今在零售行业，随着房租、人工成本的增高，以及线上销售的冲击。线下实体店的生意也变得越来越难做。面对这样的困境商家如何做呢？聪明的商家结合线上线下，进行新零售场景模式。

智能餐厅自助点餐机-_新零售自助收银机_无人便利店_图像识别_广州方派科技

很多商家使用新零售自助收银机，顾客选购货物完，在自助收银机前用商品条形码对准收银扫描窗口，屏幕会自动呈现商品数量、价格、名称。确认无误后，打开手机微信/支付宝支付，下单完成后即可提货走人。这种自助结算方式的出现，既方便了顾客，使顾客享受高效便捷的购物乐趣，同时也减少了商家人员成本的支出。越来越受到广大商家的爱戴。

除此之外，新零售自助收银不仅仅局限于整个便捷的操作性能，在收银系统上还具有数据分析功能，通过记录商品销售排行、营业额、会员统计等记录数据，可以了解到顾客真正的需求所在，对商品做出相应调整；并且进而提升品牌价值。

智能餐厅自助点餐机-_新零售自助收银机_无人便利店_图像识别_广州方派科技

商家开启新零售自助收银模式，使顾客和收银员的角色进行转换，让顾客免于排长队的痛苦，提高顾客收银效率，对于商家而言，自助收银机不仅是提高超市收银效率的利器，在提高收银准确性、降低客诉率方面也起到了积极作用。

超市自助收银机

餐饮老板向小编抱怨，上个月有客人在餐厅用餐，因为服务员说了句“不知道”就忽然生气，然后大吵大闹，当时正是用餐高峰期，非常影响生意。虽说是连锁餐企，但是总部并没有服务员的相关培训，到底该怎么做呢？

服务员既是销售又是客服，直接影响客单

一个优秀服务员就是的餐厅门面，需要身兼销售、客服两种职务，完成多卖、少赔的目标。

在服务过程中通过经验及话术来引导客人点单、处理客诉问题，其中话术尤为重要，对客单有直接影响。

虽说如今有各种新技术接入，例如自助排号、扫码点餐、机器人送餐、收餐，但在线下门店就餐仍旧少不了人情味，没有人情味的餐饮是没有灵魂的餐饮，而人情味最直接的体现就是服务。

虽然我们无法直接“改造”服务员的思维，但可以通过话术间接引导，让服务员熟悉应有的“待客之道”，这类似于武侠小说中修炼武功，先学套路，后修内功。

“服务员必备话术15问”，餐厅营业额蹭蹭涨

还要多久才有位置啊？

错误回答：估计还得十几分钟/半小时。

建议回答：不好意思先生/女士，今天人确实有点多，您先在休息区等候一下，给您倒杯茶，马上确认等位时间。

我们6个人，还有位置吗？

错误回答：不好意思，已经满了。

建议回答：实在抱歉，现在已经没有位置了，排队大概需要X分钟，为了表示歉意送您一张XX券，欢迎您下次使用。

你有什么推荐的吗？

错误回答：XXX是我们的特色菜。

建议回答：我们特色菜品是XXX，XX口味，顾客评价都不错，价格也适中，您可以尝试一下。

有什么喝的？

错误回答：啤酒、白酒、可乐、果汁都有。

建议回答：您点的辣菜比较多，可以试试我们的果汁/豆奶，解辣又有营养。

隔壁家这道菜比你们量大啊！

错误回答：但是不如我们的好吃。

建议回答：哦，您说的是在XX家吧？听说他们的量确实不小，改天我们去学习一下，但我们的菜很多顾客吃了反馈都很好，您尝尝也给我们点评下吧。

这道菜怎么这么贵？

错误回答：还好吧，大致都是这个价格。

建议回答：这道菜我们选用的是XX地方的食材，成本自然要高一些，但是口味比本地产的好很多。

服务员，我们的菜怎么还上不来？

错误回答：稍等，我再去催下。

建议答一：先生，这道菜需要蒸/炖够XX分钟，不然没办法完全入味，我再去催下，确保第一时间给您上来，请您再稍等一下！

建议答二：不好意思先生，我去看下什么情况，马上给您回复。（与后厨沟通后）您好先生，已经通知厨房加快了，马上上桌！

服务员，这道菜怎么这么咸？

错误回答：可能后厨多放盐了吧，帮您换下。

建议回答：（另拿一套餐具试尝一下，确认是否真的多放盐）不好意思，确实是咸了，我们的失误，这就让后厨再给您做一份，为了表示歉意，赠送您一份果汁，希望不要影响您的就餐心情。

这道菜分大小份吗？

错误回答：是的，大份比小份多二两。

建议回答：是的，大份四两，小份二两，小份对男士来说可能吃不饱。

服务员帮我撤下空盘吧。

建议回答：好的先生/女士，您喜欢这道菜的话再帮你再点一份吧？

服务员，这菜里吃出头发了！

错误回答：稍等，我去叫下店长。

建议回答：实在不好意思，这份马上重新再做，影响了您的就餐心情，一会再送您一份水果/饮品，表达我们的歉意！

这道菜能帮我打包吗？

错误回答：可以，请稍等。

建议回答：可以，请问您需要几套餐具？我帮您一起放进去。

在哪结账？

错误回答：在门口吧台那边。

建议回答：您跟我来，这次是我为您服务，有不周到的地方还请多多指教，欢迎您下次再来！

我这张优惠券为什么不能用？

错误回答：已经过期了/您不符合条件。

建议回答：感谢您来本店消费，但这张优惠券券已经过期/不符合消费条件，为了表示遗憾，可以赠送您一个水果盘/饮品，请您下次注意使用条件。

你们这有停车券吗？

错误回答：有的，请稍等。

建议回答：有的，这是停车券，还有一张是我们的优惠券，欢迎您下次再来。

餐饮是个勤行，苦心经营的店最终呈现可能就在服务员的几句话之间产生偏差，比起遇到奇葩顾客更让人难以接受和难以置信的，可能是自家服务员的素质。

用话术提升服务规格，用培训提高待客能力，餐饮业的培训常办常新。

衡量一个酒店服务生是否优秀，除要看是否具备一定的专业知识及能力和微笑友好的服务态度两项“硬指标”外，还要看在下面10个方面是否具有多种服务技能体现；也就是说，一个优秀的酒店服务员，除具备专业化、流程化、个性化服务品质外，下面10项服务体现更是一种超越自我、追求卓越的表现。

真情服务

在对客服务中，热情不能少，真情更可贵。热情很容易做到，要做到真情自然流露在服务的全过程中，可没那么容易，搞不好还会弄巧成拙，画蛇添足。

所谓真情服务，就是要求每一个服务生把客人当作自己的亲人一样看待，真心实意、心甘情愿地为他(她)服务，发乎情、发乎心、不矫柔做作，不惺惺作态，一切在自然而然中体现好客之道和服务技巧。

随时服务

也叫随机服务。酒店在对客服务中，有量化的服务分工、服务流程、服务标准、服务时限，这些是构成做好服务的基本内涵。但如果是仅仅囿于条框的服务体系而生搬硬套、墨守成规，服务的价值就会大打折扣。

例如：客人问正进行餐饮服务的服务生，酒店医务室如何去?服务生借手头活忙而随手一指随便应付一下就了事，客人就会对先期好的服务印象留下遗憾甚于反感，这是服务生随时服务意识不强的表现。

因此，可以说，随时(机)服务又是一种主动服务的表现，是规范化服务程序中没有固定公式的服务。

超值服务

每一个客人进入酒店消费前，心中都装着一个期待值，例如期待饭菜可口，物美价廉;住的卫生、舒适安全;娱乐项目齐全，富有特色等等。

如果这些基本的期待值能够得到满足，算是初步完成了店方与客人的心理融合和价值认同。如果在次期间或第二次光顾的时候，我们能够做到出品更好、服务更周全、服务项目更精彩，甚至包括能够记住客人的名字和固定消费偏好等。

客人就更会有物超所值的感觉，久而久之，该客人必定会成为酒店的固定而忠诚的客户。

精细服务

书画说“细微之处见精神”，酒店服务无大事，多是一些细微琐碎小事，小事做细做精才能达到做好，做不细做不精就可能做不好。

因此在细微之处精下功夫，是每一个优秀服务生必须锻炼的一门功课。某酒店的客房服务员在碰到外地客人询问“XX地方如何去时”，不是简单地指一下方向和道路就了事，而是拿出一份市内地图，详细介绍其方位、坐车路线、里程数、可能碰到的相同地名或相似建筑物名称等，令客人一目了然，倍感细微和精确之至。

距离服务

酒店服务不仅要热情，而且要得体，要能够把握服务的分寸和距离，该到位时要在位到位，该保持一定距离时应该坚持做到距离服务，既不太近也不太远。

例如：两情侣在西餐厅举行烛光晚餐，两个服务生一左一右站在边上“殷勤”备至，一会儿加水，一会儿换碟，弄的两情侣兴趣索然、扫兴而归……距离产生美，太近或太远都是不适宜的，掌握得好与不好是衡量服务生是否灵活与优秀的标准之一。

隐形服务

在服务过程中，我们既要提供有形的服务，又要提供无形服务或隐形服务，也就是说，在一些特定的服务过程中，隐形服务更能满足和照顾客人的潜在需求，比有形服务更能体现组中客人隐私、传扬酒店品质的作用。

例如上面所讲的卫生间服务;还有例如利用客人去吃晚饭之机开夜床，就比客人在时开夜床效果要好得多;如此时再带送一支玫瑰放在床头，效果就更好，比当面送一大束花的效果还要好，浪漫与温馨在不经意间表露无遗，怎不令人难忘呢?

贴心服务

服务虽有距离、间隔、频率、标准之分，但有一点不能因为服务形式与内容不同而疏忽的，那就是贴心服务。

无论客人老幼、男女、国籍不同，但都有一个共同的愿望：盼得到酒店服务生的贴心服务。比如某酒店有个服务生发现一位年轻女客人情绪低落，按正规服务程序来讲，服务员可以不予过问，但该服务员，一边拉家常、套近乎，最后得知该客人因失恋而买了很多安眠药企图在酒店殉情……最终贴心的服务让客人打消了念头。

婉拒服务

世界上任何再大知名的酒店，在满足客人的需求方面，不是无限度的，而是有限度的。那么对于提供不了的服务需求，优秀的服务生会使用委婉的拒绝艺术，而不是简单而生硬的告之：“没办法做到”、“酒店没有这项服务”、“不可能提供”等。

例如，笔者就曾目睹这样的场面：某外国客人要求楼层女服务员帮找一个小姐，该服务生虽然感到脸红，但并没有简单的回答说：“不行”，而是婉言道：“先生，对不起!在中国提供这样的服务法律是不允许的，也是不道德的，请自重吧!”理性的约束，温馨的拒绝，外国客人并没有因为满足要求而责怪服务生，可见，婉拒服务也是优秀服务生一项重要修炼。

远程服务

不要以为酒店所提供的服务都是即时服务、当面服务，殊不知，在当今信息化时代，酒店也有远程服务的义务和内容。

例如，客人通过互联网上预订、远程电话预订、传真预订、第三方预定等，虽然见不了面甚至信息交流不对称，但其服务的快慢与好坏同样影响酒店的品质与品牌。

因此在此过程中，一个优秀服务生不仅能够当面做好服务工作，而且同样能够充分选用先进的营销网络及时做好远程服务，为酒店创造无限商机和赢得客人赞誉。

错位服务

虽然旧点服务分工明确，各司其职，但有时又避免不了交叉服务的可能，因为客人的即时消费意向可能发生在酒店某时某地某种情境下，这个时候，酒店就会出现错位服务现象。如果缺乏一定的应变能力和专业知识的话，服务升就有可能手忙脚乱，疲于应付，错失酒店赚钱的好机会。

例如：某酒店公寓客人兴趣之所至，突发奇想，要在公寓里摆一桌酒席招待来访客人，要求餐厅出菜肴，公寓服务员服务，按说公寓服务生对端盘子之类非“专业对口”，但该服务生综合平时、了解和看到的餐饮服务竞赛内容和服务技巧，服务起来细心认真，似模似样，岁有不足，但还是超出了客人的想象，满足了客人的愿望。

所以，一个优秀的服务生，先是专才，然后是全才。当然，错位服务情非得已，不可乱用。

果你正在经营一个餐饮门店，作为店老板或者店长，你应该关注哪些数据？

本系列文章列举十一种店长必须关注的数据，其中一到五是结果层面的，六到十一是分析层面的。本文来解析分析层面数据的六、七。

库存管理要关注安全库存和库存周转率

（六）看库存

内容：①根据营业情况设定合理的安全库存；②控制合理的库存周转率。

安全库存不是拍脑袋想出来的，而是计算而来的。安全库存总额大约应控制在折前营业额的6%左右，即：

安全库存总额＝折前营业额×6%

具体物料的安全库存＝物料实际用量×6%

＝（上期盘点剩余＋本期入库－本期盘点剩余）×6%

首先分析安全库存总量是否合理，这关系到资金在库存上的占压情况。确保安全库存总量合理的情况下，再来设定具体物料的安全库存。

根据淡旺季不同，安全库存也应根据同期数据进行适当调整。设定好安全库存之后，即可通过“安全库存分析”来进行库存超预警的分析，字段如下：

品项、单位、安全库存、当前库存、安全库存、超线量（高于或低于安全库存）

如果当前库存高于安全库存，则需要结合库龄分析进行滞销库存的处理；

如果当前库存低于安全库存，则应进行补货，防止沽清。

结合“库龄分析”（在先进先出模式下，自入库之日起尚未出库的库存还剩多少），可以进一步分析库存商品的滞销情况，字段如下：

品项、单位、当前库存、1天内库存、3天内库存、7天内库存、15天内库存……

库存的补货周期和补货量，则与库存周转有直接关系。过慢的库存周转会导致流动资金占压，过快的库存周转则断货风险过高。

衡量库存周转是否合理，最科学的方式是用库存周转天数来对比订货周期。

某种物料的平均库存量＝（该物料的年初库存金额＋该物料的年末库存金额）÷2

某种物料的库存周转次数＝（该物料的全年出库总额÷平均库存量）

某种物料的库存周转天数＝365÷库存周转次数

在计算出的库存周转天数的基础上，乘以1+安全库存比6%，则应该等于订货周期。

如果发现计算结果比订货周期更大，则说明订货周期太短，可以适当延长订货周期（同时增加订货批量）；如果发现计算结果比订货周期更小，则说明订货周期过长，可适当增加订货频率（同时减小订货批量）。

当然以上计算，并没有考虑到季节性波动、价格波动、战略采购等，实际操作中应综合考虑这些因素而决定订货周期和批量。

另外，通过采购占销比比可以更简单的进行订货量合理性的分析。

采购占销比＝采购金额÷折前营业额

理论成本率＝1－理论毛利率

如果采购占销比＋安全库存比 > 理论成本率，则有可能过量采购；

如果采购占销比＋安全库存比 < 理论成本率，则有断货风险。

但采购占销比只能衡量库存总量周转，如果一旦发生问题，依然还是要采用库存周转天数来计算具体物料库存与采购的合理性。

餐饮经营的三座成本大山：原料、人力、房租

（七）看成本

内容：①通过“用量分差”控制食材浪费；②通过“千元用量”控制物料浪费；③通过“合理配比”控制人力投入。

餐饮成本的三座大山是食材、人力、房租，其中食材和人力是可以通过运营手段来进行优化的，因此应着力关注这几方面。

对于食材来说，凡是能够计入到成本卡的，尽可以通过“用量分差”来进行成本控制。

某种原料的理论消耗＝该原料所在菜品的销售份数×该原料在该菜品成本卡的标准用量

某种原料的实际消耗＝该原料上期盘点数量＋该原料本期入库数量－该原料本期盘点数量

某种原料的用量分差＝该原料的理论消耗－该原料的实际消耗

如果用量分差为正，则说明实际用的偏少；如果用量分差为负，则说明实际用量偏多。

但无论是正数还是负数，都是应该控制的。如果分差为正，则有可能出品投量偏少，引起客诉；如果分差为负，则是原料浪费的重要标志，应仔细检查出成率、净料率、原料品质、加工工艺、人为损耗等问题。

某种原料的用量分差率＝该原料的用量分差÷该原料的理论消耗

用量分差率的行业标准是控制在±2%，中餐门店可放宽至±3%，快餐门店则应严格控制在±2以内。

无法纳入成本卡管理的物料，应通过千元用量进行控制

对于无法纳入成本卡管理的物料，应通过千元用量进行控制，例如餐巾纸、牙签、包装袋、自助调料等。

某种物料的实际消耗＝该物料上期盘点数量＋该物料本期入库数量－该物料本期盘点数量

某种物料的千元用量＝该物料的实际用量÷折前营业额×1000

由于无法通过理论与实际进行对比，因此千元用量对比主要看同期对比和趋势对比。因为千元用量已经将客流和营业额拉平，因此对于同种物料，千元用量的同期数据不应偏离过大。而对于同一期间内，同种物料在每一周或每一月的千元用量应该是均衡的，不应有太大波动。如发现异常波动，则应追查原因。

对于人力成本，主要考虑两个方面，其一是人力配置，二是员工餐投入。

人力配置方面，在门店基础布局动线合理的情况下，非节假日正常营业时段，一个班次的人力总数配置参考：

西式快餐（炸鸡汉堡，叫号取餐）门店人数＝台位数÷3

中式快餐（盖饭、面馆等，送餐到桌）门店人数＝台位数÷2

火锅店、家常菜门店人数＝台位数

正餐门店人数＝散台数×（1+0.星级）＋包厢数×（1.2+0.星级）

以上人力配置包含店长、迎宾、服务、收银、传菜、后厨等所有岗位，具体岗位的数量根据实际情况进行调配，在本文中就不做过多赘述。在此标准的基础上，人力费用总成本控制在折后营业额的18%以内。

对于员工餐来说，无论是单独采购原料，还是混用原料，员工餐原料都应该单独进行管理。

第1步：员工餐领用

第2步：月末没有用完的员工餐原料，进行假退料处理

第3步：计算员工餐实际消耗＝领用量－假退料量

第4步：人均员工餐成本＝当月员工餐实际消耗成本÷当月出勤人日总数，单位：元/人·日

人均员工餐成本计算出来后，只要看是否超标即可，超标则降低标准，不超标则提高标准，确保员工吃饱吃好不浪费。

对于餐饮经营成本三座大山中的最后一座——房租成本，在第一篇中已经有所阐述。由于房租成本属于固定成本，无法在过程中进行优化，因此本文只在赘述一下房租的参考占比，顺便汇总一下成本占比参考。

食材成本：一般在实收营业额的45%～50%左右

人力成本：一般不能超过实收营业额的18%

房租成本：一般控制在实收营业额的4%～5%左右

机动费用：一般控制在实收营业额的17%左右，其中包含广告推广费用

税额：不考虑所得税，小规模纳税人一般是实收营业额的3%左右

净利润率：一般是7%～9%左右