专访】宝格纳厨房设备创始人卢建明先生：金融赋能餐饮业，助力全国餐饮业主共筑美好未来

宝格纳厨房设备，作为我国厨房设备行业的一颗新星，以其卓越的品质和出色的性能赢得了广泛的市场认可。我们今天有幸邀请到了宝格纳厨房设备的创始人卢建明先生，来和大家分享他的创业故事和品牌理念。

卢建明先生，一个有着丰富经验和深厚积淀的创业者。他在创立宝格纳之前，曾就职于多家知名厨房设备企业，积累了丰富的行业经验和专业知识。正是基于对行业的深入理解和敏锐洞察，他毅然决定创立自己的品牌，为厨房设备行业带来一股新的力量。

在访谈中，卢建明先生提到，宝格纳厨房设备创立之初，他就明确了品牌的发展定位：以高品质、环保、创新为核心，为用户提供一流的厨房解决方案。为了实现这一目标，宝格纳不惜投入重金进行技术研发和设备引进，力求在每一个细节上都做到尽善尽美。

卢建明先生还表示，宝格纳在市场推广方面，始终坚持“以客户需求为导向”的原则。他们通过与客户的深入沟通，了解客户的需求和痛点，然后将这些需求融入到产品设计和研发中，从而使宝格纳的产品能够更好地满足市场需求。

谈到未来，卢建明先生充满信心。他表示，宝格纳将继续秉持“品质第一，服务至上”的理念，不断提升产品品质和技术水平，致力于为全球用户提供更优质的厨房设备和服务。同时，宝格纳也将积极拓展国内外市场，争取在短时间内成为国内厨房设备行业的领军品牌。

通过这次专访，我们深刻感受到了卢建明先生的企业家精神和宝格纳厨房设备的品牌魅力。相信在卢建明先生的带领下，宝格纳厨房设备必定能够在未来的市场竞争中脱颖而出，书写新的辉煌篇章。

我们有幸专访到了宝格纳厨房设备创始人卢建明先生，他向我们分享了宝格纳厨房设备如何通过金融赋能全国餐饮业主，实现零首付建造整体厨房设备工程，并计划2028年将实现30亿厨房设备金融赋能，全国餐饮业主开启全新的商厨领域新销售模式。

记者：卢建明先生，您好！非常感谢您在百忙之中接受我们的专访。首先，请您介绍一下宝格纳厨房设备的主要业务和优势。

卢建明：您好！宝格纳厨房设备是一家专注于为全国餐饮业主提供一站式厨房设备解决方案的企业。我们的优势在于，我们不仅提供高品质、符合国家标准的厨房设备，还通过金融赋能，帮助餐饮业主实现零首付建造整体厨房设备工程。

记者：您提到了金融赋能，能否详细介绍一下宝格纳是如何通过金融手段帮助餐饮业主实现零首付建造整体厨房设备工程的？

卢建明：当然可以。我们与多家金融机构合作，为餐饮业主提供了一种全新的金融服务模式。餐饮业主在购买宝格纳厨房设备时，可以选择零首付、低利率的金融方案。这样一来，餐饮业主在无需大量资金投入的情况下，就能快速获得高品质的厨房设备，提升餐饮业务的运营效率。

记者：宝格纳厨房设备的金融赋能模式在市场上取得了怎样的反响？

卢建明：宝格纳厨房设备的金融赋能模式受到了广大餐饮业主的热烈欢迎。这种模式降低了餐饮业主的创业门槛，使他们能够更加专注于业务运营，提高餐饮业的整体竞争力。同时，我们也收到了很多业内的好评和认可，这让我们更加坚定了在厨房设备金融领域继续深耕的信心。

记者：您提到了宝格纳计划2028年将实现30亿厨房设备金融赋能，能否谈谈您对于这一目标的信心来源于？

卢建明：首先，我们对中国餐饮市场的发展充满信心。随着人们生活水平的提高，餐饮业的需求持续增长，这将为我们提供广阔的市场空间。其次，宝格纳厨房设备在产品品质、技术研发、金融服务等方面具有明显优势，这是我们实现目标的基础。最后，我们有一支专业、富有战斗力的团队，他们对实现这一目标充满信心，并为之努力奋斗。

记者：展望未来，宝格纳厨房设备还有哪些发展规划和目标？

卢建明：未来，宝格纳厨房设备将继续秉持“品质第一，服务至上”的经营理念，不断提升产品品质和技术水平，为餐饮业主提供更优质的一站式厨房设备解决方案。同时，我们将继续深化金融赋能，让更多餐饮业主享受到金融带来的便利。此外，我们还将积极拓展国内外市场，将宝格纳厨房设备的理念和服务推向全球。

记者：非常感谢卢建明先生为我们分享了宝格纳厨房设备的金融赋能模式和发展规划。我们相信，在您的带领下，宝格纳厨房设备必将开创更加辉煌的未来。祝宝格纳厨房设备事业蒸蒸日上，越来越好！

卢建明：谢谢您的祝福！我们也期待与更多餐饮业主携手共创美好未来！@宝格纳创始人卢建明

业规模不断扩大；点多面广；业态多元化……近日，中国饭店协会会长韩明在接受媒体采访时着重指出中国餐饮业呈现出了六大特征。

那么，作为餐饮人，面对已超越4万亿规模的餐饮业，该如何看待这六大特征，又该如何以此六大特征为基础迎合餐饮业发展趋势确定餐厅的发展走向呢？

下面，与参某一起深度解析韩明会长口中的“六大特征”。

?

中国饭店协会会长?韩明做客新华网(新华网 李江 摄)

细看六大特征当各行各业的老板们纷纷跨界餐饮，当高知分子爱上后厨，当互联网媒体人改行开始“吆喝”吃喝……国内餐饮业的发展速度愈发迅速。餐饮业开始频频出现新的变化，表现出新的特征。韩明会长所指出的六大特征正是其中的关键。

1、行业规模不断扩大数据显示，2016年，餐饮收入为35798.6亿元，同比增长10.8%；2017年，全国餐饮收入超过3.9万亿元，同比增长10.7%；2018年，全国餐饮收营入突破4万亿，同比增长9.5%。从改革开放至今，我国餐饮企业的数量已达到350万家……餐饮行业规模逐年增长。

2、点多面广，行业集中度不高韩明会长在采访中提到一项数据，规模以上企业营收仅占全社会餐饮收入的21%，其中，按照中国饭店协会给出的数据，前100强餐饮企业集团仅占全社会餐饮收入的5%左右。这意味着，虽然我国餐饮行业的规模比较庞大，但仍以中小餐饮企业居多。“规模小、数量多、分布散”依然是餐饮行业的主要特征。

3、业态多元化当“餐饮+”趋于流行，当包括外卖、堂食；线上、线下在内的全渠道运营成为餐厅的标配，当大到国际美食，小到地方巷子特色均在市场内占据一席之地，餐饮业态的表现愈发多元化，消费者的选择也愈发丰富，同时亦为餐饮创业提供了更多的方向。

4、行业企业的盈利能力较差韩明会长提到，由于受限于整体餐饮结构不尽合理，人力成本、物业成本、原辅料成本、能源成本等逐年递增。这不禁让人想到近两年被餐饮人老生常谈的“三高一低”现象。数据显示，如今，企业利润空间越来越低，行业平均净利润已不足5%。

5、行业标准化、工业化、产业化、互联网化在不断提升近两年，餐饮行业表现出明显的智能化、数据化趋势。与此同时，以大数据与互联网技术为工具，便利、完善、多元的餐饮行业运营解决方案也驱动着餐饮行业继续朝着标准化、规模化、连锁化进发。

6、对国民经济贡献率提高营收逐年增加，行业规模不断扩大，餐饮行业正在向社会释放更多的能量，在增加税收的同时解决了更多就业问题，为社会发展与经济增长做出了贡献。

深究特征背后的行业环境作为餐饮人，读到韩明会长提到的“餐饮业六大特征”时，想到的不仅仅有特征本身所呈现出来的行业现象，还有以这些特征为基础具象出来的餐饮业大环境，这片餐企赖以生存的土壤决定着餐企的整体生长方向。

1、创新强力驱动餐饮业发展从“互联网+”到消费升级，再到新零售，近两年，“新餐饮”进入人们的视线，不断被业内人士提及。如今，以80与90后的需求为发展导向，被互联网智能技术赋能，积极拥抱新营销与新平台的餐饮业焕发出了“青春”活力。

与此同时，消费者对于餐饮业的“新”认知还来源于层出不穷的新餐饮形式。新茶饮强势崛起，各类主题餐厅俘获大量年轻“粉丝”，地方特色小吃摇身一变成为轻食代表……创新成为驱动餐饮业快速发展的源动力之一，带给消费者源源不断的惊喜。

2、全面进入微利时代从2012年限制公费政策出台，高端餐饮受措开始，餐饮的“微利”就不断被提及。特别是近两年，随着竞争的加剧以及行业成本的不断“透明化”，餐饮业“三高一低”的现象愈发突出，全面进入微利时代。

围绕微利痛点，餐企开始通过提升坪效、提升品牌溢价、调整产品结构、优化供应链等手段增加营收，提高总利润。

3、永远的“红海”，亦是永远的“蓝海”在众郝研究院给出的2018餐饮大数据中，仅在2018年上半年，北上广深四个一线城市平均每个月均有10%的餐厅关店；在全国4万亿总营业额中，仅有20%的餐厅赚钱。数据触目惊心，餐饮业的竞争激烈程度可见一斑。

不过，一方面，餐饮业的红海之战从未停止，一方面，餐饮业却又从不缺乏“新蓝海”。

2017年的新茶饮、2018年的新零售、2019年的智慧餐饮……不断涌出的餐饮新模式、新业态，为餐饮业不断注入新鲜血液，让餐饮业在残酷的淘汰制下依然充满希望。

4、高科技浸入竞争对手从隔壁老王变成了外卖，消费场景从线下延伸至线上，管理依据从流水账转变为大数据……

眉州东坡董事长曾提出：“我们要认识到餐饮行业是一个高科技行业。”不知不觉间，随着互联网技术的全面浸入，餐饮业成为一个呈现科技感的高频场所。

对于餐厅来说，“科技感”早已不再仅仅局限于加强顾客的新鲜感，优化顾客的消费流程，“科技”已深度浸入至方方面面的管理运营之中。

趋势之下，餐企正在做出这些改变无论是创新与科技驱动行业高速发展，还是微利现状与同质化竞争倒逼餐企做出改变，趋势之下，餐饮业整体呈现出的依然是总体向好的态势，各大餐企在其中的表现也值得期待。

1、规模成为衡量实力的重要维度近几年，我们总是在强调，餐饮业正在进入品牌化、连锁化、规模化时代，甚至有业内人士调侃，不想做连锁的餐企不是好餐企。

如今，连锁化几乎成为餐饮品牌发展的必经之路，规模也继而成为衡量餐企实力的一大依据。

肯德基目前在中国的门店超过5000家；在麦当劳2017年制定的“五年计划”中，麦当劳在2020年在中国将拥有4500家店面……两大全球快餐巨头的市场份额依然是很多中国餐饮品牌的奋斗目标。

2、打造子品牌迎合细分化需求出生于1987年上海的小南国，于2012年在港交所挂牌上市，也是这一年，受“国八条”影响，身为高端餐饮代表性品牌的小南国遭遇发展困境。

自此，小南国积极走向了转型之路，在保留小南国原有业务的同时，相继成立或合作推出了南小馆、ORENO、小小南国、徹思叔叔、米芝莲等品牌，为小南国集团（现已更名为国际天食集团）贡献了不俗的营收。

高端品牌有小南国、大董、新荣记等，中端品牌有外婆家、王品、呷哺呷哺等，它们不约而同地频频成立子品牌。这么做的根本目的是从迎合消费者细分需求出发，抢占市场份额，在为餐企增加营收的同时提升餐企的抗风险能力。

3、全渠道、全时段运营提升坪效当高房租、高人工已成为不可逃避的客观事实，越来越多的餐企开始“另辟蹊径”将曾经有限的用餐空间延伸至无限的消费场景，用有限的人工去完成更多的事情。

榴莲披萨开创者乐凯撒在2017年开始将战略重心调整至外卖，“超配团队”+“IT化、数据化、互联网化”的数字升级让乐凯撒完成华丽变身。如今的乐凯撒以“堂食+快闪+外卖+零售”模式快速趋向于真正意义上的全渠道运营；针对全时段运营，大家乐早在2014年就已提出。从超值早餐到午餐套餐，从下午茶到晚餐，分时段的特色菜单让大家乐突破了时间的限制。

当越来越多的餐企开始全面发掘全渠道与全时段运营的价值，便不难发现，可怕的不是“三高一低”环境，而是固步自封的品牌战略。

4、供应链打造占据重要占略地位西贝莜面村曾豪言要在未来开出10万家店，其创始人贾国龙曾在采访中表示其“终极梦想”是“开满全球每一座城市”。与此同时，贾国龙指出餐饮最终竞争的就是供应链。在西贝莜面村规模化的背后强调的亦是“供应链已先行”。

目前，西贝莜面村在北京、上海、深圳三地设有三个中央厨房。以位于闵行区的上海中央厨房为例，其可以满足上海80多家门店配料工作，其中包括70种加工料与200种原料。极大程度上的半成品化与完善的配送制度让西贝莜面村在优化出口效率的同时，亦保证了口味上的标准化。

时至今日，供应链之于餐企发展的重要性已经毋庸置疑。无论是打造自有的中央厨房还是采取外包模式，供应链打造已势在必行。并且，早已超越了采购业务的餐饮供应链，已经将加工制造、物流运输、平台建设、终端零售等环节囊括其中，形成更完善，更先进的支撑餐企发展的供应链模式。

5、新零售融入运营如今，随着海底捞、西贝莜面村、小龙坎等餐企的入局，新零售已不是什么新鲜词汇，越来越多的餐企开始通过新零售寻找新的利润增长点。

快餐品牌汤上功夫通过与电商平台的合作，创建了“搵野”互联网分销平台，汤上功夫所有的产品上架至该平台，消费者可通过平台下单后直接由农户发货，同时，也可在门店点单后现场制作，亦可在门店直接购买食材回去烹饪。汤上功夫打造的是“线下体验、线上销售”的新零售场景。

通过线下与线下的融合来完成人、物、场的重构，将餐饮业的线下消费无缝链接至线下，在拓展销售渠道的同时，亦为餐企新产品的开发提供了方向。

6、人才储备持续进行时没有健康规律的休假制度，缺少体面的薪资标准，餐饮业的特性使然，2019年，餐饮业依然是招工最难的行业之一。人才储备成为各大餐企面对的一大课题。

也有业内人士曾就餐饮业的人才储备问题展开讨论，其中，数次被当成典范分析的海底捞的人才制度就值得一提。比如，被网友们频频提到的“情感关怀”，海底捞为员工提供“保姆”，住房有专人负责保洁，换洗床单被套；每个月都会给优秀员工家里的父母寄钱等，让海底捞被网友们评为“家”一样的公司。

再比如，海底捞让员工“看得见希望”的晋升制度，师徒制的透明晋升制度，通过利益捆绑让师傅教得尽心，员工学得用心。

需要强调的是，在餐饮行业普遍品牌化、规模化的未来，餐企不仅需要实干的基层员工，同时，也需要能够刺激企业创新发展的高端人才。

参某说快餐被大众消费趋势推向了风口，新茶饮频受资本青睐，互联网营销、互联网+、消费升级、新零售等新词汇的来袭……餐饮环境的变化之快让餐饮人颇有些应接不暇。

很多传统餐饮人感慨餐饮不好做，“新”餐饮更不知从何做起。

事实上，参某认为，在餐厅发展与品牌进化的这条路上，可以不做融合了新零售、互联网+等创新举措的真正“新餐饮”，却一定要让自家的餐厅与企业在行业发展的洪流中跟随趋势不断做出变化，以不断的“新姿态”保持与提升竞争力。

欢迎在评论区写留言，与我们互动讨论！

原创声明：本文作者大筝，由餐饮界原创，转载请注明来源餐饮界（canyinj.com），违者将依法追究责任！

年以来，和府捞面接连陷入舆论漩涡。“预制菜争议”“高价格”等话题受到媒体和公众广泛关注。

　　7月初的一天，在上海虹口区一栋写字楼顶层，和府捞面创始人李学林在接受中国食品报社记者专访时，就热点话题进行了梳理和回应。

　　“我们以前在外滩办公，办公室能看到黄浦江景色，东方明珠和'擀面杖'。”李学林笑着介绍，“搬到这里办公虽然看不到外滩，每年却能节省上百万租金。我们把组织提效、供应链集采降本的成果让利给顾客。”

　　作为国内较早把卖面的餐厅装修成书房风格的品牌，和府捞面诞生起便大受欢迎。坐在书架旁吃碗面看会书，无论是体验感和调性，让消费者异常满足。而在资本市场，诸多大企业的追逐争投，也让传统餐饮人羡慕不已。

　　然而，随着整体消费环境趋于理性，中高端的价格定位成为和府捞面备受争议的因素，而被质疑为预制菜又令其一度成为热搜话题，受到了媒体和消费者的广泛关注。今年6月，和府捞面上线了新菜单，降价力度相当大。这一动作很快被媒体捕捉，和府捞面这次对自己“下狠手”也再次成为行业讨论的热点。

　　对于这一切，和府捞面及创始人李学林犹如成年人之间的一种社交关系，叫“已读不回”。

　　但，改变在悄然发生……

舆论风暴

　　和府捞面究竟是不是预制菜？

　　“如果把餐饮品牌提前在中央厨房加工的净菜、半成品及成品定义为预制菜，那么国内90%以上的连锁餐饮企业都是预制菜。”李学林说。根据今年3月市场监管总局等六部委印发的《关于加强预制菜食品安全监管?促进产业高质量发展的通知》明确解读，净菜、主食类产品、中央厨房制作的菜肴不属于预制菜范围。

　　今年和府捞面曾因被质疑是预制菜上了热搜，在吐槽、怀疑预制菜的同时，也有不少网友评论提到一碗面三四十块钱“吃不起”。

　　彼时，李学林觉得，身正不怕影子斜，每一碗面条是怎么研发出来的，原料来自哪里，浇头如何整锅熬制的，自己心里清楚。

　　随后舆论持续发酵，网络上各种揣测、好奇的声音不断，而李学林仍然对外界“三缄其口”。

　　一位他的多年好友说：“他那个人就这样，只知道用好食材、做好产品，就会埋头干事业，从不懂得营销自己。”

　　在拒绝了对外一切回应之后，李学林冷静地分析并自省——哪里出现了问题？

　　为此，他决定在全国范围内巡店调研，走入门店、走进消费者。经过两三个月奔波，李学林发现三年黑天鹅事件后，消费者对产品定义已经发生了深刻变化，刚需、理性逐渐成为主流，而和府捞面产品和价格带却不够丰富，没有满足更多顾客需求。他决定，降价并开发低价产品。

　　“就在隔壁会议室，为了降价这事我们开了好多次会，不论是股东还是高管，反对意见占绝大多数。”李学林回忆道，他们给我算一笔账，如果整体降价超过20%，但是客流没有增加的话，年营收将少几个亿，“没人敢冒这个风险。”最终，李学林还是顶着压力直接把价格打了下来。

　　同样为了降本增效，李学林把上海的总部从外滩搬到了虹口，每年节省租金上百万元。从总部到门店再到工厂，每一张纸、每一度电、每一笔差旅费能省则省。他表示，“从目前降本的效果来看，全年节省费用至少7000万元，想办法做到了降价提质、价格降低的同时，还引进了有机、绿色认证的食材。”

　　解决了价格问题，李学林决定近期开放中央厨房，邀请顾客了解和府捞面产品制作流程。

酒香也怕巷子深

　　李学林在接受采访时说，和府捞面产品早期定位中高端，但不是为了暴利赚钱，主要是工厂、食材、房租、员工、管理、经验六项成本导致。

　　工科出身的李学林做事喜欢追求效果。和府捞面也为此做出了普通餐饮人及消费者很难理解的诸多动作。

　　为了保持面条筋道口感，他坚持用巴西或澳大利亚进口面粉。即使三年黑天鹅事件期间，国产替代面粉也要优质的。皇冠的猪肉，安格斯的肥牛，有机的蔬菜，即便这些优质食材让客单价居高不下，他也从不对品质做出任何妥协。

　　只是，李学林误判了社交媒体时代的消费者心智，以为好原料好食材是吃出来的，而不是宣传出来的。

　　关于粉面产品中的配菜，对很多餐饮品牌来说，优质即可满足，但李学林的要求却更加严格。从产地新鲜直采，逐渐演变成合作种植的有机食材，不仅成本增加，也让很多员工难以理解为什么非要这样。

　　和府捞面总部一位员工表示，以前用这么多好食材，他却从不让大力做广告营销，现在也只是以店内和菜单露出为主。

　　降价不降质的同时，李学林正在通过集采优势，逐步提升有机产品的比例。“我们现在大米、醋等食材达到有机标准，有机、绿色、国家地理标志认证食品已经占比达到10%以上，未来会更高。”

　　有餐饮同行曾劝李学林，商业的目的是追求利益，只要能赚钱，何必那么较真？

　　“从和府捞面成立那天起，我就立了规矩，和府捞面可以降价，可以倒闭，但不允许在食材品质上打一丝一毫折扣。”李学林表态，“做餐饮就是做良心，做食品就是做德行。”

　　在接受中国食品报专访时，谈及食材源头管理的问题，李学林笃定地说，和府捞面从不采购任何来路不明的原料，这是内部铁律。

　　人们并不知道，早在成立初期，李学林便在全国各地寻觅厨艺高手，从国宴大师到地方菜系传承人，只要有特别技艺，就会纳入研发团队，至今已经积累了十数名国宴厨师及数十名知名厨艺大师，研发产品三千多款。

手机大佬转型餐饮

　　1994年，自动化专业毕业的李学林进入江苏南通一家国企工作。家族经商的优越条件，让他对每月六七百元的工资并不在意，努力工作的目的只是为了增加阅历。他描述，一个人几乎干了整个部门的活，每天有大把精力和体力，老同志们也乐得清闲，对小李的评价也就越来越好。

　　1996年，厌倦一眼看到退休生活的李学林决定正式下海，父母资助的三万算是启动资金。拿着这笔巨款，他决定进入手机行业。

　　“那时我判断，手机一定会成为生活必需品，就像今天的汽车，大部分家庭都会有。”李学林回忆着当年的商业眼光，依然很确信。

　　工科出身的他对电子元器件并不陌生，从手机维修店干起，0基础开始学习手机维修。这却很符合他的做事风格，从事任何行业或岗位，必须明白每一个流程或每一个原理。卖手机必须先了解手机。慢慢地，李学林发现，进口手机虽然质量好，但价格贵销售渠道有限；国产手机虽然质量一般，但却很符合普通工薪阶层需求。于是，他决定帮助国外品牌手打开机差异化销售渠道，再代理别人不愿意卖的国产手机。

　　今天看来早已常见的代理商战略，却让当年的李学林仅仅用了三年时间，便把3万本金变成了100万元，百分之三千回报。

　　“现在手机店用防盗拉线展示手机的方式，我在20年前就开始这样干，那时候的手机都放在玻璃柜台里，只有我店里的手机是直接展示在外卖体验。”他说。

　　大约十年后，李学林成为国内头部手机代理销售商，每年营收规模十几亿元，并拥有一个创新能力和组织架构完善的团队。

　　彼时，他却判断未来消费市场经历高速增长期后，一定会回归到刚性需求，手机竞争将异常内卷，有可能卖一部手机利润都不够吃个盒饭，转型迫在眉睫。

　　在李学林看来，餐饮行业将会是一个长盛不衰的刚需行业。任何经济环境下，吃饭是每一个人永远必须解决的问题。

　　与其他餐饮品牌创业历程不同，和府捞面创立初期就“家里有矿”。李学林带领团队考察各地餐饮市场数月后告诉创始团队，想开连锁并做出标准化，开店之前必须先建中央厨房，否则宁可不干。这个先建央厨后开店的动作，别说是十几年前的餐饮行业，即使放在当下，也足够疯狂。

　　“别人开店失败可能损失几十或几百万，那时候我们要是失败，损失的是几千万甚至上亿。”他感慨道。

　　就这样，和府捞面门店刚刚开业时，后端中央厨房总投资已经达到数千万元，堪称粉面赛道最贵的门店。

　　对于为什么要执念建中央厨房？李学林则表示，一个餐饮品牌敢在开店前先把后端供应链建好，只能说明是想踏踏实实做好品牌、做好产品，不是为了当一个网红店，赚一波割韭菜的钱。

　　而这种执念，还被强迫在和府捞面的管控体系中。

餐饮圈的互联网码农

　　在和府捞面江苏如皋总部，一个物联网数智化控制中心实时监控全国门店及中央厨房每个角落。

　　“每一家和府门店的温度、能耗乃至煮面炉换水时间等数据，总部控制中心实时监控。”李学林在受访时介绍，“每一份食材过期时间、废弃动作、员工操作规范，24小时监控巡查体系全部覆盖。”

　　为了打造一整套以食品安全、管控体系为目的的物联网数智化系统，早在七八年前，李学林没有采用其他餐饮企业买系统的逻辑，而是网罗一批互联网人才，一个一个代码敲出了整套系统。

　　和府捞面创立伊始，李学林对食品安全相当重视，他亲自定了沿用至今的三条规矩：不篡改产品工序、不使用不明原料、不使用过期食材。和府人称之为三条“特高压线”。无论谁触碰这三条红线，都必须一视同仁，严肃处理。

　　而为了解决供应商食材农残药残可能超标的问题，李学林采购了多台高标准检测设备，每台价格动辄数百万元，堪称实验室级别的检测。

　　“以门店废弃食材为例，以前我们到期卖不完的食材报废时必须两个人在场，一个拍摄，一个废弃，然后传入云存储。”李学林介绍，“现在监控员工废弃食材全部靠智能化监控设备，每天进了多少货，卖了多少，哪些该过期了，这些数据我们监控中心实时掌握，避免有人存在侥幸心理。”

　　“如果煮面机水温没达到温度标准，总部系统通过物联网都能够形成实时监测，总部指令能够实时到店里。”他说。

　　把一家餐饮门店硬生生对标成了互联网科技企业，在李学林看来仍然不够，“我们正在准备打造更先进的物联网数智系统，未来一颗有机菜从源头出来如何到中央厨房，又如何加工进入门店，一包浇头是哪个员工制作的，用什么温度运到店里，又在店里储存了多久，和府捞面有能力做到全链条可追溯。”

　　一个餐饮老板把互联网公司的能力变成了餐饮标准，李学林一马当先。

　　没有科技与狠活，动作标准高到离谱的和府捞面还能赚钱吗？

赚钱能力一直都在

　　根据控股股东绝味食品公布相关数据，黑天鹅事件三年和府捞面累计亏损约7亿元，遭到很多网友吐槽，一时间流言四起，就连曾经追逐的资本们也对李学林及和府产生质疑。

　　对此，李学林通过中国食品报做出回应，这也是面对外界质疑声音的公开回应——

　　“三年黑天鹅事件期间，和府捞面亏损原因主要是门店营业时间大幅缩减导致营收急剧下滑，20年单月营收最高时同比下跌90%，即使这样也保证员工工资及不裁减人员。”

　　2023年，和府捞面营收再次突破20亿元，净利润数千万元，截至中国食品报社记者对其专访时，门店数量已经突破650家，今年新开店规划超100家。

　　李学林认为，和府捞面不是网红餐饮，盈利能力不会“玩”几年就消失了，随着降本增效计划逐步实施，不仅持续盈利能力会增强，开店数量也将会稳步进行。

　　“去年一年，我们开店数量达到200家，整体运营状况基本很稳定，现在餐饮行业内卷这么严重，消费急剧降级，我们的策略是高质量开店，高质量运营，如果不能够持续盈利，随时踩刹车。我们不可能持续开店，现在谁会赔本赚吆喝呢？”他说。

　　和府捞面成立至今12年，累计升级门店模型14次，有时甚至一年调整三四次。李学林坦言，这么多年来，我跟和府实际上一直在引导餐饮市场的变化，并不断做出调整，目的就是为了做得更好。“现在时间充分证明，十几年走过来，我们不仅没有被淘汰，还活得越来越强大。”

　　对于当下内卷的餐饮市场评判，李学林既没有某些餐饮老板的悲观论调，更没有因为活得好而盲目乐观。在他看来，想在餐饮内卷中活下去且想做好长期生意，解决效率和成本问题才是出路。“国内多数餐饮企业长期以来在人力、运营等方面效率始终不高，供应链等成本也无太大优势，一旦进入存量市场博弈，就会非常麻烦。”

　　“只有提升效率，有效控制成本，让普通餐饮成为大众刚需，一个餐饮品牌才有机会长期活着。”李学林认为。

　　餐饮不是一门暴利生意，每一家餐厅的投资都应该是一个长期主义。做品牌和做人也是一样，和府捞面不会只追求卖几碗面开几家店，而是如何让顾客更满意，让食品更安全，让产品更优质，做人也是同样道理。

　　李学林表示，以前有人说和府捞面开遍全球万店计划是不切实际的口号，如今他仍然朝着这个“口号”在努力。

　　“海外布局的店，早就在路上。”

（程伟）