单价在130-150元左右，明显高于海底捞。
反映在财报上的客单价低于堂食客单价的原因，大概率和单点茶饮的外卖业务，拉低平均值有关。
据2021年1月静默期路演会议纪要：凑凑营收构成中，茶饮收入占总营业收入的20%，而茶饮外卖业务占比茶饮项目收入的40%。
而调研门店的服务员反馈称，凑凑的茶饮单品一天基本能卖出300-400杯，可见确实很受欢迎。
这种低价茶饮引流，高客单价堂食创收的互联网式打法，推动了凑凑平均客单价增速的提升。如下图，2020H1凑凑的客单价同比增速高于海底捞。
不过，从营收层面来说，客单价只是其中一个影响因素。如果客单价很高，但翻台率很低，餐厅的营收一样堪忧。
数据显示，2019H1，凑凑的翻台率为4.1，“行业标杆”海底捞为4.8，连锁餐饮新秀太二为4.9；2020H1，凑凑和两者的差距有所收窄。
收窄的原因在于凑凑一线城市门店翻台率的提升。
如下图，2020H1相比2019H1，凑凑门店在一线城市的翻台率已经超过了海底捞，但在二线城市的翻台率仍明显低于海底捞。
为什么湊湊在二线城市的翻台率不高？这是高客单价的“双刃剑”效应。
一般来说，由于二三线城市的消费水平不及一线城市，消费者对价格更为敏感。但在二线市场上，知名度远不及海底捞的湊湊，人均消费价格却都高于海底捞，这可能会劝退一些“五环外”顾客。
备注：截至2020年1月14日大众点评的数据统计。
不过，这种战略定位上的因素若无重大决策推动，基本上不会有太大改变。抛开此影响，高客单价加上还不错的客流量，让凑凑的收入表现可观。
备注：此处的单店营收是以全部店铺为基准计算所得
2017H1-2020H1，凑凑火锅的单店营收常年大于呷哺呷哺，2019HI-2020HI连续三季度赶超太二酸菜鱼。总体来说，凑凑的赚钱能力保持在较高的水平。
当然，会打江山，也要会守江山，否则左手进、右手出，相当于白忙乎。
成本端：要想花得少，高毛利产品就得多
餐饮行业的成本构成中，花销大头是租金、食材、劳动力。也就是说，“省钱”的关键取决于这三个方面的经营策略和执行效率
由于高端餐厅的定位，湊湊门店大多开在高端商场，再加上门店面积较大（400-600㎡），租金成本很难降低。
高端定位的卖点还有服务，想要服务跟得上，加大投入就不能少。根据调研，凑凑门店标准员工人数为70人。相比之下，海底捞120人，太二36人，呷哺呷哺25人。员工人数多，薪酬支出自然较高。
而食材作为餐饮行业的红线，在材质上不具备下降空间。很多连锁餐馆选择通过将供应链和菜品制作流程化等，压缩食材成本。而凑凑的独特优势在于占比总营收20%的茶饮业务，属于成本很低的高毛利产品。
定位和产品构成的独特性，使得凑凑单店模型中，食材成本占营收比为34.1%，低于太二的40%和海底捞的42.3%；租金和员工薪酬成本分别为12.1%、25.9%，稍高于太二、海底捞。
在收入表现良好，成本有所控制的情况下，2019年凑凑成熟门店的单店毛利达到348-381万，毛利率为19.8%，远高于2019年餐饮行业10.02%的平均毛利率。
备注：此处计算所用的凑凑单店营收数据，是经过两种计算方式测算的凑凑成熟店面的营收，并且设定的成本基数不变，计算结果可能有所偏差，但趋势仍有参考价值。
综合来看，凑凑单店模型的成绩单虽然和对标企业海底捞还有一些差距，但数据表现还算亮眼。
2019年，湊湊全国门店数破百，且全年新增门店数大于2018年总门店数，颇有单店模式跑通后，加速扩张的态势。
据呷哺呷哺执行董事兼行政总裁赵怡接受采访的发言：2021年，湊湊计划新增60家门店。若该开店数落实，则湊湊2021年新增店铺数将超过开店最多的2019年。
不过，从同比增速看，在该预期新增店面数量下，2021年的扩张速度远未达到疫情前的态势。
看上去相对保守的扩店计划，到底是出于疫情因素等因素下的规避风险考虑，还是凑凑的扩张能力受到了限制？
扩店计划相对保守，凑凑加速扩张还差火候？
对餐饮企业来说，规模化扩店不亚于打一场“商战”。而只有粮草、兵马、资金充足，这场仗才有的打。接下来，我们逐一分析相关因素，探究凑凑的扩张实力。
- 店面全国扩张，供应链却集中在北方
湊湊共用呷哺呷哺的供应链。
在食材端，呷哺呷哺通过和牛羊肉供应商、农村合作社及菜农等原产地对接，大规模采购，对主要原材料价格有一定的议价能力。
另外，呷哺呷哺也在通过自建羊产业基地、羊肉加工厂以及蔬菜培育基地等降低成本。比如，2020年启用的锡盟羊肉加工自建基地。
在配送和供给上，呷哺呷哺在全国共建有一个中央厨房，13个配送中心和2个区域分发中心，覆盖了182座城市。
不过，从上图这些配送中心的分布情况来看，几乎都集中在北方地区，而且中央厨房也设在北京。
但凑凑的扩张策略是全国性布局，如下图，不仅在南方省份分布的范围比北方更大，而且在江浙和广东地区的开店密度最高。
如此一来，现有的供给配置可能会制约凑凑的扩店计划。后期，随着铺店基数的不断上升，或许会出现供货不力的情况。
呷哺呷哺2020年财报提到，公司目前在新建第二个中央厨房。但具体的落地情况以及建设周期并没有更多的披露。
我们认为，供应链或许是凑凑后期扩张经营的一个隐患因子，需要长期关注。
- 人员组织架构尚不明朗
除了食材供应的稳定，店面的良好运作，还需要合格的店长与规范的店员做支撑，但凑凑在这方面似乎并不是很上心。
无论是公司官网，还是公开材料如年报、季报以及财报中，都没有凑凑相关的人才招聘以及培养计划等信息。相比之下，海底捞官网上有明确的招聘信息与清晰的晋升通道。
左：呷哺呷哺，官网上仅一条2017年呷哺呷哺餐厅招聘储备店长的信息；右：海底捞。
而在第三方招聘渠道，虽然确实能看到很多凑凑的招聘信息，但不少地区都是直接招聘“店长”。这种“空降”的模式或许会产生管理难题。
与之相比，海底捞通常招的是店长助理，并且有明确的晋升通道，优胜劣汰，最终通过公司考核后才能担任店长职位。
再谈谈店员，据我们在调研门店了解的情况，由于疫情影响，其门店目前配备的员工仅有34人（正常为70人），这种情况已经持续很长时间，员工表示：每天工作10小时以上，根本忙不过来。
就扩张准备来看，湊湊在人才建设和储备方面，似乎并没有足够清晰全面的人才培养和管理机制；在基础人员配置出现异常时，也没有合理的应对机制。
这是否会由于管理机制的混乱带来公司经营风险，因为服务跟不上影响单店经营效率？这是投资人需要谨慎考虑的地方。
- 资金链充裕，但回报周期相对较长
不管是供应链采购和筹建，还是大肆招兵，都避不开两个字：“烧钱”。而新开一家店，除了这两项开支，还需要注入租金成本、装修成本等。
根据呷哺呷哺财报，凑凑的单店投资金额为500万元，呷哺呷哺单店投资金额150万。假设公司计划的2021年呷哺呷哺新增100家门店，湊湊新增60家门店全部实现，那么2021年需要的总开店资金为4.5亿元。
2020H1财报显示，呷哺呷哺持有现金2.5亿，持有短期金融理财产品合计7.7亿。这样的资金储备，对呷哺呷哺和湊湊2021年既定的开店计划来说，非常充足。
但这只是满足凑凑一年或两年的开店情况，从扩张的持续性来看，呷哺呷哺每年账上的开店资金都要充裕。如何保持资金的充裕？要看这些投出去的钱带来的店面扩张，能不能迅速回血。
据测算，凑凑的现金投资回收期为15-17个月，低于太二的7个月、海底捞的6-13个月，呷哺呷哺的14个月。
备注：此处凑凑单店模型采用的是成熟门店的营收测算数据
回报周期长，不仅意味着凑凑再开新店的成本可能受限，同时也对呷哺呷哺的资金链承压能力提出了更高要求。
综合来看，凑凑接下来在扩张发展上有着足够的想象空间，但也潜在着不少问题。另外值得注意的是，但凡做餐饮都涉及食品安全问题，这个“黑天鹅”也需要多加警惕。
小结
呷哺呷哺扩店策略的优化，加上凑凑前期单店模式跑通的高速增长，吸引不少投资者返场，推动了股价的此轮强势反弹。
从单店模型，以及资金储备等因素来看，凑凑目前已经具备了加速扩张的条件；但从人才储备、供应链储备以及回报周期看，进行保守的扩张可能更为稳妥。
而凑凑2021年决定开61家店面的扩张节奏，也确实是保守的选择。
不过虽然保守，但不可否认凑凑已经进入“加速成长期”，只是这个成长期能否长期续航，需要从实际的扩店节奏、经营效率甚至突发危机的长期追踪来判断。
到呷哺呷哺，你能想到的是什么？是吴京的口误？是三五十块钱就能饱餐一顿的小火锅？还是打着火锅牌子做奶茶生意的小老弟凑凑？
无论如何，作为餐饮界千禧一代的代表品牌，呷哺呷哺曾经是个王者，一个不输给小肥羊和海底捞的火锅王者。
只可惜这位王者如今已风光不再。
疫情打击，数据下滑，资本逐渐失去信心。
2020年4月15日，火锅品牌凑凑CEO张振纬离职，连带着母公司呷哺呷哺的股价暴跌一度达到20%。
洛阳亲友如相问，一片冰心在玉壶。
张振纬用一条朋友圈动态，正式官宣告别，内容是：「对过去心存感激，对未来充满期待。」
短短十几个字，似乎预示了中国火锅行业一个时代的落幕。
这期内容，我想聊聊用一口小锅挑战大锅的呷哺呷哺，回顾它如何一步步成为餐饮市场的乱世枭雄，又如何在时代中逐渐落寞。
01
先问大家一个问题，火锅吃的是什么？
食材？锅底？小料？氛围？服务？
不，在我看来，火锅最大的魅力还是在于锅。
因为这一口锅，火锅成为了一种既不同于传统中餐的共餐制，也不同于西方分餐制的特殊的进餐方式。
正如作家梁文道曾说：
「火锅是取消了前菜和主菜的分别，从头到尾只有一种烹调的技法，吃的过程和烹调的过程合二为一，所有食材同时出现同时享用，每一种东西都染上了别的东西的味道，是彻彻底底的‘你中有我，我中有你’。」
在他看来，火锅是最极致的团圆。
如果我们认可这样的论述，那么呷哺呷哺小火锅的模式，就是背叛了火锅的精髓，是彻头彻尾的大逆不道。
但为什么呷哺呷哺成为了火锅界的王者？
故事要从呷哺呷哺的创业史讲起。
呷哺呷哺的创始人贺光启是一个台湾富二代，不折不扣的霸道总裁。
他1993年就来到大陆，参与经营家里在大陆的珠宝生意。
但时运不济，加上贺光启确实太嫩，家族生意很快由盛转衰。
传说他一年里就赔掉了家里的5亿家产，老父亲差点被这个败家子气得跳楼。
还好瘦死的骆驼比马大，富二代永远有下一局，况且他那时才三十出头，有的是精力折腾。
他把目标放到了餐饮业。
当时台湾正在流行一种从日本流传过来的「一人一锅」，到了台湾以后，演化成吧台火锅的模式，每个人面前一个小电磁炉，一份餐食，对着炉子边涮边吃。
这种火锅干净、快速、方便，而且因为是小火锅，产品标准化程度非常高，完全不需要厨师就能快速上菜，对服务员的需求也很低。
在贺光启眼里，这简直就是未来火锅界的肯德基麦当劳。
在那个还不流行「copy to China」的90年代，贺光启决定把这种原产于日本的小火锅搬到中国大陆。
某种程度上，这个洞察不是毫无道理的，我后面会仔细分析这个模式的优势和劣势。
1998年，贺光启在北京西单的明珠大厦开了第一家小火锅店，取名为呷哺呷哺。
这个名字来源于日语「涮锅」。
开店之际，他甚至放出豪言「营业额肯定不是问题，大众一定抢着来尝鲜！」但现实把这个天真的富二代揍了个满头包。
想象中的火爆并没有发生，开业前几个月，一天卖不出三个锅，妥妥的赔本买卖。
这不奇怪。
在当时中国人的印象里，火锅就应该是专属阖家团圆，亲友聚会时候的吃食。
人手一锅拿来当快餐吃，这事儿太考验国人想象力了。
况且北京又不是没有本地火锅文化的城市。
老北京的铜锅涮肉才是帝都人民的最爱，炭烧的锅子里清汤底冒着泡，一群人拿筷子夹着羊肉往锅里一涮，就着麻酱一口接一口，那叫一个热闹。
一人一个小电磁炉，太没有烟火气了，太生分了。
这还没算台湾人和北京人口味上的差异呢。
归根结底，这个日本舶来的模式，对市场土壤要求太苛刻。
90年代初日本经历了泡沫经济破灭，到1996年，正在经历「失去的十年」。
在消费领域，按照编著《第四消费时代》的三浦展的划分，那时正是日本的「第三消费时代」，以个人化，个性化的消费为标志，单身经济成为一种经济和文化上的双重现象。
一人一锅很大程度上是单身经济的产物，属于日本社会的特色消费。
小火锅在台湾有市场，也是因为当时台湾和日本的消费习惯非常接近。
而中国大陆的大城市进入这个消费阶段，差不多要到2008年左右了。
贺光启完全没有考虑到市场接受度的问题，就把这套东西简单地带到了1998年的北京，水土不服当然要吃瘪的。
02
但事情在2003年发生了转折。
在这一年，一场「非典」洗牌了整个餐饮行业。
当时整个北京作为比较严重的疫区，人心惶惶，十店九关。
但贺光启却反其道而行，借势打出「一人一锅，非典染不上」的口号，人们也突然发现呷哺呷哺看起来特别干净卫生，价格又低廉。
分餐制小火锅摇身一变，从「反原教旨主义」的火锅败类变成了人民的选择。
非典给了呷哺呷哺一个破局的机会，让它开始爆发式增长。
商业就是这么现实，有多少钱决定你有多长的命。
只有钱够多，活得够长，就能等到翻盘的希望。
到了2007年，呷哺呷哺60多家店已经满足不了北京市民的需求了，餐厅的门口排起了长队。
2008年，呷哺呷哺完成了5000万美元的融资，开始大踏步的扩张门店。
贺光启当时曾经开了个玩笑说：
「北京的民警驻点有315家，而呷哺呷哺遍及北京各区就有276家门店，几乎可以说是‘有事找民警，吃饭找呷哺’。」
于是北京的快餐行业在2010年代之前，形成了奇特的格局，第一名肯德基，第二是呷哺呷哺，第三是吉野家，第四才是麦当劳。
呷哺呷哺用一条神奇的道路，走上了北方火锅霸主的位置。
呷哺呷哺的成功有很多因素。
最主要的，还是中国的商业社会变化实在太快了。
前面我说，一人一锅是日本单身经济的产物，而中国大陆在2000年代末开始，在北京上海等大城市，单身经济率先开始出现。
单身经济带来了众多全新的商业机会。
单身青年生活最离不开的外卖平台开始出现；
便利店逐渐成为都市青年的精神故乡；
越来越多的品牌发掘到小家电的机会；
陌生人社交快速崛起……
而呷哺呷哺所代表的一人食模式，终于等到了单身经济的风。
当然，除了大势所趋之外，呷哺呷哺的确也做对了很多事。
首先是选择了北京这个大本营。
过去20年，北京人口激增，大量外地年轻人来到这里寻找机会，北京的常住人口从1200万增长到2100万，增加了将近一个杭州的总人口。
而这些年轻人，多多少少都是一人食小火锅的目标客户。
可以说，是北漂养活了呷哺呷哺。
其次，呷哺呷哺针对整个北方市场，做了许多口味和品类上的优化。
在呷哺的套餐里，牛羊肉和面条是绝不能少的，既满足北方人对牛羊肉的偏好，也提供了充足的碳水。
最重要的是，呷哺还提供大袋大袋的麻酱，这一手让它彻底征服了北方用户的心。
可以说，呷哺呷哺完完全全抓住了华北饮食的精髓，早就不是什么纯正的台式火锅了。
最后，也是最重要的，就是性价比。
呷哺呷哺在风头最劲的时候，客单价长期保持在30多块钱的水准。
而北京除了北漂，还有大量的高校和初高中，学生党就是呷哺呷哺最重要的基本盘。
表面来看，呷哺呷哺融合了火锅和快餐两个看似完全矛盾的领域。
一方面有着火锅「强供应链，弱厨房」的特征，又有着快餐「低单价，高翻台」的特征。
但本质上，它还是一家火锅店。
只是融合了快餐的运营模式，这使得这个品牌存在着极大的内生矛盾，直接导致了如今的困局。
进入2010年代，餐饮市场进入了新一波的消费升级。
正如我在自助餐那期里提到，消费型的餐饮，细分化精品化成为趋势。
简单来说，消费者想得更清楚了，填饱肚子的基础需求，用快餐外卖简单解决，便宜方便就完事了。
但是到了认真吃饭的高级需求，一定马虎不得。
而在火锅这个竞争激烈的赛道里，出现了众多竞争对手：服务逆天的海底捞、太二酸菜鱼火锅、新辣道、小龙坎。
类似打边炉、潮汕牛肉锅、椰子鸡之类地域性很强的火锅品类也逐渐开始主流化。
呷哺呷哺定位不明的问题就出来了。
你说它是快餐，但是它一来只能堂食，很难做成外卖或者外带；二来不像汉堡薯条一样二十分钟内能吃完，所以它翻台率很低。
同样是涮菜吃，麻辣烫和冒菜还能做成外卖，还能快速制作吃完就走。
作为升级版的麻辣烫，呷哺呷哺在便捷性上显然不太合格。
但你说它是正经的火锅，也有问题，它一顿30多，说不上多好吃也说不上很高级，远没有海底捞来得正式。
况且客单价低，赚钱能力也远不如海底捞来得强。
呷哺呷哺底层优势在于快速复制，快速占领市场。
但是哪天这套廉价快餐打法，消费者不吃了，问题就来了。
当然，这个事情，贺光启应该很清楚。
03
于是在2016年，凑凑在北京诞生了。
和快餐式的呷哺呷哺不一样，凑凑的定位是中高端，它130元左右的客单价不仅比呷哺呷哺高了不少，更是比对标品牌海底捞还要高。
凑凑的思路，也和呷哺呷哺完全不一样。
如果说呷哺呷哺更像直男的食堂，那么凑凑想做的，显然是妹子们拍照打卡发小红书的网红店，他们会把鱼饼做成棒棒糖的形状，把鸭肠挂成一串串的样子，把火锅底料做成小熊的形状，把牛肉切成装置艺术一般的方形。
总之怎么好看怎么来，好吃不好吃先不说，但成图率绝对高。
另一点则是凑凑将茶饮当成火锅之外的另一大重点品类，打出「火锅+茶憩」的餐饮复合业态创新模式。
为什么这么做，原因也很简单。
茶饮的特点是毛利极高，以至于如果你把凑凑当成火锅店，那么它可以用奶茶极大提高利润率，如果你把凑凑当成奶茶店，那么它奶茶店的部分可以说几乎没有房租成本。
我自己吃过几次凑凑，说实话，确实是用心做奶茶，用脚做火锅。
数据也显示，凑凑的茶饮部分已占到营业额的20%。
但无论如何，市场对凑凑非常认可，成立两年，凑凑开出了48家门店，并且实现了盈利。
到2020年，凑凑营收已经占到了整个集团的30%。
这比呷哺呷哺这个老赔钱货不强多了？
在耀眼的凑凑面前，后来的呷哺呷哺越来越像一个不甘寂寞，靠打鸡血振作的中年人。
2012年，呷哺呷哺第一次试图进入上海市场，一口气开了50多家门店。
结果市场反应不佳，单店营业额只有北京的60%左右。
第一次南下计划失败。
2016年，呷哺呷哺再次大肆扩张，制定了为期四年的「千店计划」。
2018年和2019年，呷哺呷哺分别净增148和136家餐厅，成功将门店数增加到了1000家以上。
但在疯狂的扩张背后，是一系列的数据下滑。
2017~2019年，同店营收增长率出现了大幅下降，2019年甚至出现了负增长（增长率-1.4%）。
同样糟糕的还有翻台率，在新开拓的江苏、安徽、湖南等地，翻台率只有1.8次，和北京地区高达7次的翻台率相比相去甚远，甚至比不上做大火锅的海底捞和凑凑。
呷哺呷哺的营收，还是靠大本营华北。
既然扩张不利，那呷哺呷哺能不能想办法多赚点钱呢？
2017年，呷哺呷哺开始进行自我改造，从「快餐式火锅」转型为「休闲正餐」。
不仅改了装修，还减少了经典的U型吧台，增加了传统的四人餐桌。
后来又启动了LIGHT-POT新店模型，也加入了茶饮。
当然，人均消费也从三十多升级到了五六十甚至七八十。
对此，消费者是不买账的。
我吃顿小火锅都要这个价格，那我干嘛不再加点钱去吃海底捞呢？
2020年，一场突如其来的疫情冲击了整个消费市场，作为线下餐饮代表，逐渐走向下坡路的呷哺呷哺尤其惨烈。
今年3月，呷哺呷哺发布了2020年度财报显示，其营收为54.55亿元，较2019年减少9.5%，经调整纯利为1.3亿元，较2019年减少67.1%。
04
因非典而起，因新冠而衰，一转眼，呷哺呷哺已经是个23岁的品牌了。
当然，它还活着，还有足够的实力和机会东山再起，但不妨碍我谈谈我对这个品牌过去20多年的看法。
在餐饮业，有某些品类很特殊，它们身上不只有餐饮价值，更有情感价值。
烧烤是，之前聊过的自助餐是，火锅也是。
几年前在网上有个很有名的孤独等级表，一个人吃火锅高居第五级，可见我们从来没有把火锅，当成一人食的食物。
在很多人看来，火锅就应该是一群人的狂欢。
但也正因如此，小火锅才有它独特的价值。
它是一个人的温暖，是最便宜易得的慰藉。
呷哺呷哺的U形吧台，承载了多少穿着校服的少年无处安放的青春，多少校园情侣肩并着肩坐在这里享受纯粹而又青涩的时光。
又有多少兜里没什么钱的年轻人，在寒冷的冬夜里用一锅热气腾腾的小火锅寻找一点温暖。
还记得当时我刚到北京工作，既没有什么朋友，工资交了房租也就够个吃饭钱，那时我总喜欢在朝阳大悦城附近转悠，也经常在附近的呷哺呷哺吃饭。
那时一个锅，简单的蔬菜、肉和面条，就是我一个周末最盛大的仪式感。
后来，我工资涨了，也在北京慢慢有了朋友，周末开始不缺各种饭局和活动，呷哺呷哺也吃得少了。
但我偶尔还是会想起那个一人食的时光，想起那时穷但快乐的自己。
如今，一人食的选择越来越多，能解决孤独，安抚寂寞的方式也越来越多。
小火锅的衰落，更像是完成了它的历史使命，它成为了一代人的童年，陪伴了一代人的青春，温暖了无数人的冬天。
它就像一个老朋友，那种在成长中逐渐走散的老朋友。
如果呷哺呷哺还能东山再起，我会祝福它支持它。
但如果它真的从此辉煌不再，我也会怀念，至少当年，它也见证过我满嘴麻酱的青春啊。
口财经记者 董婉婉
你有多久没吃过呷哺呷哺了？
风口财经记者5月23日下午到呷哺呷哺青岛香港中路银座店，发现店内仅有两三桌消费者在就餐，与往日大排长队就餐的场景相比，显得格外冷清。
1999 年，呷哺呷哺第一家门店在北京诞生，之后凭一只小锅风靡全国。但2022年，呷哺呷哺关掉了 84家门店，净亏损3.53亿元。
和海底捞并称“火锅双雄”的呷哺呷哺似乎已经开始掉队。
近日，呷哺集团宣布推出208元超级会员畅吃卡，正式开启付费会员运行新模式。此后，呷哺集团将实现“正常经营+付费会员”的双重营收模式，呷哺集团预测，付费会员到2023年年底将带来至少6亿元的会费收入。
翻台率腰斩、公司业绩持续下滑……未来呷哺呷哺能否靠付费会员制追回消费者、保住“江湖地位”？
呷哺集团开启付费会员模式
风口财经记者注意到，畅吃卡是呷哺以集团名义推出的年度付费会员卡，售价208元，可享受购卡、折扣、积分、新店、生日、新品六大特权。可在呷哺集团旗下的呷哺呷哺、湊湊、趁烧、茶米茶、呷哺食品五大品牌通用，不仅可在线下1200余家实体餐厅使用，也可以在微信小程序等线上渠道使用。付费权益页面还显示付费会员可以享受“188元现金礼券”“每周一8.9折”“新店5折”“超888元的免费尝鲜礼券”等系列付费会员专属优惠福利，享受全年总价值超1888元的优惠。
呷哺集团相关负责人接受记者采访时表示，消费者成为会员后，可以享受非常多的优惠，“例如每周一是我们的会员日，付费会员可在呷哺呷哺、湊湊、趁烧、茶米茶、呷哺集团食品商城小程序消费，每周一享受8.9折的优惠；我们每年至少会开设200家新店，可享受开业活动期间5折的优惠，而且首批购卡者当时就可享受188元的现金礼券。
不过，事实真如呷哺集团宣称的这么乐观吗？
风口财经记者分别于5月19日和5月23日下午到呷哺呷哺青岛香港中路银座店，发现店内仅有两三桌消费者在就餐，与往日大排长队就餐的场景相比，显得格外冷清。
店内工作人员告诉记者，现在周末会比较忙一些，可能需要排队。可以选择周一到周五来就餐，这样不挤也不需要排队，就餐体验会更好一些。
实际上，看到这一幕确实无需惊讶。3月28日，呷哺呷哺发布2022年财报显示，集团实现收入47.25亿元，同比下跌23.13％；公司拥有人应占年内亏损为3.53亿元，2021年同期为亏损约2.93亿元。在2021年关闭229家呷哺呷哺门店的情况下，2022年关店84家（81家呷哺呷哺、3间湊湊）。
对于关闭84家门店的原因，呷哺集团归咎于其大多数产生亏损，多数于不符合呷哺呷哺推广的“高性价比”模式的地区经营，且其模式不能够恰当反映品牌形象。
“呷哺呷哺没有了此前的价格优势，直接导致其不再令消费者所接受。”餐饮分析师汪洪栋对风口财经记者分析称，近年来，呷哺呷哺对消费者的吸引力已经不像以前那么强，再加上层出不穷的火锅品牌和营销模式，呷哺呷哺优势不再。
风口财经记者查阅发现，在今年3月份，呷哺集团曾披露盈利预警。公司称，去年疫情下餐厅的堂食被要求暂时停业或限制营业时间而无法充分营业，但这些餐厅仍然产生了固定的开支。
2022年计划开店百家实际仅增2家
风口财经记者梳理呷哺呷哺2014—2021年的年报发现，“由于商业原因”每年都会关闭部分门店，2014年—2020年，呷哺呷哺关闭的数量分别为6家、13家、25家、35家、20家、53家、52家，7年时间共计关闭了204家门店。2021年关闭的门店数量为230家，超过了过去7年的总和。
事实上，2022年呷哺呷哺对于扩张充满了向往。
2022年3月份，呷哺呷哺预计2022年新开门店数量将会有156家，但在上半年财报公告中，预测开店数量只有100家左右，减少约36%。
据悉，2022年，集团新开张合共86家餐厅，包括41家呷哺呷哺餐厅、44家凑凑餐厅及1家趁烧餐厅。此外，由于部分餐厅所在位置无法突显呷哺呷哺“高性价比”品牌形象，以及由于各种商业原因(包括疫情影响)，2022年集团共关闭84家餐厅，包括 81家呷哺呷哺餐厅及3家凑凑餐厅。2022年，集团旗下营业餐厅总数为1,026家。
换而言之，呷哺呷哺旗下2022年营业餐厅总数为1026家，2021年同期为1024家，仅增长2家。2022年，新开设86家，关闭84家。
面对这种情况，对于2023年的运营策略，呷哺呷哺并未放缓扩张，公司表示，将继续实行扩张策略，全年计划新开门店230家以上，并将侧重于租金溢价及利用大数据评估新址，以提升新开餐厅的经营效益。
随着餐饮行业的逐渐复苏，呷哺集团方面透露，2023年呷哺集团业绩恢复显著。今年一季度，呷哺呷哺同比去年销售增长21.5%，并已经完成了超50家新店的开张任务。
当然，呷哺集团发展至今，也有其强大的消费积累，因此，如何留住原有的消费者、增加会员用户的黏性，也成为其精耕会员体系的发力点。记者统计发现，呷哺集团会员已达3000万，今年预计将突破4000万，会员权益及储值积分等可以在旗下呷哺呷哺、湊湊、茶米茶、趁烧等多品牌通用。
正如会员制仓储超市、京东的plus会员、阿里的“88VIP”付费会员等，各个业态中付费会员的玩法各不相同，当然餐饮业也不例外。
所以，此番呷哺正式将付费会员列为营收模式之一，也有其资源整合，从而实现效用最大化的野心。
呷哺创始人、董事长贺光启表示，未来，呷哺的营收将从单一的正常经营转变为“正常经营+付费会员”的双重营收模式。随着会员黏性的持续增强，预计会员年复购次数提升至3次以上。
对此，他还算了一笔账。“根据呷哺目前的会员情况，我们初步计划付费会员到今年年底达到300万人，力争达到800万人的目标，届时，付费会员这一项的收入可达6亿元至16亿元。”贺光启表示，呷哺的会员数目前为3200万，今年年底会员数将达4000万，计划到2026年达6400万。
付费会员制的挑战究竟在哪里？
近两年，“付费会员制”这一模式在国内盛行。诸如零售、电商、餐饮等等行业企业乘着“会员经济”的风口加快了会员店的布局，线上线下一体化会员、生态会员体系等模式也纷纷涌现。
与免费会员相比，付费会员群则对于品牌有更高的忠诚度，并希望能够获得更多的优惠服务。付费会员相比带来更高的消费频次、消费金额以及消费习惯，从而让餐饮企业完成更高的商业变现和营业收入，当然如何吸引潜在用户也是其需要重点关注的问题。
在市场竞争激烈的当下，付费会员制在同质化竞争中寻求差异化发展。中国连锁经营协会副会长楚东对风口财经记者指出，付费制会员模式以高品质的商品和服务吸引消费者，“锁定”消费者，受到市场的追捧，呷哺并不是第一个这样做的企业。不过，想要做好付费制会员还要考虑相关餐饮企业是否对消费者有足够吸引力，并且能让消费者觉得性价比高，真正带来了优惠和打折。当然，更重要的是，会员的大数据对于企业至关重要，如何优化商品结构配置、了解区域消费习惯等都能通过会员采集到难得的信息。
在中国烹饪协会副会长、北京烹饪协会会长云程看来，呷哺集团此次聚焦会员数字化营销，可有效提升企业在行业中的竞争优势，增强后疫情时代抗风险的能力；同时还可极大满足时下消费者的就餐需求，带来更高的复购率、品牌忠诚度和黏性，是数字化助力餐饮消费复苏很好的实践与探索。
如今，火锅已成为了餐饮行业最大的品类赛道，渗透能力极强。可以说，火锅已然成为了中国餐饮行业的一杆大旗，新一代的年轻消费者，是否需要通过呷哺来体验火锅的魅力？付费会员制是否能让已经开始掉队的呷哺呷哺，捍卫住“火锅双雄”之一的江湖地位，我们还需拭目以待。
